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Über dieses Buch

Der Autor bietet einen innovativen Ansatz zur wirksamen Führung und Aufsicht von Unternehmen für Praxis und Theorie. Die vorgestellten Instrumente, vom Autor entwickelt und in der Praxis erprobt, behandeln Fragen zu Boardstrategie und -kooperation, Auswahl, Zusammensetzung, Beurteilung, Honorierung und Förderung von Board- und Vorstandsmitgliedern sowie zur Evaluation von Führungsgremien. Mit vier zusammenhängenden Bausteinen der New Corporate Governance – der situationalen, strategischen, integrierten und controlling-orientierten Dimension – werden bisher weitgehend isoliert behandelte Komponenten der Corporate Governance integriert. Die vorgestellten Konzepte werden mit Fallstudien und Praxisberichten des Autors illustriert.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Teil 0. Einführung

Zusammenfassung
Corporate Governance ist in den letzten Jahren auf Grund der weltweiten Finanzkrise und zahlreicher aufsehenerregender Unternehmensskandale auf Boardebene (d. h. sowohl auf Verwaltungs- bzw. Aufsichtsrats- als auch auf Geschäftsleitungs- bzw. Vorstandsebene), unterstützt durch eine einseitige wissenschaftliche Ausrichtung, zu einem weltweit aktuellen Thema in Praxis, Forschung und Lehre geworden.
Martin Hilb

Teil 1. Situative Board Dimension

Keep it situational
Zusammenfassung
Auf Grund der erwähnten weltweiten Unternehmensskandale wurden in den meisten Ländern Best-Practice-Empfehlungen für „Good Corporate Governance“ herausgegeben. Den größten weltweiten Einfluss hatte dabei das Institute of Directors (IoD) in London, das viele Länder bei der Entwicklung von Best-Practice-Empfehlungen beraten hat.
Martin Hilb

Teil 2. Strategische Board Dimension

Keep it strategic
Zusammenfassung
Wir unterscheiden folgende vier zentrale „V“-Erfolgsvoraussetzungen des integrierten Board Managements (Vgl. Abb. 2-1):
(1) Vorbild: Strategisch gezielt vielfältig zusammengesetztes
Board-Team
(2) Vertrauen: Konstruktiv-offene Board-Kultur
(3) Vernetzung: Wirkungsvolle Board-Struktur
(4) Vision: Anspruchsgruppenorientierte Board-Erfolgsmaßstäbe
Martin Hilb

Teil 3. Integrierte Board Management Dimension

Keep it integrated
Zusammenfassung
Wir führen seit 1993 alljährlich ein Doktorandenseminar über „Corporate Governance“ an der Universität St. Gallen durch. Aufgrund der periodischen Analyse der Boardpraxis durch die Doktoranden, lassen sich bei vielen Unternehmen folgende Schwachstellen festhalten:
1. Ungenügende Ausrichtung der Board-Arbeit auf die normative Gestaltungsfunktion.
2. Mangelnde Professionalität bei Auswahl, Zusammensetzung, Leistungsbeurteilung,
Honorierung und Förderung von Mitgliedern des Boards und der Geschäftsleitung.
3. Mangelnde Erfolgsevaluation der Board-Tätigkeit und ungenügendes
strategisches Controlling und Risiko-Management auf Board-Ebene.
Martin Hilb

Teil 4. Evaluative Board Dimension

Keep it controlled
Zusammenfassung
Nachdem im ersten Teil dieses Buches nach dem Motto „Keep it situational“ die normativen, legalen und ethischen Kontextbedingungen, im zweiten Teil nach dem Motto „Keep it strategic“ die direkten Leitungsfunktionen (wie Board-Team, -Kultur, -Struktur und -Erfolgsmaßstäbe), im dritten Teil nach dem Motto „Keep it integrated“ die indirekten Leitungsfunktionen (wie Gewinnung, Feedback, Honorierung und Förderung der Board- und GL-Teams) behandelt wurden, widmet sich der Schlussteil der Monitoring-Funktion des Boards nach dem Motto „Keep it controlled“.
Martin Hilb

Teil 5. Schlussfolgerungen

Zusammenfassung
Die globale Finanz- und Wirtschaftskrise zeigt, dass sich Boards, Aktionäre und politische Entscheidungsträger in der Zukunft verstärkt auf die Corporate Governance konzentrieren müssen. Die Rolle zentraler Anspruchsgruppen wie z. B. „Unternehmenseigentümer“, „Mitarbeitende“, „Mitwelt“, „Kunden“ hat sich signifikant von einer passiven hin zu einer aktiven Rolle gewandelt. So werden Aktionäre immer häufiger vom Rezipienten der boardgesteuerten Governance hin zu einem aktiven Mitgliedsorgan der Corporate Governance. Boards werden demnach verstärkt im Hinblick auf ein verbessertes Shared Value-Management gefordert.
Martin Hilb

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