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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
In Zeiten fortschreitender Globalisierung wächst der Druck auf gewinnorientierte Unternehmen, sich ständig den Anforderungen der internationalen Märkte zu stellen. Dadurch werden die Unternehmen gezwungen, alle Chancen, Möglichkeiten und Risiken dieser Bewegung zu erkennen und entsprechend zu handeln. Märkte beginnen sich zu verändern, mit dem Ergebnis kürzerer Produktlebenszyklen, größerer Marktransparenz und der Notwendigkeit einer weiteren Ressourcenoptimierung. Dies führt zu einer Internationalisierung der Anforderungen an das Management. Im Besonderen sind hierbei globale Projekte zu nennen, die in einem äußerst komplexen und dynamischen Umfeld in Angriff genommen werden müssen.
Astrid Kühne

2. Interkulturelles Projektmanagement

Zusammenfassung
Um den durch Globalisierung komplexer werdenden Aufgaben gerecht zu werden und sich flexibel an wandelnde Märkte anzupassen, führen immer mehr Unternehmen ihre Arbeit in Form von Projekten durch. Das Projektmanagement bietet entsprechende Methoden und Instrumente zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten.
Astrid Kühne

3. Interkulturelles Teammanagement

Zusammenfassung
Unternehmen, die in einem globalen Umfeld arbeiten, nutzen immer häufiger Teams, um ihre Leistung zu steigern. Teams stellen die kleinste Einheit innerhalb einer Organisation dar und werden als Schlüssel für eine wettbewerbsfähige, produktive Organisation gesehen. Die Verlagerung des Schwerpunktes von individuell orientierter hin zur teambasierten Arbeit kann durch die steigende Konkurrenz erklärt werden, die den Druck auf Unternehmen zur schnelleren Problemlösung erhöht.
Astrid Kühne

4. Kulturintegration mittels eines „Kulturkonfliktlösers“

Zusammenfassung
Die erste Möglichkeit zur Interkulturalisierung des Modells von Charles Margerison und Dick McCann ist die Integration eines „Kulturkonfliktlösers“. Unter einem Kulturkonfliktlöser wird eine Person verstanden, die situativ in Problemfällen agiert und somit keiner permanenten Rolle im Team nachkommt. Abb. 24 veranschaulicht diese Möglichkeit der Kulturintegration in das Team Management System.
Astrid Kühne

5. Kulturintegration mittels „Intercultural Linking Skills“

Zusammenfassung
Eine weitere Möglichkeit der Kulturintegration in das Team Management System kann anhand der Aufgaben des Linkers vorgenommen werden. Im ursprünglichen Modell von Margerison und McCann sind 13 Kernkompetenzen dargestellt, die von allen Beteiligten wahrgenommen werden müssen, um ein erfolgreiches Team zu bilden (vgl. Abschnitt 3.5.3). Diese Kompetenzen werden in drei Kreisen dargestellt und gliedern sich in:
  • sechs „People Linking Skills“ (aktives Zuhören, Kommunikation, zwischenmenschliche Beziehungen, Problemlösung und Beratung, gemeinsame Entscheidungsfindung und Schnittstellenmanagement)
  • fünf „Task Linking Skills“ (Arbeitsverteilung, Teamentwicklung, Delegation, Zielsetzung und Qualitätsstandards)
  • sowie zwei „Leadership Linking Skills“ (Motivation und Strategie)
Astrid Kühne

6. Kulturintegration mittels einer „Kulturrolle“

Zusammenfassung
Die dritte Möglichkeit zur Interkulturalisierung des TMS-Modells besteht darin, eine „Kulturrolle“ zu integrieren. Das ursprüngliche Teamrad wird um eine neunte Rolle ergänzt, deren Hauptaufgabe die Integration der Kultur in das Team sowie die Zusammenführung alle Teammitglieder ist. Daher wird die Rolle „Zusammenführender Kulturintegrator“ genannt. Abb. 29 zeigt die Integration der Kultur in das Team Management System anhand der neunten Kulturrolle.
Astrid Kühne

7. Kulturintegration mittels verschiedener „Kultur-Ebenen“

Zusammenfassung
In diesem Modell wird zur Interkulturalisierung des Team Management Profils das Kulturmodell von Hofstede verwendet. Anhand der fünf Dimensionen (Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualität, Maskulinität und Langzeitorientierung) werden die Kulturen analysiert. Nationen, die nach Hofstede ähnliche Ausprägungen aufweisen und daher über ähnliche kulturelle Einstellungen verfügen, werden auf einer Ebene positioniert. Abb. 37 verdeutlicht beispielhaft die Zusammensetzung möglicher Teams auf verschiedenen Kultur-Ebenen als dreidimensionales Konzept des erweiterten Team Management Systems.
Astrid Kühne

8. Fazit

Zusammenfassung
In Anbetracht der zunehmenden Relevanz interkultureller Projektteams als fester Bestandteil der heutigen Arbeitswelt zeigt sich die Notwendigkeit einer Anpassung der bestehenden Instrumente und Methoden des Projektmanagements für ein interkulturelles Umfeld. Häufig werden diese übernommen, ohne die Einflussfaktoren der Globalisierung zu berücksichtigen. Der erste Teil der Arbeit beschäftigte sich mit dem interkulturellen Projektmanagement. Nach einer kurzen Einführung zum Projektmanagement und der Durchführung von Projekten auf nationaler Ebene wurden im zweiten Teil die besonderen Herausforderungen eines internationalen Projektmanagements herausgearbeitet. Hier zeigte sich, dass in einem internationalen Projektmanagementansatz die Kultur einen wichtigen Aspekt darstellt. Dieser spiegelt sich bereits in der kleinsten organisatorischen Einheit eines Unternehmens wider, den Teams. Im zweiten Abschnitt des ersten Teils wurden daher die theoretischen Grundlagen des interkulturellen Teammanagements beleuchtet. Nach einer Einführung über Teams und das Führen nationaler Teams wurden die Besonderheiten internationaler Teams aufgezeigt. Dabei wirken kulturelle Faktoren nicht nur auf das Projektergebnis, sondern vor allem auf die Zusammenarbeit von Projektmitarbeitern. Die unterschiedlichen Werte, Normen und Praktiken der Teammitglieder können zu kulturellen Konflikten führen und den Projekterfolg gefährden.
Astrid Kühne

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