Interaktive Einkaufserlebnisse in Innenstädten

Die Innenstadt ist bis heute einer der wichtigsten Einkaufskanäle für Konsumenten, was zu einer starken Verflechtung von Innenstadt und innerstädtischem Einzelhandel geführt hat. Einerseits trägt die „zentrumsbildende Magnetfunktion“ (Heinritz et al., 2003, S. 201, zitiert nach Hengst & Steinebach, 2012, S. 513) des innerstädtischen Einzelhandels aufgrund der damit einhergehenden positiven Beeinflussung der Frequentierung einer Innenstadt maßgeblich zu deren Attraktivität bei. Andererseits stärkt die Multifunktionalität der Innenstadt als Wohn-, Arbeits- und Freizeitort die Aufenthaltsqualität in der Innenstadt, die ebenfalls eine gesteigerte Attraktivität bewirkt und damit die Geschäftsgrundlage für den Einzelhandel sichert. Dementsprechend wird vielfach betont, dass die Attraktivität der Innenstadt als Einkaufsort maßgeblich aus den Kombinationsmöglichkeiten von Einkauf, anderen Aktivitäten und sozialen Interaktionen resultiert (Hengst & Steinebach, 2012; Stepper, 2016; Gruninger-Hermann, 2017; Karutz, 2018).

Kundenverhalten und mögliche Digitalisierungswege im Einzelhandel zeigen: Der digitale Wandel zieht an niemandem spurlos vorbei. Zwei Perspektiven und viele Herausforderungen werden offenbar. Die Bits und Bytes vereinfachen einerseits Logistikketten und bringen Händler auch über Kilometer hinweg mit Kunden zusammen. Andererseits steigt der Konkurrenzdruck und lässt Verbraucher um die Sicherheit ihrer Daten bangen. Damit steht die Digitalisierung für einen komplexen Strukturwandel, der Verlierer und Gewinner kennt. Die Einzelhändler der Innenstädte empfinden sich überwiegend als Verlierer. Ihrer Sicht nach profitieren nur die wirklich großen Anbieter von der Digitalisierung. Die Kunden teilen diese Sichtweise und fürchten um die Zukunft der lebendigen Innenstadt – und kaufen trotzdem munter online ein. Wie passt das zusammen? Wir sind zur Spurensuche ins Gespräch gegangen, um herauszufinden, in welchem Ausmaß beide Gruppen auf das digitale Zeitalter – und aufeinander – eingestimmt sind.

Die Zusammenarbeit mit Konsumenten und Einzelhändlern hat das Ziel, Lösungsansätze zur Belebung der Innenstadt zu entwerfen, die beide Gruppen gleichermaßen ansprechen. Essenziell ist, dass der versprochene Nutzen jeweils für die Zielgruppe relevant ist. Hierzu werden die wesentlichen Akteure schon früh im Gestaltungsprozess einbezogen und sichergestellt, dass alle wichtigen Bedürfnisse gesehen werden. Als zeitgemäße Methode wurde dafür die iterative Ko-Kreation gewählt. Gemeinsam mit Konsumenten und Einzelhändlern wurden so eine Vielzahl unterschiedlicher Konzepte digitaler Lösungen entworfen und in aufeinander aufbauenden Schritten evaluiert. Das Ziel des dreistufigen Prozesses war, nur die wirklich für Kunden relevanten Produkt-/ und Serviceideen im jeweiligen Folgeschritt weiter zu verfolgen und zu verbessern und somit einen schnellen, frühzeitigen und validen Auswahlprozess für die erfolgversprechendsten Lösungen zu schaffen.

Der innerstädtische Einzelhandel muss die eingangs beschriebenen Herausforderungen durch die fortschreitende Digitalisierung und den hiermit einhergehenden Veränderungen des Kundenverhaltens bewältigen (siehe Kap. 1 und 2). Um diesen Herausforderungen begegnen und sich gegenüber dem Online-Handel profilieren zu können (z. B. Betzing et al. 2017), wird zunehmend der Einsatz standortbezogener Dienstleistungen als zielführende Möglichkeit des Einzelhandels diskutiert (z. B. Elsner et al., 2014; Heinemann, 2015, 2017; Betzing et al., 2017; allgemein auch Dhar & Varshney, 2011). Unter standortbezogenen Dienstleistungen werden Dienstleistungen verstanden, die „integrate a mobile device location or position with other information so as to provide added value to a user“ (Spiekermann, 2004, S. 10). Der Einsatz standortbezogener Dienstleistungen ist jedoch nur dann zielführend, wenn ihre Nutzung für die Kunden des innerstädtischen Einzelhandels aus deren Sicht einen Mehrwert schafft (z. B. Heinemann, 2015) und dazu beiträgt, ihre mit dem Innenstadtbesuch verbundenen Ziele zu erreichen. Die Wettbewerbsprofilierung mittels standortbezogener Dienstleistungen setzt somit voraus, dass ihre Nutzung zu einem hohen kundenseitig wahrgenommenen Value-in-Use führt. Zudem wurde bereits in Abschn. 5.​6 herausgestellt, dass eine zielgruppenorientierte Ansprache beim Einsatz standortbezogener Dienstleistungen in Innenstädten elementar ist, was die Notwendigkeit differenzierter Erkenntnisse der kundenseitigen Wertwahrnehmung aus Managementsicht ebenfalls unterstreicht.

Eine Möglichkeit für innerstädtische Einzelhändler und Dienstleistungsanbieter, sich im Wettbewerb mit dem Online-Handel zu profilieren und die voranschreitende Digitalisierung für sich zu nutzen, ist, wie Kap. 8 und 9 zeigen, der Einsatz standortbezogener Dienstleistungen (Betzing et al., 2018). Damit die Wettbewerbsprofilierung durch standortbezogene Dienstleistungen und das Eingehen auf das sich verändernde Kundenverhalten durch die voranschreitende Digitalisierung zielführend gelingt, muss, wie die empirischen Ergebnisse im Kap. 9 gezeigt haben, ein hoher kundenseitig wahrgenommener Value-in-Use der standortbezogenen Dienstleistung in Form der smartmarket²-App gewährleistet sein. Die Gewährleistung eines hohen kundenseitig wahrgenommenen Value-in-Use der smartmarket²-App erfordert unabdingbar die Zusammenarbeit der verschiedenen Akteure der smartmarket²-Plattform, welche bereits in Abschn. 3.​2 thematisiert wurden. Diese stellt ein „(value) Service Ecosystem“ (z. B. Ramaswamy & Ozcan, 2018; Bartelheimer et al., 2018; Tura et al., 2018) bestehend aus verschiedenen, voneinander abhängigen Akteuren (z. B. auch Malthouse et al., 2019; Taillard et al., 2016) dar. Somit bilden alle beteiligten Akteure der smartmarket²-Plattform ein Netzwerk aus Wertschöpfungspartnern (Vargo & Lusch, 2016), die zusammenarbeiten müssen, damit den Nutzern der smartmarket²-App als (potenziellen) Kunden der innerstädtischen Einzelhändler und Dienstleistungsanbieter ein hoher Value-in-Use gestiftet werden kann (z. B. allgemein Taillard et al., 2016). Insgesamt verdeutlichen beispielsweise (Malthouse et al., 2019), dass ein solches Netzwerk nur dann erfolgreich sein kann, wenn alle Akteure aus der Zusammenarbeit einen Nutzen erzielen. Kunden profitieren z. B. durch auf sie abgestimmte, personalisierte Angebote (Bartelheimer et al., 2018). Aus Einzelhändler- und Dienstleistungsanbietersicht bestehen Vorteile in einer erhöhten Sichtbarkeit bei den App-Nutzern (z. B. Malthouse et al., 2019) und dadurch bewirkten offline-Interaktionen (Bartelheimer et al., 2018), woraus Produkt- und Leistungskäufe im stationären Einzelhandel/bei Dienstleistungsanbietern resultieren. Darüber hinaus können sich jedoch auch wertvolle, unternehmensrelevante Erkenntnisse aus der Aggregation der Daten (z. B. Malthouse et al., 2019) aller teilnehmenden Einzelhändler und Dienstleistungsanbieter für die einzelnen Akteure ergeben (z. B. De Reuver, Nederstigt & Janssen, 2018). Voraussetzung hierfür ist aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeit jedoch, dass alle Akteure in diesem Netzwerk ihren Verpflichtungen nachkommen, da andernfalls keine positiven Ergebnisse für alle beteiligten Akteure erreicht werden können (z. B. Plé & Cáceres, 2010). Damit stellen die einzelnen Akteure nicht nur Wertschöpfungspartner hinsichtlich des kundenseitigen Value-in-Use dar, sondern können zudem nur durch ihre Zusammenarbeit Vorteile für jeden einzelnen beteiligen Akteur erzielen.

Ohne passende Mittel zur Analyse und Erkenntnisgewinn sind auch die reichhaltigsten Daten der Welt wertlos. Das ist ein Grund, weshalb Einzelhändler in unserer Erfahrung mit dem Kopf schütteln, wenn sie nach dem persönlichen Nutzen von Big Data gefragt werden. Dabei ist es gerade für ihre Belange nicht zwingend erforderlich, flüssig eine Programmiersprache zu sprechen. Ein einfaches Tool für die intuitive Analyse von Shopperdaten kann genau die Einblicke liefern, die etwa für eine Werbeaktion direkt vor der Haustür relevant sein könnten. Zu diesem Zweck haben wir einen Demonstrator eines für den Einzelhändler verständlichen Analyse-Cockpits entwickelt, mit dem Ziel, die vielseitigen Nutzerdaten der smartmarket²-Plattform auswerten und interpretieren zu können.