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2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

6. Integration des Wirkungsmanagements von IT-Systemen in Projektmanagement, Software-Engineering-Vorgehensmodelle und IT-Management

verfasst von: Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert

Erschienen in: IT-Systeme wirtschaftlich verstehen und gestalten

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Das Wirtschaftlichkeitsmanagement von IT-Systemen gehört zu den Kernaufgaben des Managements, die näher zu untersuchen sind, sofern wirtschaftliche Handlungen in Betrieben aus einer erkenntnis- und gestaltungsorientierten Perspektive untersucht werden sollen. Es wurde aus den vorhergehenden Kapiteln deutlich, dass das Wirkungs- und Wirtschaftlichkeitsmanagement von IT-Systemen viele unterschiedliche Themenfelder umfasst und in etablierte Managementfelder noch nicht hinreichend integriert ist. Aus einer problemorientierten Wirtschaftsinformatikperspektive sind denkmögliche Problemanlässe, die ein Wirkungsmanagement erfordern, die Entwicklung von Software, die Auswahlentscheidung für Software, die Einführung von Software, die Dimensionierung der eigenen IT, das Outsourcing von IT-Dienstleistungen, etc. Das Projektmanagement, das Software Engineering und das IT-Management sind dabei von besonderer praktischer Bedeutung bei der Erstellung und Einführung von IT-Artefakten, sodass Integrationsnotwendigkeiten und -möglichkeiten zu diesen zunächst erörtert werden sollen. Das Software Engineering und das Projektmanagement fokussieren zwar die Erfüllung der Zeit-, Budget- und inhaltlichen Anforderungen, vernachlässigen aber die angestrebten Wirkungen und Wertbeiträge der IT-Investition. Die Wirkungen der Informationssysteme werden häufig weder bei der Ex-Ante-Investitionsentscheidung berücksichtigt noch über den gesamten Projektverlauf hinweg überwacht. Das IT-Management umfasst die Aufgaben, die für das Management der IT in einem Unternehmen erforderlich sind. Hierzu werden je nach Autor unterschiedliche Untergliederungen vorgenommen, in denen Wirkungsaspekte allerdings nur unzureichend gewürdigt werden.
Fußnoten
1
Es werden in der Literatur auch andere Phasen als allgemeingültig bezeichnet wie Vorbereiten eines Projekts, Initiieren eines Projekts, Lenken eines Projekts, Steuern einer Phase, Managen der Produktlieferung, Managen eines Phasenübergangs, Abschließen eines Projekts bei PRINCE2, vgl. Axelos (2013, S. 25), Beginnen des Projekts, Strukturierung und Vorbereitung, Durchführung der Arbeit und Beenden des Projekts, vgl. PMI (2008, S. 18), oder je nach Domäne eine Vielzahl unterschiedlicher Phasenmodelle. Diese Betrachtungen sollen hier nicht weiter vertieft werden, da mit dem nachfolgenden Kapitel die Vorgehensmodelle des Software Engineerings die Zielsetzung allgemeingültiger Modelle für den hier fokussierten Anwendungsbereich des Wirkungsmanagements besonders gut wiedergeben.
 
2
Vgl. Madauss (2020, S. 44–45), und die dort zitierte Literatur, DIN 69901-5:2009-01 (S. 11) sowie Meyer und Reher (2020, S. 2), und die dort zitierte Literatur.
 
3
Zum Multiprojektmanagement vgl. Kunz (2007), Dammer (2008), Seidl (2011) sowie Bea et al. (2020, S. 518–646). Zum Projektportfolio Management vgl. auch Hirzel et al. (2019). Besonders im Kontext dieser Ausführungen sei dabei auf die Diskussion der Projektwerttreiber bei Bea et al. (2020, S. 534) hingewiesen, die für die Bewertung der Projektbedeutung und damit die Projektportfolioplanung relevant sind. Auch Kunz (2007, S. 107–110) setzt sich mit der Priorisierung der Projekte auseinander. Dabei werden die Einzelbewertung und unterschiedliche Projektbündel mitsamt ihren Interdependenzen in der Bewertung unterschieden. In keinem der Ansätze wird differenziert auf das Wirkungsidentifikationsproblem und dessen Erfassung eingegangen.
 
4
Vgl. Gemünden (2008, S. VI).
 
5
Vgl. etwa Resch (2020, S. 44).
 
6
Zur Organisation des Multiprojektmanagements vgl. Dammer (2008, S. 28–35) sowie Kunz (2007, S. 219–225).
 
7
Im IT-Projektmanagement wird auch zwischen den Kriterien Zeit, Qualität und Budget unterschieden, hier in Anlehnung an Bea et al. (2020, S. 32).
 
8
Vgl. Maes und van Hootegem (2019, S. 728), und die dort zitierte Literatur.
 
9
Vgl. Lewin (1947) sowie Lewin (1951). Der Ansatz wurde später von Bullock und Batten (1985) zu einem Vier-Phasen-Modell modifiziert. Dabei sind beide Ansätze „normativ“ in dem Sinne, dass sie von einer Planbarkeit und grundsätzlichen Objektivität und Richtigkeit der Veränderungen ausgehen, die im Diskurs durch einen Konsens hergestellt werden können.
 
10
Vgl. Deetz (1996) sowie Alvesson und Deetz (2006).
 
11
Es wird hier die Einschätzung vertreten, dass die lange Zeit dominante rationale Perspektive auf Strategie und Kultur nicht aufrechterhalten werden kann, auch wenn nicht der „Unplanbarkeit“ gefolgt wird. Allerdings ist in einer Entscheidungssituation unter Unsicherheit, die infolge der neuen digitalen Möglichkeiten konstatiert wurde, zu beachten, dass es viele emergente Phänomene gibt, die Mintzberg bereits in seinen strategischen Managementansätzen propagiert hat. Diese auch im Wertbeitragsmanagement und bei der Verzahnung mit dem Change Management zu untersuchen, wird weiteren Forschungsarbeiten vorbehalten bleiben.
 
12
Vgl. Balzert (2009, S. 17).
 
13
Vgl. Bremer (1998, S. 33–34).
 
14
Sommerville (2016, S. 19).
 
15
Sommerville (2016, S. 21).
 
16
Ehemals wurde die Softwareentwicklung mit zwei Schritten beschrieben: Code schreiben und Codeprobleme fixen. Problematisch an diesem Ansatz war, dass die Anforderungen der Nutzer oftmals in den Hintergrund gerieten, die Struktur des Codes so unübersichtlich war, dass das Fixen immer teurer wurde und die nicht vorhandene Vorbereitung für Tests und Modifikationen machten das Fixen ebenfalls teurer, vgl. Boehm(1988, S. 62–63).
 
17
Vgl. Kuhrmann und Linssen (2014, S. 17).
 
18
Vgl. Royce (1970, S. 329–330).
 
19
Vgl. Boehm (1988, S. 64).
 
20
Vgl. Bröhl und Dröschel (1995).
 
21
Vgl. Martin (1991).
 
22
Vgl. Beynon-Davies et al. (1999, S. 222) sowie Balaji und Murugaiyan (2012, S. 27).
 
23
Vgl. Boehm und Bose (1994, S. 60).
 
24
Vgl. Broy und Rausch (2005, S. 222).
 
25
Vgl. Pohl (2010).
 
26
Vgl. Sullivan et al. (1999, S. 217) sowie Biffl et al. (2006, S. 67–68).
 
28
Vgl. Sommerville (2016, S. 75).
 
29
Vgl. Sommerville (2016, S. 74).
 
30
Vgl. Mahanti et al. (2012, S. 1253) sowie Vijay Anand und Dinakaran (2016).
 
31
Vgl. Sommerville (2016, S. 73–74).
 
32
Vgl. Balzert (2009, S. 89–95).
 
33
Vgl. Sommerville (2016, S. 44).
 
34
Vgl. Albrecht (2020, S. 101). Für eine vollständige Auflistung der möglichen Anwendungsbereiche vgl. Akinsola et al. (2020, S. 318–319).
 
35
Vgl. Vijayasarathy und Butler (2016, S. 87).
 
36
Vgl. Vijayasarathy und Butler (2016, S. 87).
 
37
Vgl. Vijayasarathy und Butler (2016, S. 87–88).
 
38
Berg et al. (2014, S. 30).
 
39
Vgl. Royce (1970, S. 323) sowie Hoffmann (2013, S. 494).
 
40
Die IT-Adäquanz wird in den Vorgehensmodellen bezüglich einer Intra- und Inter-IT-Adäquanz nicht unmittelbar adressiert, allerdings existieren in dem Umfeld des Software Engineerings Literaturquellen, die diese Themen adressieren.
 
41
Vgl. Krcmar (2015) sowie Resch (2020).
 
42
Zarnekow und Brenner (2004, S. 4–5), zitiert nach Hofmann et al. (2010, S. 1). An dieser Stelle sei angemerkt, dass der Begriff „IT-Management“ sich überwiegend in der praxisnahen Literatur entwickelt hat, vgl. Krcmar (2015, S. 90), aber oftmals sowohl in der Theorie als auch in der Praxis synonym mit dem Begriff „Informationsmanagement“ verwendet wird, vgl. Hofmann et al. (2010, S. 1).
 
43
Dabei soll der Ansatz von Resch stellvertretend für diverse Arbeiten zum IT-Management herangezogen werden, da nur eine grundsätzliche Diskussion des Wirkungsmanagements im IT-Management erfolgen soll, nicht eine Auseinandersetzung um die Unterschiede zwischen den diversen Auffassungen dessen, was zum IT-Management gehört.
 
44
Vgl. Krcmar (2015, S. 107–108).
 
45
Für weitere Modelle vgl. Hofman et al. (2010) sowie Heinrich et al. (2014). Hofman teilt das IT-Management in die Bereiche IT-Strategie, IT-Organisation und das IT-Personal, Management von Anwendungssystemen, IT-Sicherheit, IT-Recht, IT-Controlling und IT-Governance auf, während Heinrich et al. (2014), eine zusätzliche Einteilung anhand der drei Managementebenen strategische, administrative und operative Ebene vornehmen.
 
46
Vgl. Resch (2020, S. 43–158).
 
47
Vgl. Hofmann et al. (2010, S. 24) sowie Tiemeyer (2011, S. 22).
 
48
Tiemeyer (2011, S. 22).
 
49
Krcmar (2015, S. 473).
 
50
Vgl. in diesem Sinne auch Krcmar (2015, S. 497–499).
 
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Metadaten
Titel
Integration des Wirkungsmanagements von IT-Systemen in Projektmanagement, Software-Engineering-Vorgehensmodelle und IT-Management
verfasst von
Reinhard Schütte
Sarah Seufert
Tobias Wulfert
Copyright-Jahr
2022
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-34616-4_6

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