Integratives Kostencontrolling

Die Steuerung von Unternehmen gewinnt durch die Veränderungen in den fertigungstechnologischen Rahmenbedingungen, die Veränderungen in den Märkten sowie die Veränderungen in dem Verständnis von Unternehmens-grenzen zunehmend an Komplexität. Um dieser Komplexität adäquat begegnen zu können, reagieren Unternehmenseigner vielfach mit einer modifizierten Aufgabenverteilung, indem sie Verantwortungen an dezentrale Einheiten delegieren. Im Spannungsfeld Dezentralisation versus Zentralisation ist das optimale Verhältnis der Teilung mit durch die dem Eigner zur Verfügung stehenden Instrumente der Unternehmensführung determiniert. Hier gilt es, auf zwei wesentliche Problemfelder, die Entscheidungsunterstützung und die Verhaltenssteuerung, Bezug zu nehmen: Da jegliche Unternehmensführung stets in aktiven Entscheidungen mündet, muss das obere Management zum einen mit Instrumenten versorgt werden, die geeignet sind, diese eigenen Entscheidungen zielgerichtet zu unterstützen. Zum anderen setzt die Delegation — und damit die Überführung eigener, zentraler in fremde, dezentrale Entscheidungen — voraus, dass Instrumente bereitstehen, durch die sichergestellt werden kann, dass auch diese Entscheidungen im Sinne der zentralen Einheit getroffen werden. Folglich muss auf das Verhalten der dezentralen Einheit steuernd eingegriffen werden können.

Die betriebswirtschaftliche Beschäftigung mit dem Begriff der Kontrolle kann auf eine lange Tradition zurückblicken². Während in frühen Arbeiten die Erörterung und Abgrenzung der Begriffe Kontrolle, Überwachung, Prüfung und Revision im Vordergrund stand³, wird daneben in der jüngeren Literatur die Zuordnung der Kontrolle zur Führungsfunktion von Unternehmen betont⁴. Ferner ist der Kontrollbegriff Gegenstand system-⁵, entscheidungs-⁶ und informationstheoretischer⁷ sowie verhaltenswissenschaftlicher^s Betrachtungen⁹.

Entsprechend der unterschiedlichen Controlling-Konzeptionen ist auch das Verständnis der Controlling-Instrumente äußerst heterogen. So werden z.B. aus induktiver Sicht des Controllings vor allem Abweichungsanalysen und Systeme der Kosten- und Erlösrechnung zu den Controlling-Instrumenten gezählt. Demgegenüber beansprucht die ewinformationsversorgungsorientierte Controlling-Konzeption beispielsweise die Informationsbedarfsanalyse, integrierte Systeme der Erfolgsrechnung sowie individuelle Berichtssysteme als ihre Instrumente. Die planungs- und kontrollorientierte Konzeption bezieht sich auf alle Instrumente der Planung und Kontrolle¹³⁹, wohingegen sich die koordinationsorientierte Konzeption auf Koordinationsinstrumente beschränkt.

Die nachfolgend entwickelte Integration der in Kapitel 3 vorgestellten Koordinationsinstrumente richtet sich an einer spezifischen, prozessualen Vorgehensweise aus, die vorab kurz umrissen werden soll. Wie aus der Gesamtbeurteilung des Verhältnisses von Anreiz und Kontrolle in Abschnitt 3.5 deutlich wurde, muss diese Integration sowohl auf kontrollinterne Belange als auch führungssystemübergreifend ausgerichtet sein. Nun zeigt sich bei der konkreten Umsetzung, dass diese Ausrichtungen teilweise simultan und teilweise sequentiell angegangen werden müssen.

Die Kontrolle stellt eine traditionelle Funktion im Managementprozess dar, deren Bedeutung sich jedoch im Zeitablauf grundlegend geändert hat. Während sie im klassischen Managementprozess am Ende einer langen Prozesskette stand und relativ statisch feedback-Informationen erzeugte, wurde aufgrund veränderter marktlicher Rahmenbedingungen die Notwendigkeit evident, den gesamten Führungsprozess zu begleiten, um frühzeitiger Gegensteuerungsbedarfe signalisieren zu können. Zur Absicherung ihrer Funktionsfähigkeit bedarf die Kontrolle — wie auch alle anderen Führungsteilsysteme — eines systematischen Controllings, welches die Koordination des Führungsgesamtsystems sicherstellt.