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Über dieses Buch

In diesem leicht verständlichen Werk sind zwanzig Jahre interkulturelle Führungs- und Organisationsforschung des GLOBE Projekts auf das Wesentliche zusammengefasst und für den Einsatz in der Praxis globaler Führung und Organisation aufbereitet.

Die GLOBE Ergebnisse werden vor dem Hintergrund der aktuellen Führungsforschung, der Kulturforschung und weiterer globaler Studien über interkulturelle Führung erläutert.

Durch zahlreiche Anwendungsbeispiele und Gestaltungsansätze erfahren Sie, wie man mit GLOBE Ergebnissen erfolgreich arbeiten kann.

Einige der inhaltlichen Highlights mit starkem Praxisbezug

•• Universelle und kulturspezifische Merkmale effektiver Führung

•• Entwicklung von Führungsleitbildern in globalen Unternehmen

•• internationales 360 Grad Feedback

•• deutsche Führungskultur im weltweiten Vergleich

•• was macht Gesellschaftskulturen besonders attraktiv für Organisationen?

•• effektive internationale Führung von CEOs

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Führung: Soziale Einflussnahme auf andere

Zusammenfassung
Als ich in an einer Business School im englischsprachigen Ausland einen Lehrstuhl inne hatte und des Öfteren Projekte in umliegenden Firmen betreute, suchte ich regelmäßig die Raucherecken der Betriebe auf, um mich mit den Mitarbeitern zu unterhalten und im „Originalton“ zu hören, was die Leute bewegt, was sie gut finden bei ihrer Arbeit und was sie in Wallung bringt oder resignieren lässt. Bei einem dieser Ausflüge wurden mir von mehreren Mitarbeitern folgende Begebenheiten geschildert:
Ein weltbekannter ausländischer Investor hatte vor Kurzem den Betrieb übernommen. Viele Belegschaftsmitglieder, vor allem die älteren, hatten schon mehrere „Übernahmen“ hinter sich und waren es inzwischen gewohnt, sich dem frischen Wind in den ersten Wochen und Monaten nicht entgegenzustemmen, sondern sich leicht zu beugen, den Kopf etwas einzuziehen und zu sehen, was da auf sie zukommt. Man war eigentlich froh, von so einem prominenten und zuverlässigen Investor übernommen worden zu sein, und auch neugierig, welche Neuerungen er im Gepäck hat. Zwar war man auch stolz auf die eigene Produktion und die eigenen Produkte, wusste aber, dass die vom Investor einzubringenden Produktionsverfahren das Endprodukt in jedem Falle verbessern würden, denn dessen Produkte waren sehr beliebt. Die Haltung der Belegschaft zum damaligen Zeitpunkt würde ich als abwartend positiv und aufgeschlossen beschreiben.
Felix C. Brodbeck

2. Kultur: Fundament und Folge des menschlichen Handelns

Zusammenfassung
Eines der erfolgreichsten Managementbücher der letzten drei Jahrzehnte ist der Bericht von Womack, Jones und Roos über ihre MIT-Studie japanischer Automobilhersteller mit dem Titel The Machine that changed the World: The Story of Lean Production [1]. Die auf dem damaligen Weltmarkt außerordentlich erfolgreiche japanische Produktionsorganisation, die die Autoren in den 1980er-Jahren analysierten, unterschied sich grundlegend von jener, die zur gleichen Zeit in den USA und in Europa dominierte und zunehmend weniger Erfolge zu verbuchen hatte. Japanische Ingenieure hatten einige Jahre zuvor, in den 1970er-Jahren, nordamerikanische und europäische Produktionsstätten besucht, viele Fragen gestellt und die Antworten notiert. Das Entscheidende war, dass sie die Antworten, die sie bekamen, auch ernst genommen haben und sie auf konsequente Art und Weise mit einfachsten Mitteln bei sich zu Hause umsetzten.
Felix C. Brodbeck

3. Interkulturelle Führungsforschung

Zusammenfassung
Fragen interkultureller Führung, so möchte man meinen, spielen zwischen Ländern, die geografisch sehr nahe beieinanderliegen und einem gemeinsamen Kulturraum entstammen, keine oder nur eine sehr geringfügige Rolle. So lässt sich für Deutschland und die deutschsprachige Schweiz anhand verschiedener kulturvergleichender Studien, die seit den 1960er-Jahren wiederholt durchgeführt wurden, zeigen, dass sie sich in den dimensionalen Profilen ihrer Gesellschaftskulturen sehr stark ähneln. Bei genauerer Betrachtung, z. B. anhand der GLOBE-Dimensionen der Führung, wo spezifisch nachgefragt wird, durch welche Attribute und Verhaltensweisen sich hervorragende Führungskräfte auszeichnen, waren allerdings sehr spezifische Unterschiede darin erkennbar, was Manager beider Länder von effektiven Führungskräften jeweils erwarten.
Felix C. Brodbeck

4. Das GLOBE-Projekt: Fragestellung und Methoden

Zusammenfassung
Eine oftmals vorgetragene und sehr einfache Antwort auf die Frage, ob es den internationalen Führungstyp gibt, besagt, dass es eine globale Form des professionellen Managements geben muss. Das professionelle internationale Management bewirkt überall dasselbe, egal, wo auf dem Globus man sich befindet. Diese Annahme stützt sich auf das Argument, dass vor allem der (globale) Geschäftskontext und nicht der jeweilige gesellschaftskulturelle Kontext determiniert, welche Art von Führung erfolgreich ist. Weiterhin behaupten die Protagonisten dieser Auffassung, dass in naher Zukunft die Globalisierung so weit fortgeschritten sein wird, dass das globale Business auch globale Kulturstandards in die Welt getragen haben wird, an denen sich internationale Führung orientieren muss.
Felix C. Brodbeck

5. Ergebnisse der GLOBE-Studie

Zusammenfassung
Eine zentrale Fragestellung des GLOBE-Projekts betrachtet, ob und wie sich effektive Führung in verschiedenen Ländern unterscheidet und ob es auch universelle Führungsmerkmale gibt, die weltweit in ähnlicher Weise eine Voraussetzung für effektive Führung bilden. Im Rahmen von GLOBE konnte empirisch belegt werden, dass sich die Erwartungen an effektive Führungskräfte zwischen verschiedenen Kulturen unterscheiden und dass sich die betreffenden Unterschiede auf Unterschiede in gesellschaftskulturellen Werten zurückführen lassen [1]. Dies bestätigt die wesentlichen Annahmen der Theorie kulturgeprägter impliziter Führungsvorstellungen.
Abbildung 5.1 zeigt, wie sich die globalen Führungsdimensionen, die im Rahmen des GLOBE-Projekts entwickelt wurden, über alle untersuchten Gesellschaftskulturen hinweg sowohl in ihrer Bedeutung für effektive Führung unterscheiden als auch darin, wie universell – bzw. einheitlich – die jeweilige Bewertung ist. Die GLOBE-Führungsdimensionen konnten in der Folge nicht nur in weiteren Studien robust validiert, sondern sogar in ihrer Vorhersagekraft für die Führungseffektivität im mittleren Management [2] und Topmanagement (CEOs, [3]) bestätigt werden. Aus den Erwartungen und Wahrnehmungen von Geführten können somit auch Rückschlüsse auf die im Umfeld wahrgenommene Führungsleistung und den Führungserfolg bezüglich der jeweiligen Führungskraft gezogen werden, wobei die Führungskraft die Führungserwartungen der Geführten erfüllen oder übertreffen sollte, um als effektiv eingeschätzt zu werden bzw. erfolgreich zu sein.
Felix C. Brodbeck

6. Entwicklung internationaler bzw. globaler Führungsleitbilder

Zusammenfassung
Führungsleitbild bei einem Global Player
Als ich vor einiger Zeit bei einem weltweit agierenden deutschen Unternehmen im produzierenden Bereich einen Vortrag über globale Führung hielt, kamen wir auf dessen Führungsleitbild zu sprechen. Ein Leitsatz darin war „offen sein für Kritik und offen kritisieren“. Denn mit Kritik nicht hinterm Berg zu halten, helfe, Fehler bei der Arbeit zu entdecken und diese effektiv zu korrigieren. Aus meiner langjährigen Beratungs- und Forschungspraxis im In- und Ausland war mir die Einschätzung bekannt, dass der offene Umgang mit Kritik, die sogenannte „German straightforwardness“, mit der hohen Produktivität und Innovationskraft deutscher Unternehmen zu tun habe. Gleichzeitig gab es aber auch die Wahrnehmung im Ausland, dass deutsche Führungskräfte sehr hart im Umgang mit ihren Mitarbeitern und Kollegen seien. So wird der deutsche Manager im Ausland gerne als „tough on the issue, tough on the person“ bezeichnet. Zu fragen ist daher, ob ein Führungsleitbild, das „German straightforwardness“ in allen Kulturkreisen propagiert, in denen ein globales Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland tätig ist, überall auch positiv aufgenommen würde oder eher mit zeitraubenden und kostspieligen Konflikten verbunden wäre.
Felix C. Brodbeck

7. Internationale Führungskräfteentwicklung mit 360-Grad-Feedback

Zusammenfassung
Nicht nur bei der internationalen Zusammenarbeit in Organisationen, aber dort in besonderem Maße, treffen häufig unterschiedliche Vorstellungen aufeinander, z. B. darüber, wie die Dinge zu erledigen sind und wie darüber kommuniziert wird, wie effektiv geführt wird und wie auf Führung reagiert werden sollte. Prallen unterschiedliche Arbeitskulturen aufeinander, kommt es so manches Mal zu unverständlichen Reaktionen und Handlungsweisen des Gegenübers. An einer Begebenheit, die mir im Bereich der internationalen Softwareentwicklung bekannt geworden ist, lässt sich dies für den Kontext der 360-Grad-Führungskräfteentwicklung gut veranschaulichen.
Felix C. Brodbeck

8. Internationale Mitarbeiterbefragung (MAB)

Zusammenfassung
Während meiner langjährigen Praxis in der befragungsgestützten Organisationsentwicklung internationaler Unternehmen spielte sich in den Rückmeldungsworkshops zu den Ergebnissen von weltweit durchgeführten Mitarbeiterbefragungen des Öfteren folgende Episode ab: Wenn wir auf die themenspezifischen Vergleiche zwischen den Unternehmensstandorten unterschiedlicher Länder und Kulturregionen zu sprechen kamen, wurde von den Vertretern jener Standorte, deren Ergebnisse bei bestimmten Themenbereichen (z. B. Führung, Zusammenarbeit, Mitarbeiterengagement) unterdurchschnittlich ausgefallen waren, vorgebracht, dass solche Differenzen auf kulturbedingt unterschiedliches Antwortverhalten beim Ausfüllen von Fragebögen zurückzuführen sei und nicht notwendigerweise auf tatsächlich bearbeitungswürdige Schwachstellen in den jeweiligen Standorten. Das wisse man ja aus der kulturvergleichenden Forschung. Deshalb solle man die Befragungsergebnisse hier nicht so ernst nehmen, und es bestünde auch kein gesicherter Handlungsbedarf am besagten Standort.
Felix C. Brodbeck

9. Interkulturelle Passung und Attraktivität

Zusammenfassung
Eine renommierte nordeuropäische Business School (hier NORDED genannt) wollte sich in Asien verstärkt betätigen und übernahm den Auftrag einer thailändischen Bank (hier THAIBANK genannt), bei der Führungskräfteentwicklung mitzuwirken. Das Topmanagement der THAIBANK war daran interessiert, westliches Know-how über Führung und Veränderungsmanagement bei sich zu implementieren, um sich am asiatischen Markt besser gegen die westliche Konkurrenz (z. B. Citibank, HSBC) durchzusetzen. Dem Auftrag zufolge sollten relevante Aspekte der asiatischen Kultur mitberücksichtigt werden, sodass westliche Führungs- und Veränderungskonzepte Hand in Hand mit den kulturellen Besonderheiten der Region zur Anwendung kommen. HR-Vertreter der THAIBANK arbeiteten bei diesem Vorhaben mit. Trotz großer Zuversicht, hoher Priorität dieses Projektes und eines guten Starts gab es nach einigen Monaten erhebliche Unzufriedenheit auf beiden Seiten. Dabei wurden gravierende Unterschiede in der Organisationskultur, im Führungs- und im Kommunikationsverhalten offenbar. Einige dieser Unterschiedlichkeiten hätten durch sorgfältige Analyse der jeweiligen Länderwerte auf den verfügbaren Kulturdimensionen (z. B. jenen von GLOBE) vorab antizipiert werden können. Auch Gemeinsamkeiten, die bei der Überwindung von Differenzen hilfreich hätten sein könnten, wären identifizierbar gewesen, wenn beide Parteien einen entsprechend proaktiven Ansatz in Bezug auf kulturelle Unterschiede und Gemeinsamkeiten gewählt hätten. Stattdessen erlebten sie beim Durchlaufen der verschiedenen Projektphasen einige negative Überraschungen, auf die sie im Nachhinein reagieren mussten, was mit höheren Personalaufwänden und Kosten verbunden war.
Felix C. Brodbeck

10. Anhang

Zusammenfassung
Die im Folgenden aufgeführten Tabellen sind dazu gedacht, Ergebnisse aus dem GLOBE-Projekt leicht nachschlagen zu können und das Verständnis für die zugrunde liegenden Konstrukte zu vertiefen. Insbesondere bei der Betrachtung der Ergebniswerte für Kultur- und Führungsdimensionen empfiehlt es sich dabei, nicht jeden Einzelwert auf die Goldwaage zu legen, sondern sich in Relation zu den übrigen Werten (innerhalb des jeweiligen Kulturclusters, über Kulturcluster hinweg oder innerhalb einer speziell interessierenden Auswahl von Ländern) einen Gesamteindruck zu verschaffen, wie er auch von den Abbildungen zu den Ergebnissen in Abschn. 5.2 und 5.3 vermittelt wird. Anhand der vorliegenden Daten lassen sich auch über die in diesem Buch vorgestellten Darstellungsarten hinaus eigene Darstellungen für Länderprofile und Gegenüberstellungen entwerfen bzw. ausgehend von den Darstellungen in Kap. 6 bis 9 analoge Zusammenstellungen für speziell interessierende Länder oder Länderauswahlen treffen.
Die folgende Tabelle listet die Länderergebnisse für die sechs globalen Führungsdimensionen der GLOBE-Studie auf. Ergebniswerte zu den Primärdimensionen, aus denen sich diese Führungsdimensionen zusammensetzen, finden sich auf der Website des Projekts GLOBE (aktuell: http://www.uvic.ca/gustavson/globe/index.php), aggregierte Werte für die Kulturcluster und weitere nützliche Angaben, beispielsweise zu den Rangplätzen der untersuchten Länder, in der ersten Buchveröffentlichung zum GLOBE-Projekt [1]
Felix C. Brodbeck

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