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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Überblick für den eiligen Leser

Zusammenfassung
Die traditionelle Kostenrechnung ist immer noch das am weitesten verbreitete Instrumentarium, den Wirkungsgrad der Produktion zu sichern. Aber in dem Maße, wie die eigentliche Produktion zu Gunsten der Serviceeigenschaften an Bedeutung verliert, sind auch die Kosten nicht mehr aussagefähig. Der Kostenbegriff der Betriebswirtschaftslehre — bewerteter Güter- und Dienstleistungsverzehr — ist einzelkostenorientiert und war das adäquate Kostenmodell für die handwerkliche Leistungserstellung. Dienstleistungen fließen aber — im Gegensatz zur klassischen Wertschöpfung — nicht als messbare Verbräuche, sondern nach Maßgabe zeitlicher Nutzung in das Produkt ein. Es gehört zu den wichtigsten Erkenntnissen des modernen Managements, dass die Fabrik von heute in der Zeit kostet — unabhängig davon, ob gearbeitet wird oder gerade eine Betriebsversammlung ist.
Otto Brauckmann

1. Produktion ohne Kosten

Zusammenfassung
Jedes Unternehmen benötigt eine permanente Überwachung seiner Wirtschaftlichkeit. Ohne die Messbarkeit des Wirkungsgrades seiner Wertschöpfung kann es weder seinen Standort noch seine Zukunft beurteilen. Traditionellerweise ist die Kostenrechnung das Instrument, um dem Management die Wirtschaftlichkeit der Fertigung nachzuweisen und damit die „richtigen“ Entscheidungen zu ermöglichen. Die Kostenrechnung ist heute noch das am weitesten verbreitete Modell zur Optimierung des Mitteleinsatzes in der Wirtschaft.
Otto Brauckmann

2. Das Prozesspotenzial

Zusammenfassung
Die moderne Fertigung kostet in der Zeit. Kosten fließen damit nach Maßgabe der Zeit und nicht nach Maßgabe der Produktionsleistung ab. Vereinfacht gesagt: Das moderne Unternehmen kostet pro Stunde — unabhängig davon, ob gearbeitet wird oder gerade eine Betriebsversammlung ist. Liegen kostet soviel wie produzieren.
Otto Brauckmann

3. Reduzierung der ungeplanten Verschwendungen

Zusammenfassung
Fehlzeiten können erst dann nachhaltig vermieden werden, wenn ihre Ursachen bekannt sind. Nachstehend werden die wichtigsten Verursacher kurz im Überblick dargestellt.
Otto Brauckmann

4. Reduzierung der geplanten Verschwendungen

Zusammenfassung
Neben den ungeplanten Fehlzeiten kommen den Fehlzeiten innerhalb der geplanten Abläufe eine besondere Bedeutung zu. Hier handelt es sich um die oben beschriebenen Blindleistungen, die dadurch gekennzeichnet sind, dass sie in hohem Maße ertragsfressend sind, aber keinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Beispielhaft für Blindleistungen sind alle Tätigleiten rund um das Lagern wie transportieren, einlagern, auslagern, verwalten, suchen und das unter erheblichem Einsatz von Platz, Material und Liquidität. Nachstehend sollen aus der Fülle der täglichen Blindleistungen nur die aufgezeigt werden, die sich durch den Einsatz moderner Betriebsdatenerfassung drastisch reduzieren oder vermeiden lassen.
Otto Brauckmann

5. Die Fabrik als informationsverarbeitendes System

Zusammenfassung
Wer durch eine Fabrik geht, sieht erst einmal Material: ankommendes Material, Material auf dem Hof und in den Hallen, Krane und Gabelstapler, Maschinen, die Material verarbeiten, Werkzeuge und Läger und denkt folglich vornehmlich „Hardware“. Weniger sichtbar sind dagegen Marketing, Konstruktion, Qualitätssicherung, EDV und Organisation. Es sind aber gerade die letzteren Leistungen, die das Bild und die Kosten der Fabrik heute überwiegend bestimmen. In dem Maße, in dem Qualität, Liefertreue, Lieferzeiten, Variantenauswahl, Service wie Beratung, Anlieferung, Finanzierung etc., Mode oder technischer Vorsprung usw. zunehmen, nimmt auch der Anteil der „soften“ Produktionsfaktoren an der Wertschöpfung zu. Moderne Unternehmen sind in zunehmendem Maße informationsverarbeitende Unternehmen. [1]
Otto Brauckmann

6. Der Mitarbeiter als Manager

Zusammenfassung
Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Wandel sind dauerhafte Anforderungen an die neue Fabrik. Die einzige Möglichkeit, Veränderungen zu bewirken, sind Denkprozesse. Während die heute noch vorherrschenden Lohnsysteme wie Zeitlohn und Akkord dazu angetan sind, Veränderungen zu unterdrücken, wird die Fabrik der Zukunft die Veränderungen prämieren: Sie stellt damit den Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Statt Isolation und Arbeitsteilung wird übergreifende Verantwortung der Mitarbeiter die Zusammenarbeit der neuen Fabrik prägen. Während die alte Fabrik den Mitarbeitern keine Fertigkeiten zumutete, ist der Mitarbeiter in der neuen Fabrik die Quelle der Innovation — sozusagen der Miterfinder der Zukunft. [1] Damit steht das Personalmanagement vor völlig veränderten Anforderungen: Die Integration der Mitarbeit in den Unternehmenserfolg.
Otto Brauckmann

7. Werkerselbstmanagement der neuen Fabrik

Zusammenfassung
Das Management für die Fabrik der Zukunft ist das Werkerselbstmanagement. [1] Das traditionelle Unternehmen war auf die Fertigung größer Stückzahlen bei sinkenden Stückkosten in Form von Steigerung der Produktivität durch Arbeitsteilung, Automatisierung und Lohnanreizsysteme eingestellt; den Planrahmen dazu bildete die wissenschaftliche Betriebsführung. Kurz: Die alte Fabrik arbeitete in einem stabilen Umfeld, in dem der Markterfolg der Massenproduktion planbar war. Im traditionellen Taylorismus wurden dem Arbeiter keine Fertigkeiten zugemutet, er führte Anweisungen von oben aus — oft von Leuten, die diese Arbeit noch nie gemacht haben. Die Weisheit der Entscheidungen ruhte in den Planvorgaben. Die Folge war eine umfangreiche Planungsbürokratie mit ihren inhärenten Überwachungs- und Kontrollmechanismen, die nichts zur Wertschöpfung beitragen und daher heute als Verschwendung gesehen werden. Je größer die organisatorischen Einheiten und je höher die Anzahl der Hierarchien, um so höher der Kontrollaufwand bei zunehmend geringerer Flexibilität.
Otto Brauckmann

8. Qualität ohne Qualitätskosten

Zusammenfassung
Die heute übliche Definition der Qualitätskosten als „Kosten, die durch Tätigkeiten der Fehlerverhütung, durch planmäßige Qualitätsprüfungen, durch interne oder extern festgestellte Fehler, sowie durch externe Qualitätsmanagement Darlegungen verursacht sind“, [1] ist für eine nachhaltige Kostensenkung wenig brauchbar und in der Vergangenheit auch häufig kritisiert worden. [2]
Otto Brauckmann

9. Hinweise zur Wirtschaftlichkeitsberechnung

Zusammenfassung
Die Aufgabe, die Investition eines BDE-Systems rechenbar zu machen, um damit gleichzeitig auch den Return-on-Investment zu bestimmen, kann jeden Bearbeiter schnell überfordern. Besonders erschwerend ist, dass nicht alle Vorteile sofort rechenbar sind: Verbesserung der Abläufe, schnellere Auskünfte, bessere Termine, kürze Antwortzeiten etc. sind für den Betriebsalltag zwar eminent wichtig, lassen sich aber schwer quantifizieren. Nachstehend daher ein Versuch zur Bewertung der unterschiedlichen Möglichkeiten anhand konkreter Zielsetzungen, die der Anwender mit einem BDE-System erreichen möchte.
Otto Brauckmann

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