Interaktive Wertschöpfung durch Dienstleistungen

Interaktive Wertschöpfung beschreibt die

Integration von unternehmensexternen Akteuren

wie Kunden, Lieferanten oder Komplementäranbietern in die Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Demnach vollzieht das Unternehmen seine Wertschöpfungsprozesse vollständig oder teilweise in Kooperation mit bzw. unter Einbezug von unternehmensexternen Akteuren. So können beispielsweise Kunden innerhalb der Wertschöpfungskette verschiedene Rollen wie z.B. Co-Designer, Berater oder Werbebotschafter übernehmen. Aufgrund der Vielschichtigkeit und der unterschiedlichen Ausprägungen der interaktiven Wertschöpfung in der Praxis stellen sich die sowohl wissenschaftlich als auch praktisch relevanten Fragen, wie interaktive Wertschöpfung gesteigert und ihre Potenziale im Dienstleistungsmanagement genutzt werden können.

Unternehmen stellen Fremdbedarfsdecker dar, womit es zu ihrer originären Aufgabe gehört, bezogene Inputs in „veredelte“ Outputs zu transformieren, die für Dritte von Wert sind. Allgemein wird deshalb die periodenbezogene Differenz zwischen den erstellten Leistungen eines Unternehmens und den bezogenen Vorleistungen als Wertschöpfung (= Gesamtleistung – Vorleistungen) bezeichnet. Weiterhin besteht Einigkeit darin, dass der „Mehrwert“ des Outputs gegenüber dem Input zum einen durch die (Veredelungs-) Aktivitäten in den Prozessen des Unternehmens erzeugt wird und sich zum anderen in dem von Dritten (vom Markt) gegenüber der reinen Erstellungsleistung honorierten „Mehrwert“ begründet, der oft mit dem erzielten Gewinnaufschlag gleichgesetzt wird.

Schon der Blick auf die Einzelhandelsumsätze des vergangenen Jahres macht die wahre Wucht der Entwicklung deutlich: Der Online-Handel gräbt dem stationären Einzelhandel das Wasser ab. Ohne Lebensmittel ist 2013 der Umsatz der stationären Einzelhändler nominal um rund 4,9 Prozent und real um weit über sechs Prozent geschrumpft. Gleichzeitig ist der Online-Handel für Waren um mehr als 20 Prozent auf über 33 Mrd. EUR netto gewachsen (IWB 2014 a/b). Es ist davon auszugehen, dass sich der Substitutionseffekt „Online vs. Offline“ die nächsten Jahre kontinuierlich fortsetzen und dem stationären Handel erheblich zusetzen wird. Gemessen am Gesamtumsatz des Non-Food- Einzelhandels hat der Anteil des Online-Handels bereits in 2013 die 15 Prozentmarke erreicht.

Seit etwa einem Jahrzehnt ist in Wissenschaft und Praxis eine verstärkte Auseinandersetzung mit dem Begriff des

Customer Engagement

, d.h. ein Engagement von Kunden für unternehmensbezogene Belange, zu beobachten. Während sich beispielsweise im Jahr 2005 lediglich neun wissenschaftliche Artikel mit Fragestellungen des Customer Engagement befasst haben (Brodie et al. 2011, S. 252f.), ist die Anzahl der Veröffentlichungen in der Zwischenzeit um ein Vielfaches angestiegen. Aus einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey geht zudem hervor, dass 69 Prozent der CEO’s von Unternehmen in der Erzielung eines hohen Customer Engagement einen bedeutenden Stellenwert sehen (McKinsey 2014).

Aktivitäten, die in klassischen Dienstleitungsprozessen vom Dienstleister für den Kunden durchgeführt werden, werden bei der Neugestaltung immer häufiger an den Kunden übertragen; dies wird auch als Externalisierung bezeichnet (Corsten 2000). Das Ausmaß der Aktivitäten, die der Kunde im Dienstleistungsprozess übernimmt, ist dabei unterschiedlich. Zeithaml et al. (2006, S. 321f.) differenzieren zwischen drei Graden, je nachdem wie hoch der Anteil an Kundenaktivitäten im Dienstleistungsprozess ist: Selbstbedienungs-Dienstleistungen werden größtenteils vom Kunden alleine ausgeführt, interaktive Dienstleistungen sind durch die starke Interaktion im Dienstleitungsprozess zwischen Anbieter und Kunde geprägt und Remote Services werden vom Anbieter ohne große Kundenbeteiligung ausgeführt.

Für einen nachhaltigen Erfolg von Produktherstellern ist die Transformation zum Serviceanbieter in den meisten Fällen (meist) ein unerlässlicher Schritt. Der innovative Geschäftsmodellansatz der Servicetransformation ermöglicht diesen Prozess grundlegend zu modellieren, verfügbare strategische Entwicklungsfelder aufzuzeigen und bietet die Grundlage für zielgerichtete Managementimplikationen.

Mit der Einführung des

Service-Dominant Logic

(SDL) im Jahr 2004 hat die Diskussion darüber, was Wert für einen Kunden bedeutet und wie dieser entsteht, stetig zugenommen (Vargo/Lusch 2004a, 2008). Im Zuge dieser Diskussion wird verstärkt eine Betrachtung der Generierung von Kundenwert über die Produktion von Produkten und Dienstleistungen sowie deren Übertragung auf den Kunden hinaus vorgeschlagen. Dabei rückt die Nutzung der Produkte und Dienstleistungen auf Kundenseite in den Fokus des Interesses (Vargo/Lusch 2004a; Kleinaltenkamp et al. 2012).

Als wichtiger Ansatz

interaktiver Wertschöpfung

wird heute die Integration des Kunden in die Wertschöpfungsaktivitäten von Unternehmen gesehen (Reichwald/Piller 2009, S. 56ff.; Schenk et al. 2012). In Forschung und Praxis wurden entsprechend diverse Ansätze entwickelt, eine erfolgreiche Kundenintegration vorzunehmen, zum einen in Form von Integrationsmöglichkeiten des Kunden in den Innovationsprozess von Leistungen, zum anderen – insbesondere für Dienstleistungen – hinsichtlich Möglichkeiten bzw. Notwendigkeiten der Kundenintegration in die Leistungserstellung selbst (für einen Überblick z.B. Bruhn/Stauss 2009; Siems 2014).

Die Mitwirkung von Kunden in Leistungserstellungsprozessen wird als ein wichtiger Faktor zur Generierung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen angesehen (Prahalad/Ramaswamy 2000). Interaktive Wertschöpfung bringt es mit sich, dass Kunden vom passiven Empfänger einer Dienstleistung zum aktiven Mitgestalter in Wertschöpfungsprozessen werden (Payne et al. 2008; Piller et al. 2009) und dabei Aufgaben übernehmen, die vormals im Verfügungsbereich eines Dienstleistungsanbieters lagen. Die Grenzen einer Dienstleistungsorganisation weiten sich dadurch aus und Kunden werden zu „Mitarbeitern auf Zeit“ (Mills/Morris 1986).

A considerable number of global developments and profound changes in the market landscape have, in the past decades, led to a fierce competition in today’s marketplace (Kim/Mattila 2013, p. 361). In order to maintain a strong and lucrative position in the market, companies have to establish a strong and loyal customer base (Auh et al. 2007, p. 359). The successful development and strategic management of lasting customer relationships, thus, have become an important priority and decisive driver of long-term competitive advantage (Gouthier/Schmid 2003; Verhoef et al. 2010, p. 247). Though, with the emergence of new technologies, the Web 2.0, and the social media, companies are being faced with unprecedented challenges. Given the possibility to easily access and exchange information, and to directly interact with the company or other customers at any time, customers today have evolved to play a more than ever active role in the market (Hennig-Thurau et al. 2010, p. 311).

Wie in jeder anderen Forschungsdisziplin, so gibt es auch in der Dienstleistungsforschung eine präferierte Perspektive, aus der heraus die meisten Forschungsarbeiten entstehen. So werden in den meisten Beiträgen Dienstleistungsangebote untersucht, die für den Kunden erstrebenswert, angenehm oder schlichtweg alltäglich und nützlich sind. Morgan und Rao (2006) fügen mit ihrer Unterteilung von Leistungsangeboten in positive, neutrale und negative Dienstleistungen eine neue Perspektive hinzu, die bislang in der Forschung kaum Beachtung gefunden hat. Bei sogenannten negativen Dienstleistungen muss neu hinterfragt werden, ob dieselben Einflussfaktoren wie beispielsweise der Kundenzufriedenheit gelten wie bei neutralen oder positiven Dienstleistungen.

Viele Konsumenten verzichten vor dem von Kauf von Dienstleistungen nur ungern auf eine kompetente Fachberatung vor Ort. Dennoch erweist sich bei der eigentlichen Kaufentscheidung häufig der Preis als wichtigstes Entscheidungskriterium. Neben den Vorteilen auf der Beziehungsebene können die Kunden durch eine Mitwirkung bei der Angebotserstellung die mit dem Kauf verbundene Unsicherheit reduzieren (Mohr/Bitner 1995; Hui et al. 2004). Des Weiteren eröffnet sie die Gelegenheit, durch eine Mitwirkung bei der Angebotserstellung eine bessere Anpassung der Leistung an die Kundenbedürfnisse zu erreichen (Simonson 2005). In der Praxis finden sich solche

Interaktionen

beispielweise bei Kunden eines Küchenstudios, die mit einem Anbieter zusammen das Layout für eine auf die individuellen Anforderungen zugeschnittene Küche entwerfen. In ähnlicher Weise konzipieren viele Urlauber einen persönlichen Reiseplan in direkter Interaktion mit einem Reisebüromitarbeitenden.

Für die Erstellung von Dienstleistungen ist es notwendig, dass sowohl Mitarbeitende als auch Kunden an der Dienstleistungserstellung mitwirken (Büttgen et al. 2012). Beide stellen Inputfaktoren zur Verfügung und übernehmen Aufgaben im Dienstleistungserstellungsprozess (Kleinaltenkamp 1997; Fließ/Kleinaltenkamp 2004), wodurch es zu einer intensiven Zusammenarbeit zwischen beiden Akteuren (d.h.

Co-Produktion

) und über diese zur Entstehung einer Kunden-Mitarbeitenden-Beziehung kommt (Solomon et al. 1985). Hierbei ist die Wahrnehmung und Bewertung dieser Beziehung ein entscheidender Faktor dafür, ob und in welchem Umfang die Dienstleistung und/oder der Dienstleistungsanbieter auch langfristig vom Kunden in Anspruch genommen wird (Bendapudi/Berry 1997; Heskett et al. 1994). Die Kunden-Mitarbeitenden-Beziehung ist somit von ökonomischer Bedeutung für jedes Dienstleistungsunternehmen.

Zunehmend besteht in Wissenschaft und Praxis Gewissheit, dass Unternehmen ihre

Wertschöpfung

nicht autonom realisieren können. Vielmehr sind hierzu die

Interaktionen mit den Kunden

(Unternehmen-Kunde-Interaktionen) erforderlich (Bruhn 2013). Die Interaktionen der Kunden, beispielsweise mit den Mitarbeitern, haben einen wesentlichen Einfluss darauf, ob Kunden sich für die richtigen Produkte entscheiden und diese richtig nutzen. Entsprechend hängen auch ihre Kundenzufriedenheit, ihr Kaufverhalten und damit die Wertgenerierung für das Unternehmen von diesen Interaktionen ab. Und dies gilt nicht nur für Dienstleistungen, bei denen Kunden ausgehend von der Art der Leistungserstellung in diese integriert sind.

Im Rahmen einer interaktiven Wertschöpfung nimmt der Kunde großen Einfluss auf den Ablauf und das Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses (Bowen 1986, S. 375; Kleinaltenkamp 1997, S. 350f.; Bruhn/Stauss 2009, S. 10). Die Einflussnahme des Kunden ist dabei gekennzeichnet durch das Einbringen bestimmter Ressourcen, wie z.B. Informationen, Ideen, Wissen, Objekte usw., in den Dienstleistungserstellungsprozess und die Ausführung integrationsrelevanter Tätigkeiten (Kleinaltenkamp 1997, S. 350f; Büttgen 2007, S. 14; Geigenmüller 2012, S. 65).

Der Auf- und Ausbau intensiver Kundenbeziehungen hat in der Vergangenheit enorm an Bedeutung gewonnen (Kumar et al. 2010). Entsprechend haben sich auch die Möglichkeiten des Kundenbeziehungsmanagements in den letzten Jahren stark verändert. Die Kunden sind nicht mehr länger passive Empfänger von CRM-Maßnahmen, sondern engagieren sich aktiv und gestalten die Kundenbeziehung mit. Beispiele für ein derartiges Engagement bilden Kunden-Communities, wie

Weight Watchers-Treffen

, bei denen Kunden ihre eigenen Erfahrungen und Tipps zum Gewichtsverlust austauschen können. Andere Beispiele stellen Plattformen für Service- und Produktentwicklungen dar, wie sie klassischerweise von

LEGO

oder

NIKE

eingesetzt werden (Verleye et al. 2014, S. 68).

Das Engagement von Seiten der Kunden kann vielfältige Ausprägungen aufweisen. So umfasst Kundenengagement beispielsweise von Kunden geäußerte Weiterempfehlungen eines Unternehmens sowie negative Äußerungen über ein Unternehmen. Ebenso zählen Kunden, die auf Unternehmensseiten in sozialen Netzwerken ihre Meinung zu einem Produkt schreiben und eventuell Verbesserungsvorschläge geben oder die Werbespots des Unternehmens im Rahmen von viralem Marketing mit Freunden und Verwandten teilen, zu engagierten Kunden. Eine andere Praktik im Rahmen des Engagements von Kunden ist das Helfen bzw. Anleiten anderer Kunden des Unternehmens, beispielsweise durch Beratung zu einem bestimmten Produkt.

Im Jahr 2014 nutzen erstmals mehr Personen den Internetzugang über mobile Endgeräte als über stationäre Computer oder Laptops (comScore 2014). Somit haben sich mobile Endgeräte (insbesondere Smartphones) zu einem festen Begleiter in dem Alltag von Konsumenten entwickelt. So verlassen 87 Prozent der Smartphone-Besitzer ihre Wohnung nicht ohne Smartphone und nahezu zwei Drittel der Nutzer bevorzugen für private Internetanwendungen das mobile Endgerät gegenüber dem PC oder Laptop (eMarketer 2014).

Neue Formen der Kommunikation und Interaktion haben alltägliche Verhaltensweisen von Individuen stark verändert. Dank Internet und seiner wohl prägnantesten Ausprägung der letzten Jahre, den Social Media, erleben wir neue Kommunikations- und Interaktionsformen, sowohl im privaten Bereich als auch in den Märkten. So wird die traditionelle

One-to-Many-Logik

zunehmend abgelöst durch eine

Many-to-Many-Logik

, in der der Vernetzungs- und Partizipationsgrad stark angestiegen ist. Diese Entwicklung wird vorangetrieben durch die rasanten technologischen Neuerungen, die es ermöglichen, ortsunabhängig und in Echtzeit am digitalen Geschehen teilzunehmen.

Our paper addresses value creation (VC) in sharing networks. We propose that the network perspective (Gummesson 2006; Gummesson/Mele 2010; Löbler 2013; Lusch/ Vargo 2014) is beneficial for studying the nature and interactions within the so-called “sharing economy”. For decades, VC has been a key research topic in service research (Ostrom et al. 2010). The notable and valuable work of many researchers notwithstanding, the concept of VC has yet to be precisely defined and well understood (Dixon 1990; Domegan et al. 2011; Grönroos 2011; Grönroos/Voima 2013; Gummerus 2013; Karababa/Kjeldgaard 2014; Wheeler et al. 2003).

Konsumgewohnheiten und Werteeinstellungen von Konsumenten haben sich in den letzten Jahren stark geändert (Hamari et al. 2013). Eine Kombination aus der weiten Verbreitung sozialer Netzwerke, einem wiedererstarkten Glauben an die Bedeutung von Gemeinschaften, wachsendem Umweltbewusstsein und einer gestiegenen Kostensensibilität der Nachfrager in vielen Märkten führt die Gesellschaft stückweise in Richtung einer sogenannten

„Sharing Economy“

(Botsman/Rogers 2011). Diese basiert auf dem Konzept des Teilens, Tauschens und Mietens von Produkten beziehungsweise Dienstleistungen (Keller 2013, S. 33). Haupttreiber der Entwicklung der Sharing Economy sind gemäß Botsman und Rogers (2011) dabei vor allem informationstechnologische Fortschritte und hier insbesondere die Entstehung des Web 2.0.

Service hat bei produzierenden Unternehmen eine lange Tradition. Für Hersteller technisch komplexer Investitions- oder hochwertiger technischer Konsumgüter ist das Angebot von Wartungs- und Reparaturleistungen seit jeher mit den Produkten verbunden. Denn nur, wenn die technische Funktionsfähigkeit über die Nutzungsdauer beim Kunden sichergestellt werden kann, ist das Produkt vermarktungsfähig.

Die Industrie unterliegt seit einigen Jahren zweierlei Trends: der Tertiarisierung und der Digitalisierung. So beschreibt die

Tertiarisierung

eine zunehmende Dienstleistungsorientierung der Betriebe des Verarbeitenden Gewerbes (Gerhard 2000). Produkthersteller sind dazu übergegangen, ihre Produkte nicht nur zu verkaufen, sondern ihren Kunden zusätzlich auf das eigentliche Kernprodukt abgestimmte Dienstleistungen anzubieten (Vandermerwe/Rada 1988; Wise/Baumgartner 1999; Lay 2014). Diese reichen von traditionellen Services, wie Inbetriebnahme oder Instandhaltung, bis hin zu avancierten Produkt-Service-Kombinationen, wie beispielsweise Betreibermodelle oder Verfügbarkeitsgarantien.

Im Bereich der Fast Moving Consumer Goods besitzt das POS-Marketing im stationären Handel seit geraumer Zeit eine unverändert hohe Bedeutung. Die Frage, welche Produkte und Marken im Einkaufswagen landen, wird in vielen Fällen erst am Point of Sale beantwortet. Dies belegen verschiedene Studien. Das Marktforschungsinstitut Ipsos hat beispielsweise identifiziert, dass 43 Prozent der Produkt- und Markenwahlentscheidungen eines Shoppers spontan in der Einkaufsstätte erfolgen (Havemann 2014). Glaubt man einer Studie der Gesellschaft für Konsumforschung, liegt der Anteil der sogenannten Instore Decisions sogar bei knapp 70 Prozent (GfK 2012). Auch wenn die Wahrheit irgendwo dazwischen liegen mag, belegen diese Zahlen die Notwendigkeit des gezielten Einsatzes von POS-Marketinginstrumenten in den stationären Verkaufsstellen des Lebensmitteleinzelhandels sehr deutlich.

Ausgangssituation:

Am Verkaufsort, dem Point of Sale (POS), entscheidet sich der Erfolg und Misserfolg von Produkten, (Handels-) Marken bzw. ganzen Betriebsformen des Handels (Gröppel-Klein 2007, S. 14): Das Einkaufen mit Einkaufszetteln wird immer seltener, stattdessen lassen sich die Konsumenten von den Waren und Angeboten inspirieren; die Regale dienen als Erinnerungshilfe für die Produkte, die der Kunde zu kaufen wünscht. Dabei werden die Kaufentscheidungen der Kunden auch durch die Ladengestaltung und Warenpräsentation bzw.

Wertschöpfung

kann aus der Perspektive eines Individuums, eines Unternehmens oder einer ganzen Gesellschaft betrachtet werden. Abhängig von der eingenommenen Perspektive ändert sich die Bewertung der Wertschöpfung. Während die Bewertung in Unternehmen noch relativ einfach durch die Differenz aus erzielten und eingesetzten Werten definiert werden kann, ist die Quantifizierung von Wertschöpfung aus der Perspektive eines Individuums bereits schwieriger. Durch den Einsatz betrieblicher Ressourcen werden qualitative Werte erzeugt, deren Nutzen von individuellen Präferenzen abhängt.

Die Sharing Economy hat sich im Laufe der letzten Jahre von einem Nischenphänomen zu einem relevanten wirtschaftlichen Thema entwickelt (Forbes 2013). Sowohl das Angebot als auch die Nachfrage nach Sharing-Dienstleistungen wachsen rasant. So hat sich innerhalb der letzten zwei Jahre beispielsweise die Anzahl an Co Working Spaces um 400 Prozent erhöht (Forbes 2014) und bis 2020 wird ein Zuwachs der weltweiten CarSharing Mitgliedschaften von 2,3 Mio. (2013) auf 12 Mio. erwartet (Navigant Research 2013). In deutschen Großstädten konnte Anfang 2014 ein Zuwachs der Car-Sharing-Nutzer von 139 Prozent im Vergleich zum Vorjahr verzeichnet werden (FAZ 2014). Die im Jahre 2007 gegründete Music-Sharing Plattform Soundcloud verzeichnete Ende 2013 bereits über 250 Mio.

Der Prozess der Wertschöpfung in der Medienindustrie hat sich in den letzten Jahrzehnten insbesondere durch den anhaltenden Einzug neuer Medien- und Kommunikationstechnologien deutlich gewandelt. Der Wettbewerb um Medienkonsumenten hat sich im Zuge der Digitalisierung durch eine ständig wachsende Angebotsvielfalt bei gleich bleibender Zeit für die Mediennutzung drastisch verschärft. Insbesondere der Markt von Printmedien hat deutliche Einbrüche in der Nutzerschaft sowie sinkende Werbeerlöse erleben müssen, und die Anbieter stehen vor der Herausforderung, ihren Prozess der Wertschöpfung im digitalen Zeitalter den veränderten Anforderungen anzupassen (Graham/Smart 2014, S. 196). Die Verbreitung des Web 2.0 stellt Medienunternehmen vor weitere fundamentale Herausforderungen, denn klassische Hierarchien zwischen Contentproduzenten, -anbietern und -konsumenten verschwimmen in Sozialen Netzwerken zunehmend und die Distribution von Inhalten wird weniger kontrollierbar (Jenkins et al. 2013, S. 24f.).

Events wurden in der Literatur als wichtige Instrumente für die Regionalentwicklung identifiziert. Neben positiven Effekten auf das soziale Kapital und den Tourismus, konnte in empirischen Studien vor allem der Beitrag von Events als ökonomische Wertreiber für Regionen nachgewiesen werden (Getz 1997; Crompton et al. 2001; Solberg et al. 2002; Matheson/Baade 2006; Preuß et al. 2010).

Die Frage nach der Relevanz von Coachingforschung – hier mit besonderem Bezug zur Interaktion – ist eng mit der Frage nach der aktuellen Bedeutung von Coaching verbunden. Zahlreiche Trainer und Berater bieten heute Coachingleistungen an und ziehen dieses Personalentwicklungsinstrument immer häufiger konkurrierenden Interventionsformen – etwa Supervisionen oder fachlichen Trainings – vor. Die Zeitschrift „Training aktuell“ führt seit 2008 zweijährlich eine Studie zu den Methodentrends der Personalentwickler durch. In der ersten Befragung erreichte Coaching nur den fünften Rang hinter der Supervision und Mediation. Bereits seit 2010 wird Coaching in diesen Studien als meistverwendetes Trainings- und Beratungsformat genannt (Martens 2012, S. 6). Auch die Zahl der Coaches steigt stetig an.

Soziale Netzwerke wie Facebook stellen für viele Unternehmen mittlerweile eine beliebte Plattform im Rahmen einer wertorientierten Markenkommunikation dar. In dem Beitrag „Are social media replacing traditional media in terms of brand equity creation?“ (Bruhn et al. 2012, S. 770 ff.) gehen die Autoren sogar der Frage nach, ob Social Media traditionelle Medien als Kommunikationsplattform vollständig ablösen. Die Ergebnisse zeigen allerdings, dass die Medien ihre jeweiligen Stärken im Wertschöpfungsprozess der Markenkommunikation haben. Eine crossmediale Strategie ist daher sinnvoll, um wirksam mit Konsumenten zu kommunizieren. Doch wie gehen traditionelle Medien, die ja auch etablierte Marken sind, selbst mit dieser Entwicklung um? Welche Chancen bestehen durch die interaktiven Kommunikationsmöglichkeiten neben eventuellen Kannibalisierungsgefahren? Und wie können Medienmarken in Sozialen Netzwerken wertorientiert geführt werden?