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Über dieses Buch

In diesem Übungsbuch werden die Kenntnisse des Projektmanagements kompakt zusammengefasst und durch Verständnisfragen überprüft. Die Anwendung wird mit Hilfe praxisnaher Übungsaufgaben und kommentierter Lösungen intensiv trainiert, so dass sich das Buch als unmittelbare Vorbereitung auf Klausuren und Prüfungen eignet.Im abschließenden Praxisprojekt werden alle Methoden an einem durchgängigen Beispiel angewendet. Es kann als anschauliches Vorgehensmuster für das Planen und Steuern eigener Projekte verwendet werden und ermöglicht so einen nahtlosen Übergang vom Aufbau der Kompetenzen zu deren praxisgerechter Nutzung.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Projekte

Viele Vorhaben werden heute als Projekte durchgeführt und der Bedarf an Projektmanagement steigt stetig an. Manche Unternehmen werden bereits komplett projektorientiert geführt. Aber nicht jedes Vorhaben ist ein Projekt und nicht jedes Projekt muss gemanagt werden. Um zu erkennen, welche Vorhaben tatsächlich Projekte sind, welche davon gemanagt werden sollten und wie dies im konkreten Fall erfolgen kann, ist ein Überblick über das Fachgebiet notwendig.
Walter Jakoby

2. Problemlösung

In einem Projekt müssen auf vielfältige Weise Probleme gelöst werden. Neben dem eigentlichen Hauptproblem, das den Anlass für das Projekt darstellt, gibt es scheinbar unendlich viele kleinere Probleme, die in der Aufgabenstellung enthalten sind oder im Laufe der Projektdurchführung auftreten. Damit die Erreichung der Projektziele möglichst nicht von zufälligen, günstigen Bedingungen bei der Problemlösung abhängt, sind grundlegende Kenntnisse der Prozesse notwendig, die für die Lösung von Problemen gebraucht werden.
Walter Jakoby

3. Projektgründung

Die Entscheidungen, die zu Beginn eines Projekts getroffen werden, haben die weitreichendsten Folgen. Damit ein Projekt überhaupt die Chance bekommt, erfolgreich zu sein, müssen die Festlegungen vollständig und eindeutig sein und schriftlich festgehalten werden. Die Initiierung eines Projekts umfasst die Klärung der Aufgabenstellung und Ziele sowie die grobe Definition des Inhalts und Umfangs in Gestalt einer Projektdefinition (siehe Abb. 3.1). Besondere Anforderungen mit juristischen und finanziellen Aspekten sind bei extern beauftragten Projekten zu beachten. Zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer werden Vereinbarungen über die zu erfüllenden Anforderungen und über die Lieferungen und Leistungen getroffen. Diese Vereinbarungen werden in Form von Angeboten und Aufträgen nachvollziehbar dokumentiert.
Walter Jakoby

4. Projektorganisation

Das Zusammenwirken mehrerer Personen, die z. B. in einem Unternehmen oder in einem Projekt Aufgaben ausführen sollen, ist nur selten unproblematisch. Deshalb müssen Regeln geschaffen werden, die die Arbeit der Beteiligten auf das gemeinsame Ziel ausrichten. Dies bezeichnet man als Organisation. Die Befugnisse und Verantwortungen der beteiligten Personen regelt die Aufbauorganisation. Der zeitliche Verlauf der Aktivitäten wird in seinen wesentlichen Merkmalen durch die Ablauforganisation festgelegt. Je größer die Zahl der beteiligten Personen in einem Projekt ist, desto mehr Informationen fallen an. Die Erfassung, Verteilung und Ablage dieser Informationen ist eine oft noch unterschätzte Aufgabe, die durch einen eigenständigen Kommunikationsplan gelöst wird. Organisatorische Regelungen, die in einem Unternehmen für alle Projekte gelten, werden in einem PM-Handbuch dokumentiert. Es dient im konkreten Projekt zur Festlegung der geeigneten Organisation und wird bei Bedarf regelmäßig fortgeschrieben.
Walter Jakoby

5. Strukturplanung

Die Strukturplanung bildet den Anfang der umfangreichen Planungsaktivitäten in einem Projekt. Zunächst wird eine gegliederte, vollständige Liste aller im Projekt zu erstellenden Lieferobjekte und Leistungen benötigt. Dieser Produktstrukturplan sollte so detailliert sein, dass daraus der Projektstrukturplan gewonnen werden kann, der alle auszuführenden Arbeitspakete in hierarchisch gegliederter Form enthält. Die aus dem Projektstrukturplan resultierenden Vorgänge und Arbeitspakete können dann im Detail festgelegt und beschrieben werden.
Walter Jakoby

6. Projektschätzung

Um auf der Basis des Projektstrukturplans die Termine für den Beginn und die Fertigstellung der Arbeiten, für den Einsatz des Personals und der Ressourcen planen zu können, werden Aussagen über den Arbeitsaufwand und die Zeitdauer der Aktivitäten benötigt. Die Herleitung derartiger Aussagen ist die Aufgabe der Projektschätzung.
Walter Jakoby

7. Ablauf- und Terminplanung

In der Ablaufplanung wird die Abfolge der verschiedenen Arbeiten festgelegt. Da die Ergebnisse vieler Arbeiten als Input für andere gebraucht werden, bestehen zahlreiche inhaltliche Abhängigkeiten. Deren Berücksichtigung legt eine Reihenfolge für die Vorgänge fest. Zur übersichtlichen Gliederung und besseren Nachvollziehbarkeit wird der Ablauf zusätzlich in Phasen gegliedert, deren Beginn und Ende Meilensteine markieren. Mit Hilfe der Schätzwerte für den Aufwand und der Ressourcenzuordnung kann die Dauer der Vorgänge bestimmt werden. Deren Übertragung in den Ablaufplan ergibt die Termine für Anfang und Ende der Vorgänge, der Teilprojekte und auch die Meilensteintermine für das Gesamtprojekt.
Walter Jakoby

8. Risikomanagement

Die Neuartigkeit und Schwierigkeit einer Aufgabe auf der einen Seite sowie klare Ziele und begrenzte Ressourcen auf der anderen sind wichtige, miteinander konkurrierende Projektmerkmale. Alle Entscheidungen und Maßnahmen in einem Projekt sind mit Unsicherheiten verbunden, deren Auswirkungen bis hin zum Scheitern reichen können. Unsicherheit in einem Projekt kann weder ganz ausgeschlossen, noch darf sie einfach ignoriert werden. Ein systematisches Risikomanagement stellt geeignete Methoden und Werkzeuge zum Umgang mit und zur Verringerung von Risiken zur Verfügung. Zunächst müssen die Risikofaktoren erkannt und dann hinsichtlich ihrer Auftrittswahrscheinlichkeit und des potentiellen Schadens bewertet werden. Je nach Höhe des Risikos können verschiedene Maßnahmen vorab zur Verringerung des Risikos ergriffen werden. Andere Maßnahmen werden für den Eventualfall geplant. Während der Projektdurchführung werden geeignete Risikoindikatoren überwacht, um kritische Ereignisse frühzeitig erkennen und darauf reagieren zu können.
Walter Jakoby

9. Kostenmanagement

Die Kosten bilden eine Seite des Zieldreiecks von Projekten. Auf der Basis des Projektstrukturplans können die Kosten für die Arbeitspakete, Teilprojekte und das Gesamtprojekt geschätzt werden. Sie setzen sich aus den Materialkosten und den Personalkosten zusammen, die mittels Stundensätzen aus dem geschätzten Personalaufwand bestimmt werden können. Neben der Gesamtsumme der Kosten ist auch deren Verteilung auf die Phasen und Zeitabschnitte im Projektablauf von Interesse. Die Kostenplanung ermittelt dazu den zeitlichen Verlauf der voraussichtlich anfallenden Kosten und fasst einzelne Zeiträume zu Budgets zusammen. Während der Durchführung des Projekts werden die tatsächlich anfallenden Kosten erfasst und mit den Planwerten verglichen. Auf festgestellte Abweichungen wird dann korrigierend eingegriffen oder es können auch die Planungen an die Realität angepasst werden.
Walter Jakoby

10. Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement hat seinen Ursprung bei der Herstellung von Serienprodukten, aber durch die stetige Ausweitung der Bedeutung des Begriffs ist der Qualitätsaspekt heute in praktisch allen Bereichen zu finden. Dies gilt auch für die Ausführung von Projekten. Die Qualität eines Projekts wird gemessen an der Erreichung der Anforderungen und Ziele. Sie bilden daher den Input für die Qualitätsplanung. Sie legt fest, wie die Qualität des Projektergebnisses erfasst werden kann und welche Maßnahmen im Laufe des Projekts für die Zielerreichung notwendig sind. Für die richtige Umsetzung dieser Maßnahmen sorgt die Qualitätslenkung. Sie überwacht den Fortschritt aus Quali tätssicht und reagiert auf neue Erkenntnisse und auf Änderungen der Anforderungen.
Walter Jakoby

11. Projektsteuerung

Die Projektsteuerung dient zur Überwachung und Lenkung der Arbeiten während der Durchführung eines Projekts. Dies ist in der Regel die längste aller Projektphasen. Sie endet mit einem expliziten Projektabschluss, der ein Projekt erst zu einem Erfolg werden lässt. Zur Projektsteuerung gehört die Überwachung des tatsächlichen Fortschritts. Aus dessen Vergleich mit den Planungen ergeben sich steuernde Eingriffe, um auf ungeplante Ereignisse reagieren und Abweichungen ausgleichen zu können. Sind die bei der Durchführung auftretenden Probleme zu massiv, muss die Planung angepasst werden. Damit dies in kontrollierter Form passiert, wird ein eigenständiges Änderungsmanagement benötigt.
Walter Jakoby

12. Der Mensch im Projekt

Projekte werden von Menschen gemacht und Menschen sind für den Erfolg von ausschlaggebender Bedeutung. In fast allen hier behandelten Phasen und Teilaufgaben des Projektmanagements wurde daher auf die Bedeutung des Menschen Bezug genommen, wie z. B. bei der Definition der Anforderungen, bei der Berücksichtigung der Stakeholder, bei der Feinplanung des Ablaufs und der Termine sowie bei der Steuerung der Arbeiten in der Projektdurchführung. Menschen übernehmen in Projekten verschiedene Rollen, sie prägen mit ihren persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten den Ablauf und die Ergebnisse und sie arbeiten in unterschiedlichen Konstellationen zusammen. Eine erfolgreiche Projektdurchführung berücksichtigt psychologische und soziologische Erkenntnisse. Dies beginnt bei den einzelnen Akteuren, die in Form des Selbstmanagement ihre eigenen Ziele, Bedingungen und Aktivitäten planen und steuern. Herausragende Akteure in Projekten sind natürlich die Projektleiter. Sie tragen die Verantwortung für ihr Projekt, dürfen aber nicht alles selbst machen wollen. Von ihnen werden daher besondere Fähigkeiten zur Führung, eine übergeordnete Sichtweise, die Bereitschaft zum Delegieren und Durchsetzungsvermögen verlangt. Das von ihnen geführte Projektteam ist zunächst lediglich eine Gruppe von Fachleuten mit unterschiedlichen fachlichen und persönlichen Profilen. Daraus eine zusammenwirkende, leistungsfähige Einheit zu formen ist daher eine ebenso anspruchs- wie reizvolle Aufgabe.
Walter Jakoby

13. Software-Werkzeuge

In Projekten werden von mehreren Personen, zahlreiche Arbeiten ausgeführt und dabei Ressourcen genutzt. Zwischen den Personen, Arbeiten und Ressourcen bestehen scheinbar unendlich viele Wechselwirkungen. Die Handhabung der damit verbundenen Daten, deren gegenseitige Verknüpfung und die Verarbeitung in aufeinander aufbauenden Schritten ist in manueller Form praktisch nicht zu leisten. Daher ist es notwendig, hierfür rechnerbasierte Werkzeuge einzusetzen.
Walter Jakoby

14. Verständnisfragen

Die Verständnisfragen in diesem Kapitel sind nach Sachgebieten, in Übereinstimmung mit der Gliederung dieses Übungsbuches und damit auch des Lehrbuchs geordnet. Die Fragen dienen zur Überprüfung des Verständnisses der Inhalte, die in den einzelnen Kapiteln vermittelt werden. Bei der Beantwortung kommt es nicht darauf an, Formulierungen oder Definitionen auswendig zu lernen. Im Gegenteil. Erst wenn ein Sachverhalt in eigenen Worten erklärt wird, kann man sicher sein, dass man ihn verstanden hat. Im Zweifelsfall ist eine in eigenen Worten formulierte Erklärung immer besser, als eine vorgestanzte, geschliffene Formulierung von irgendjemand zu übernehmen. Die hier gegebenen Antworten sollen daher auch keine Definitionen darstellen, sondern sollen als Beispiele angesehen werden, in denen die wichtigen Merkmale angesprochen werden.
Walter Jakoby

15. Praxisprojekt

Die umfassende Leistungsfähigkeit als Trainingsziel eines Übungsbuchs ist erreicht, wenn alle Planungs- und Steuerungsaufgaben, die in einem typischen Projekt anfallen, erkannt, analysiert und bearbeitet werden können. Dazu dient das abschließende Praxisprojekt. Die Methoden werden hier durchgängig über den gesamten PM-Lebenszyklus eines konkreten Projekts und in der nötigen Tiefe angewendet. Damit wird ein fließender Übergang in eigene, reale Projekte ermöglicht. Das Szenarion des Praxisprojekts spielt in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen. Sie leiten die Entwicklungsabteilung in diesem Unternehmen und erhalten den Auftrag im Rahmen eines Projekts ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) einzuführen. Dabei werden alle Teilaufgaben und Phasen eines Projekts durchlaufen.
Walter Jakoby

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