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2008 | Buch

Interaktives Marketing

Neue Wege zum Dialog mit Kunden

herausgegeben von: Prof. Dr. Christian Belz, Prof. Dr. Marcus Schögel, Oliver Arndt, Verena Walter

Verlag: Gabler

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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Interaktion mit Vielbeschäftigten Kunden

Frontmatter
Grenzen technologie-gestützter Kundeninteraktion
Aktives Interaktionsmanagement als Erfolgsfaktor

„Ein Konzern als Tante-Emma-Laden“ - unter diesem Credo initiierte die BMW Group im Jahr 2001 das Projekt „Top Drive“, welches durch das Zusammenspiel von mehr als 20 Konzerndatenbanken, Handelssoftware und Kundenportalen auf eine stärkere Verbindung zwischen dem Konzern, seinen Händlern und den Kunden abzielte (vgl.

Braekler 2001

). ähnlich der BMW Group gehen in den letzten Jahren die Unternehmen wieder dazu über, einen persönlichen Dialog, der im klassischen Tante-Emma-Laden in beide Richtungen geführt wurde, aber im Laufe der Zeit zu einem Monolog verkümmerte, konsequent zu etablieren (vgl.

Richter 2007

).

Christian Belz, Marcus Schögel, Oliver Arndt
Märkte sind Gespräche

Gespräche sind die Urform des Dialogs. Es ist zweckmäßig, die Erfahrungen des Alltags für ein Zusammenspiel von Menschen zu beachten, um ein wirksames Marketing zu gestalten. Der kurze Beitrag soll die Leserinnen und Leser dazu anregen, einen vernachlässigten Blickwinkel zu gewichten.

Christian Belz
Kundenorientiertes Direktmarketing
Chancen und Gefahren der aktuellen Entwicklungen im Direktmarketing

Die direkte Ansprache von Konsumenten durch Instrumente wie Mailings, Broschüren, Prospekte und Kataloge ist mittlerweile eines der wichtigsten Mittel, um neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden zu binden. Etwa zwei Drittel der Werbeausgaben in Deutschland werden in den Dialog mit Kunden investiert. So beziffert die Studie „Direktmarketing Deutschland 2006“ der Deutschen Post (2006, S. 38) die jährlichen Gesamtaufwendungen für direktmarketingbezogene Kommunikationsmaßnahmen in Deutschland mit 31,7 Mrd. EUR im Jahr 2005; das entspricht einem Anstieg um knapp 52 Prozent gegenüber 2002. Damit sind die Ausgaben der Unternehmen für Direktmarketing kontinuierlich stärker gestiegen als die Investitionen in klassische „Above-the-Line“-Medien, zu denen insbesondere TV, Print und Rundfunk zählen. Ein deutliches Wachstum erzielten im Jahr 2005 Internetmarketing (+ 1,0 Mrd. EUR) und teiladressierte Werbesendungen (+ 0,2 Mrd. EUR), während das Volumen für Werbung in klassischen Medien mit Response-Elementen einen Rückgang um ca. 5 Prozent (von 6,0 Mrd. EUR auf 5,7 Mrd. EUR) verzeichnete (vgl.

Deutsche Post 2006, S. 43

).

Beata K. Lis
Konstruktives Direktmarketing
Sicherstellen von Effektivität und Effizienz des Direktmarketing

Dialog- bzw. Direktmarketing gilt als einer der wenigen Bereiche des Marketing, in dem die Erfolgsmessung vergleichsweise einfach und kostengünstig realisierbar ist. Rücklauf- bzw. Response-Quoten gelten als Gradmesser für Erfolg oder Fehlschlag.

Lydia Ebersbach
Risiko- Dialog im Marketing

Durch die Fokussierung auf Kundenorientierung, Kundenwünsche, Kundenzufriedenheit und Kundenbedürfnisse versucht das marktorientierte Unternehmen „einen Kontext zu schaffen, um das Umfeld für die Beeinflussung von Präferenzen und Entscheidungen so zu gestalten, dass ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil entsteht“ (vgl.

Kuss/Tomczak 2002, S. 2

). Um dieses Ziel zu erreichen stehen dem Unternehmen Marketing-Instrumente zur Verfügung (vgl.

Belz 1998, S. 41

), welche oftmals unter dem Begriff Marketing-Mix zusammengefasst werden (vgl.

Kuss/Tomczak 2002, S. 203

). Durch den Einsatz dieser Instrumente üben Marketingabteilungen direkten Einfluss auf die Umwelt der Unternehmung aus. Da menschliches Denken, Planen und Handeln immer Risiken zur Folge haben, sofern aufgrund eines Wahlakts Ziele angestrebt werden (vgl.

Haller/Maas/Ackermann 2004, S. 635

), kommt das Konstrukt „Risiko“ dadurch auch im Marketingumfeld zum Tragen. Generell neigt Marketing denn auch dazu, sich optimistisch an erwünschten Situationen zu orientieren. Häufig werden Risiken unterschätzt, weil das Marketing die kritischen Entwicklungen zu wenig antizipiert. Dadurch dominieren im Krisenmanagement oft andere Disziplinen vom Strategischen Management bis hin zum Controlling. Bevor aber im Nachfolgenden konkret auf Risiken im Marketing und den Risiko-Dialog als mögliches Risiko-Management eingegangen wird, soll vorerst die Logik und der duale Charakter des Risikos betrachtet werden.

Nicolas Pernet, Marcus Schögel
Migros Magazin für den Dialog mit Kunden

„Was nichts kostet, ist auch nichts wert“ — so lautete in der Vergangenheit oft das Argument von Mediaplanern, wenn es um die Allokation des Werbebudgets auf unterschiedliche Werbeträger ging (vgl.

Buhr et al. 2002

). Kundenzeitschriften wurde gerade deshalb keine große Beachtung geschenkt, weil ihnen nach wie vor das Image anhaftet, ungelesen im Papierkorb zu landen (vgl.

Schmidt 2000

). Der rasante Anstieg von Kundenzeitschriften und die Entwicklung der Auflagezahlen von sowohl Kunden-als auch Publikumszeitschriften zeigt jedoch, dass Kundenzeitschriften in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen haben, während die Bereitschaft der Leser, Geld für den Konsum von Zeitschriften zu bezahlen, sinkt (vgl.

Willer et al. 2002

).1 Gerade in der kostenlosen Verteilung von Kundenzeitschriften sehen Experten deren Mehrwert. Neben ihrer Funktion als Werbeträger, stellen Kundenzeitschriften auf professionelle Weise ihren Lesern gratis Informationen und Unterhaltungsmöglichkeiten zur Verfügung und sind von Publikumstiteln optisch und in Bezug auf die journalistische Qualität kaum noch zu unterscheiden (vgl.

Kuhli 2001

;

Stadik 2001

;

Griffith 2002

;

Spitzer-Ewersmann 2006

).

Johannes Bauer
Integrierte Kommunikation

Seien wir doch einmal ehrlich: Was verstehen die meisten Unternehmen unter dem Begriff „Kundendialog“? Meist nur Werbung und Beschwerdemanagement. Zuständig für den Dialog sind zwei Abteilungen:

1.

Das Marketing kümmert sich darum, dass die Kunden von neuen Produkten erfahren.

2.

Der Kundenservice kümmert sich darum, dass die telefonischen Beschwerden kanalisiert werden.

Torsten Schwarz
Prozessorientierung im Interaktiven Marketing

Interaktives Marketing ist durch eine Abfolge von aufeinander bezogenen Aktionen eines Anbieters und dessen Kunden charakterisiert. Demzufolge handelt es sich hierbei schon definitionsgemäß um Prozesse mit spezifischen In- und Outputs und verschiedenen Teilprozessen, die in einem inneren Zusammenhang stehen. Dies entspricht der üblichen betriebswirtschaftlichen Definition von Marketingprozessen als „im Marketing angesiedelte Vorgänge mit messbarem In- und Output, die ihrerseits aus Teilprozessen und letztlich Arbeitsschritten bestehen, welche in einem sach- und zeitlogisch inneren Zusammenhang stehen“ (vgl.

Diller 2001, S. 1012

). Beispielsweise wird der „normale“ Beschwerdeprozess durch den Eingang einer Beschwerde angestoßen und durch Aufnahme der Beschwerde durch die zuständigen Mitarbeiter fortgesetzt. Es folgt die Prüfung der Beschwerde und ein Entscheid über die Beschwerderegelung, der dann wiederum dem Kunden mitzuteilen ist.

Hermann Diller

Dialogmarketing „revisited“ - spezifische Chancen für Unternehmen und Märkte

Frontmatter
Dialogmarketing „revisited“ — Ein Entwicklungsprojekt

Dieser Beitrag gibt einen Überblick zum Gesamtprojekt Dialogmarketing „revisited“ an der Universität St. Gallen (vgl. Abbildung 1-1).

Christian Belz, Hans-Peter Künzler
Konzept des Dialogmarketing

Direktmarketing zu treffen sind. Ziel ist es, eine praktische Arbeitshilfe für wirksame Konzepte zu bieten (vgl. Belz 2003).

Christian Belz
Auf dem Weg zu einem Quantensprung im Dialogmarketing — Beispiel Financial Services

In den Jahren 2005 bis 2007 wurde an der Universität St. Gallen mit einer Gruppe von Dialogmarketing-Praktikern das Forschungsprojekt „Dialogmarketing revisited“ durchgeführt. Das Projekt suchte neue Wege in der Marktbearbeitung und strebte einen Quantensprung an. Das Ausschreibungsdokument beschrieb dies wie folgt: „Manche Glaubenssätze der Kommunikationsverantwortlichen verschütten neue Möglichkeiten. Bestehendes wird selbstverständlich akzeptiert. Es gilt, diese ‘Credos’ zur Wirkung der Kommunikation zu hinterfragen und neue Lösungen vorzuschlagen. Warum geben wir uns beispielsweise mit einem Rücklauf von 5 Prozent bei Direktmarketing zufrieden und verwirklichen nicht 50 Prozent?“ (vgl.

Belz, 2005

).

Simone Maier Begré, René Studer
Dialogmarketing im Einzelhandel: Ein Feld für Innovationen

Das Wort „Dialogmarketing“ ist durch und durch positiv besetzt. Wer hätte etwas gegen den Dialog mit Kunden oder Konsumenten? Als man noch von „Direct Marketing“ sprach, gab es Einwände — aber Dialog mit Kunden wünschen wir uns alle. Und doch hat sich Dialogmarketing im Einzelhandel noch nicht durchgesetzt (mit einer bekannten Ausnahme: Tesco in Großbritannien praktiziert Dialogmarketing mit deren Kunden — sehr erfolgreich).

Marc Rutschmann
Dialogmarketing „revisited“
Medienhäuser: Lesertypologie statt Produktgläubigkeit gefordert

Klassische Verlage überlegen und handeln fast ausnahmslos produktzentriert. Sie verfügen mit Ihren MACH-Zahlen (Medienanalyse Schweiz der AG für Werbemittelforschung) über Kundendaten wie kaum eine andere Branche — wirklich damit arbeiten jedoch nur die Inserenten und Media-Agenturen. Bevor in den Verlagshäusern Dialogmarketing Einzug halten kann, muss klassisches Marketing gelebt werden, so das Fazit der Schweizer Studie Dialogmarketing „revisited“. Demzufolge bauen die Verlage zwar Abonnenten-Datenbanken auf und pflegen diese. Richtig angereichert mit Leserschaftsdaten wurden diese Adress-Files jedoch noch nicht.

Eduard Häusler
Dialog im Kundenservice
Der Kundendienst als Generator für Kundendaten am Beispiel Versand

Ausgangspunkt für Dialogprogramme sind Kunden- und Marktdaten eines Anbieters. Was bei den Versandhäusern, Verlagen, Finanzinstituten, Spendenorganisationen und zum Teil auch im Detailhandel als Grundlage für die Abwicklung von Geschäftsfällen schon immer notwendig war, ist in der Konsumgüterindustrie in seltenen Fällen und wenn dann nur partiell vorhanden. Hier müssen Daten von Endverbrauchern vorab noch generiert werden.

Hans-Peter Künzler
Smart Account Management
Erfolg mit kleinen Geschäften im Business-to- Business-Marketing

Es lohnt sich, das Management von kleinen Geschäften und Kunden zu optimieren. Dieser Beitrag zeigt einige Ergebnisse des Arbeitsteams „Business-to-Business- Marketing“, das sich im Rahmen der Forschungskooperation Dialogmarketing „revisited“ mit der Frage beschäftigt hat, wie Unternehmen auch im Segment der Kleinkunden profitables Wachstum erzielen können. Die Universität St. Gallen stellte zusammen mit den Praxispartnern Endress+Hauser, SFS Unimarket, Sick und Steeltec das Kleinkundenmanagement auf den Prüfstand und suchte gemeinsam nach neuen Lösungen.

Christian Belz, Christian Schmitz
Inbound Marketing

Das klassische Outbound Marketing unterteilt Kunden in Zielgruppen und spricht die einzelnen Gruppen mit unterschiedlichen Monologen an. Passive Kunden sollen durch den Kaufprozess von Bekanntheit, Image, Kaufbereitschaft, Kauf und Wiederkauf begleitet werden.

Christian Belz, Alexander Schagen

Neue Kanäle der Interaktion

Frontmatter
Die Potenziale des Web 2.0 für das Interaktive Marketing

Interaktives Marketing ist ein relativ neuer Ansatz, welcher sich seit Mitte der 90er Jahre in der Praxis etabliert hat und die Grundlage für ein beziehungsorientiertes Marketingverständnis darstellt (vgl.

Haeckel 1998

). Das Ziel des Interaktiven Marketing ist es den Kunden zu involvieren und zur Interaktion und Kommunikation mit dem Unternehmen zu animieren.

Katarina Stanoevska-Slabeva
Web 2.0 — schon mehr als ein Hype?
Ergebnisse einer Studie

Web 2.0 bezeichnet einen Entwicklungsschritt im Internet — eine Entwicklung, die u. a. durch die neue soziale und interaktive Orientierung des Internet gekennzeichnet ist. Erst 2004 entstanden, ist der Begriff mittlerweile zum Schlagwort geworden. Ursache und Wirkung der Popularität des Begriffs ist ein mehr oder minder diffuses Begriffsverständnis, was in der Fachwelt auch auf Kritik stößt. Es wird bemängelt, dass der Begriff „Web 2.0“ lediglich normale, konsequente Weiterentwicklungen im WWW verallgemeinere und es vermeide, Neuerungen genau zu beschreiben, indem viele Neuentwicklungen ohne genaue Unterscheidung dem Web 2.0 zugeschlagen würden, auch wenn sie von anderen Technologien oder Zielsetzungen ausgingen (vgl.

Wikipedia, o. J.

)

Andrea Iltgen, Simon Künzler
Online für wenige
Digitales Marketing in limitierten Märkten anhand des Beispiels Schweiz

Nach einer zugespitzten Sicht auf das Volumen eines Online-Zielpublikums in der Schweiz konzentriert sich die Betrachtung von Online-Marketing hier auf wenige der klassischen „P“s: „Promotion“ und zum Teil „(digital) Product“. Ziel ist es, Vorgehensweisen zu skizzieren, um in einem deutlich limitierten Umfeld vertretbare Marketing-Aufwände in digitalen Kanälen auszulösen.

Harald Taglinger
Kennzahlengestützte Steuerung digitaler Kommunikation
Die Web Excellence Scorecard

Die rasante und nahezu flächendeckende Verbreitung des Internet (vgl.

van Eimeren/ Frees 2007

) hat binnen weniger Jahre die lange Zeit stabil geglaubte Hierarchie der Kommunikationskanäle und -instrumente neu geordnet. Zahlreiche Studien belegen, dass Entscheider in Unternehmen und bei Werbe- und PR-Agenturen der digitalen Kommunikation nicht nur eine hohe Bedeutung zuschreiben, sondern ihr darüber hinaus einen steigenden Stellenwert attestieren (vgl.

Zerfaß et al. 2007, S. 15 ff.

).

Christian Bachem, Jens Keller, Sven Reinecke
Marken als Interaktionsobjekt
Wie sehr prägt der Kunde die Marke wirklich selbst mit?

Das Credo „der Kunde ist König“ bezog sich in der Vergangenheit insbesondere auf die Anforderung an Unternehmen, Kundenwünschen und -bedürfnissen soweit wie möglich gerecht zu werden. In der heutigen vernetzten Welt erhält dieser Satz eine völlig neue Bedeutung, da sich Unternehmen zunehmend wohl informierten und selbstbewussten Konsumenten gegenübersehen, die ihre gestiegene Machtposition gegenüber den Unternehmen aktiv ausüben (vgl.

Denegri-Knott/Zwick/Schröder 2006, S. 955

;

Edelman 2007, S. 131

).

Franz-Rudolf Esch, Daniel Stenger
Interaktives Marketing und Markenmanagement
Zur Bedeutung von Marke-Kunden-Beziehungen in der Konsumgüterindustrie

Seit Ende der 80er Jahre haben die zunehmende Verbreitung von Discountern, das Vordringen qualitativ hochwertiger Handelsmarken sowie die erhöhte Preissensitivität der Nachfrager dazu geführt, dass markenführende Unternehmen immer öfter nur noch kurzfristig ausgerichtete Werbekampagnen durchgeführt haben. Anstelle des langfristig orientierten Aufbaus ihrer Marken1 fokussierte sich eine wachsende Zahl von Unternehmen auf schnellen Gewinn versprechende Markenerweiterungen. Dies bewirkte jedoch, dass viele Marken von den Nachfragern als austauschbar wahrgenommen wurden, „[...] destroying the feelings of uniqueness upon which loyalties were once grounded“ (vgl. Fournier 1994, S. 1 f.). Einer Studie von BBDO zufolge beurteilen heute 62 Prozent der Nachfrager in Deutschland die Marken in einer Produktkategorie als austauschbar (vgl. BBDO 2005). Darüber hinaus haben auch veränderte Verhaltensweisen der Nachfrager (z. B. hybrider Konsum, Convenience- Orientierung) zu einer sinkenden Loyalität und einer höheren Wechselbereitschaft der Nachfrager geführt (vgl. Bruhn 2001, S. 2). Aufgrund dieser Entwicklung hat sich der Druck auf die Unternehmen erhöht, Nachfrager längerfristig und damit effizienter an die eigenen Marken zu binden. Das Management von Marke-Kunde-Beziehungen ist damit auch in der Konsumgüterindustrie vielerorts in den Mittelpunkt des Interesses gerückt.

Christoph Burmann, Verena Wenske
Kollaboration im Web 2.0
Chancen für das Behavioral Branding

So wie neue Medien die Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen neu definiert haben und weiterhin verändern werden, so haben sie sich auch ihren Weg in organisationale Kulturen gebahnt. E-Mails, Chats, Blogs und Wikis machen globale Teams erfolgsfähig. Das Web 2.0 eröffnet neue Möglichkeiten, mit der Zielgruppe „Mitarbeiter“ nicht nur in Kontakt zu treten und Wissen weiterzugeben, sondern Wissenspotenziale von Mitarbeitern durch sogenannte Kollaborationstools auszuschöpfen.

Antonia Erz, Torsten Tomczak
Interaktive Marketingkommunikation
Herausforderung und Chance für Konsumgüterhersteller

Wer sich online engagiert, hat die Möglichkeit mit den Konsumenten in einen neuartigen Dialog zu treten. Interaktive Kommunikationsformate erlauben den direkten, individualisierten Austausch, welcher auch die aktive Nutzerrolle des neuen Konsumenten in der „on demand“-Welt am besten widerspiegelt. Dieses bislang noch ungenutzte Potenzial der Unternehmens-Kunden-Interaktion hat nun auch die Konsumgüterindustrie erkannt und verschiebt ihre Werbebudgets immer stärker von den klassischen Medien hin zu interaktiven Formaten. So prognostizierte die EIAA in ihrem Ad Barometer einen Anstieg des Anteils der Online-Medien am Gesamtmediabudget der Konsumgüterhersteller von 5,6 Prozent in 2005 auf 9,8 Prozent in 2008 (vgl.

EIAA, 2006

). Gleichzeitig bestätigen 65 Prozent der Marketingverantwortlichen in der Konsumgüterindustrie die Effektivität neuer Medien hinsichtlich der Erreichung der Zielgruppen und 83 Prozent sind davon überzeugt, dass sich Interaktives Marketing zu einem zunehmend wichtigeren Marketing-Tool entwickeln wird (vgl. Tickyes, 2008).

Marcus Schögel, Dennis Herhausen, Verena Walter
Interaktives Marketing und Industriegütermarketing

Die Bezeichnung „Interaktives Marketing“ stellt einen schillernden Begriff im Marketing dar, der einerseits nur sehr selten konkret abgegrenzt wird und andererseits häufig in einem Atemzug oder sogar synonym mit anderen Modebegriffen wie etwa „Direct Marketing“ oder „Dialogmarketing“ verwendet wird. Auch wenn in der Literatur eine eindeutige Definition von „Interaktivem Marketing“ fehlt, lassen sich diesem Bereich alle Versuche subsumieren, aktuelle oder potenzielle Kunden in die Planung, Koordination oder Kontrolle von Marketing-Aktivitäten einzubinden. Hierdurch sollen sowohl Effektivitäts- wie auch Effizienz-Ziele realisiert werden: Indem Kunden Steuerungsmöglichkeiten für die Marketing-Aktivitäten von Unternehmen eingeräumt werden, verbessert sich die Wirkung der Marketing-Aktivitäten, da der Kunde frühzeitig Feedback gibt, so dass ihn die Marketing-Aktivitäten in der von ihm gewünschten Form erreichen (Effektivitätssteigerung). Ebenso erhoffen sich Unternehmen durch den Einsatz des Interaktiven Marketing eine Effizienzsteigerung, da Streuverluste bei Marketing-Aktivitäten vermieden werden. Wird Kunden im Versandhandel beispielsweise die Möglichkeit eingeräumt, Profile anzulegen, so dass ihnen nur noch Versandhandelsangebote zu den sie interessierenden Produktbereichen übersandt werden, lassen sich die Marketing-Kosten erheblich reduzieren, da nicht mehr jedem Kunden das gesamte Katalog-Angebot zugesandt werden muss.

Markus Voeth, Uta Herbst
Multi-Channel-Retailing und Interaktives Marketing

Von Multi-Channel-Retailing spricht man, wenn Handelsunternehmen mehrere Betriebs- und/oder Vertriebstypen im Rahmen der Distribution an die Konsumenten parallel einsetzen und ein wesentlicher Sortimentszusammenhang zwischen diesen alternativen Absatzkanälen besteht (vgl. Abbildung 1-1;

Schramm-Klein 2003, S. 17

).

.Joachim Zentes, Hanna Schramm-Klein
Web 2.0
Neue Optionen für den Online-Handel?

„Web 2.0“ ist ein Schlagwort, das seit dem vergangenen Jahr verstärkt von der Öffentlichkeit wahrgenommen wird, dessen genaue Bedeutung jedoch häufig unklar bleibt. Web 2.0 bezeichnet nicht etwa eine zentrale Innovation oder eine komplette Neuentwicklung, sondern dient als Sammelbegriff für eine Vielzahl von Entwicklungen und Veränderungen des World Wide Web (WWW). Im Folgenden zweiten Teil wird der Begriff „Web 2.0“ in unterschiedliche Facetten zerlegt und das diesem Beitrag zugrunde liegende Begriffsverständnis abgeleitet.

Kai Hudetz, Andreas Duscha
Die Nutzung von Online-Communities im Rahmen des Dialogmarketing
Am Beispiel womensnet.de der Henkel KGaA

Der Dialog als Urform der zwischenmenschlichen Kommunikation, versteht sich, wie Henckel von Donnersmarck betont, nicht als einseitige, das heißt unternehmensgesteuerte Kommunikation, sondern vielmehr als multilaterale Kooperation, welche im Sinne einer mehrstufigen, wechselseitigen Interaktion zwischen dem Unternehmen und den jeweiligen Anspruchsgruppen stattfindet. Der Begriff des Dialogmarketing bezeichnet dabei nach Belz „die Qualität der Interaktion mit Kunden. Der Dialog geht von den Kundenerwartungen und -bedürfnissen aus, ist geprägt durch die Wertschätzung für Kunden und ist zwei-oder mehrseitig [...] beeinflusst.“ (2003, S. 5). Dialogmarketing, als Instrument zur Forcierung profitabler Geschäftsbeziehungen, betont im Vergleich zum Direktmarketing stärker die Reziprozität der Beziehung zwischen dem Kunde und dem Unternehmen. Es steht jedoch immer der Kunde und dessen Bedürfnisse im Mittelpunkt des Unternehmensverständnisses (vgl.

Krummenerl 2005, S. 13

;

Dallmer 2002, S. 11

). Durch den Einsatz der Instrumente des Dialogmarketing kann die Bindung an das Unternehmen gefÖrdert, die Rentabilität der Kundenbeziehung erhÖht und eine Differenzierung des Unternehmens am Markt begünstigt werden. Eine idealisierte, theoretische Wunschvorstellung oder vielmehr erfolgsversprechende Realität?

Verena Walter
Kundenansprache über Interaktionsplattformen im Internet

Das Internet gewinnt für Unternehmen als Kommunikationskanal immer stärker an Bedeutung. Alleine die deutschen Online-Werbeausgaben stiegen von 418,7 Mio. EUR in 2005 auf 692,7 Mio. EUR in 2006 (vgl. Nielsen Netratings 2007). Dennoch zeigt sich eine Diskrepanz zwischen der Gewichtung von Werbebudgets und der Wahrnehmung der Konsumenten. So unterschätzen Unternehmen die Werbewirkung von Online-Plattformen (vgl.

Capgemini 2006, S. 8

). Im sogenannten Web 2.0, das durch die aktive Teilnahme des Konsumenten an WertschÖpfungsprozessen im Internet gekennzeichnet ist, ermÖglicht die Kooperation mit dem Kunden eine hÖhere Akzeptanz von Informationen. Dieser Artikel soll daher neue Formen der Kundenansprache beleuchten, die auf eine stärkere Interaktion mit dem Kunden über das Internet setzen.

Thomas Rudolph, Oliver Emrich
Interactive Mobile Marketing
Mobile Operator Shaping the Strategic Network of Mobile Advertising

Mobile telecommunications has witnessed tremendous growth in the past decade. The penetration levels of mobile phones in Western Europe have reached a level which means that almost everyone owns a phone. Active mobile subscriber penetration will continue to grow, increasing from 101.6 percent in 2006 to 120.1 percent by 2012, reaching 490 million subscriptions in Western Europe (cp.

Analysys, 2006

). This growth will be mainly due to users owning multiple Subscriber Identity Modules (SIMs). Simultaneously, the use of mobile phones has moved beyond voice calls to the use of additional data services. People consider their mobile phones to be very personal items where they store addresses, personal messages, their favourite music and holiday photos with friends and family. Mobile phones are with their owners anytime and everywhere.

Minna Laatikainen-Krimmel

Customer Relationship Management

Frontmatter
Neue Medien im Customer Relationship Management
Potenziale für eine erfolgreiche Kundenbeziehung

Customer Relationship Management (CRM) rückt den Gedanken der individuellen Gestaltung der Kundenbeziehung in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. CRM unterstützt durch die Kernaufgaben, Kundenakquisition und Kundenbindung, die Wachstums- und Gewinnziele eines Unternehmens, indem neue Kunden gewonnen und/oder die Kauffrequenzen und -intensitäten erhÖht, Preisbereitschaften ausgeschÖpft sowie Cross-Selling-Potenziale von aktuellen Kunden realisiert werden (vgl.

Tomczak/Reinecke/Mühlmeier 2002

). Dadurch sollen profitable Kundenbeziehungen effizient und effektiv akquiriert und langfristig erhalten werden (vgl.

Payne/ Frow 2006

). Um den Unternehmenserfolg dauerhaft sicherzustellen, zielen Kundenbeziehungsstrategien somit nicht lediglich auf einzelne Kaufabschlüsse ab, sondern orientieren sich vielmehr an langfristigen Geschäftsbeziehungen zu wertvollen Kunden (vgl.

Tomczak 1994

).

Marcus SchÖgel, Verena Walter, Oliver Arndt
Innovative eCRM-Maßnahmen zur Interessentenbetreuung beim BMW X5

CRM ist ein „unternehmensweit integrierendes Führungs- und Organisationsprinzip [...], das alle Maßnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit gerichtet sind“ (vgl.

SchÖgel/Schmidt 2002

). eCRM erweitert das CRM um „eine elektronische Komponente“, mit der die Online-Kundeninteraktion ermÖglicht wird. Dadurch ergeben sich „umfassendere (oft automatisierte) MÖglichkeiten zur Erschließung und AusschÖpfung von Kundenpotenzialen“. Zielsetzung sowohl von CRM als auch von eCRM ist u. a. die Akquisition neuer Kunden (Eroberung) sowie der Erhalt und der Ausbau bestehender Kundenbeziehungen (Loyalisierung) (vgl.

Kuss/Tomczak 2004a, S. 138 f.

).

Matthias Hartel, Stefan Borbe, Carsten SchÖne
Kundenintegration in Innovationsprozesse
Entwicklung von Designinnovationen bei Zimtstern

Schon beim ersten Blick auf die Website der ISPO (Internationale Fachmesse für Sportartikel und Sportmode) 2008 wird deutlich, dass in der Sportbekleidungsbranche Innovationen, sogenannte „Wearable Technologies“, im Mittelpunkt des (Kundenl-) Interesses stehen. Um in dieser sehr schnelllebigen Industrie wettbewerbsfähig zu sein, ist die stetige Innovationstätigkeit von Unternehmen erfolgsentscheidend. Besonders das Design ist in der Sportbekleidungsindustrie zum wesentlichen Differenzierungsmerkmal von Produkten geworden, die Orientierung an Kundenbedürfnissen ist dabei die Grundvoraussetzung (vgl.

Sandmeier/Wecht 2004, S. 31

). Um die designtechnische Innovationskraft und somit langfristig auch die Unternehmensperformance zu erhÖhen, bringen klassische Marktforschungsmethoden jedoch nur wenig zufriedenstellende Ergebnisse. Daher forcieren immer mehr Unternehmen die verstärkte Integration des Endkunden in ihre Innovationsprozesse, um Produkte auf den Markt zu bringen, die nicht nur näher am Kunden sind, sondern sogar durch diesen in einem interaktiven Austauschprozess mitentwickelt worden sind. Darauf aufbauend kÖnnen Wettbewerbsvorteile geschaffen werden (vgl.

Erhorn/Stark 1994, S. 151

).

Heike Kurzmann
Kundensteuerung erfolgreich umsetzen
Eine Darstellung am Beispiel des Versandhandels

Der Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen hat sich in den letzten Jahren deutlich gewandelt. Nach einer Studie der Aberdeen Group setzen mittlerweile knapp 45 Prozent aller Unternehmen mindestens drei Absatzkanäle ein, um mit ihren Kunden zu interagieren (vgl.

Shankar/Winer 2005, S. 2

).

Matthias Schulten, Marcus Schögel, Milo Stössel
Bewertung einer Entschuldigungsgeste direkt nach Eintritt einer Fehlleistung
Inbound Marketing

Kleine und große Pannen, die mehr oder weniger ärgerlich für die Kunden sind, gibt es wohl in jedem (Dienstleistungs-)Unternehmen. Neben der Vermeidung derartiger Vorkommnisse kommt dem Beschwerdemanagement daher eine zentrale Rolle zu, um dafür zu sorgen, dass aus verärgerten Kunden keine verlorenen Kunden werden.

Oliver Haferbeck
Blacksocks und Miles&More
Anreiz für Kunden durch Kooperationen

In den vergangenen Jahren haben die Unternehmen ihre Marketingaktivitäten stark verändert. Während früher das klassische, produktorientierte Marketing im Vordergrund stand, ist in jüngster Zeit eine stärkere Orientierung an den Kundenbedürfnissen in das Zentrum marketingpolitischer überlegungen gerückt (vgl.

GrÖnroos 1994, S. 348

).

,Alexandra Glas
Cause-related Marketing goes 2.0
Is Microsoft making a difference?

In den vergangenen Jahren hat die Zahl der angebotenen Marken und Produkte kontinuierlich überproportional zugenommen. Doch nur wenige Marken schaffen es in das Awareness-Set der Verbraucher (vgl.

Esch 2004, S. 27

). Im Kampf um die begehrten Positionen in den KÖpfen der Nachfrager überfluten Unternehmen ihre Zielgruppen mit Marketingbotschaften (vgl.

Dallmer 2002, S. 12

;

Belz 2003, S. 90 f.

). Rezipienten müssen permanent eine Entscheidung darüber treffen, was aufnahmewürdig ist. Marketer und Kommunikationsmanager in Unternehmen stehen vor der Herausforderung, in diesem Informationsdschungel mit ihren Botschaften dennoch zu ihrer Zielgruppe durchzudringen — und das in Konkurrenz zum immer vielfältigeren und stärker individualisierten Medienangebot.

Carina Pellar
Backmatter
Metadaten
Titel
Interaktives Marketing
herausgegeben von
Prof. Dr. Christian Belz
Prof. Dr. Marcus Schögel
Oliver Arndt
Verena Walter
Copyright-Jahr
2008
Verlag
Gabler
Electronic ISBN
978-3-8349-9859-0
Print ISBN
978-3-8349-0740-0
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9859-0