Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Die dritte, erweiterte Auflage des Beitragswerkes spiegelt die aktuellen Herausforderungen und Handlungsfelder der Rechnungslegung und des Controllings wider und verknüpft hierbei die beiden Fachgebiete gekonnt im Kontext der Globalisierung. Es berücksichtigt die aktuellen Änderungen der Rechnungslegung und des Controllings und erfasst somit die besondere Dynamik in diesen Themenfeldern.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Rahmenbedingungen und Wirkungsbereiche der Internationalen Rechnungslegung und des Internationalen Controllings

Frontmatter

Rechnungslegung und Controlling im Spannungsfeld der Globalisierung

Einflussgrößen und Erfolgsfaktoren
Zusammenfassung
Durch die Globalisierung der Wirtschaft und die dadurch bedingte Internationalisierung der Unternehmen werden die Anforderungen an die Rechnungslegung und an das Controlling der Unternehmen anspruchsvoller und komplexer. National wie international tätige Unternehmen werden immer wieder aufgefordert, ihren internen wie externen Anspruchsgruppen Informationen zur Verfügung zu stellen, damit diese sich ein verlässliches Bild über die aktuelle Situation des Unternehmens machen können. Der Rechnungslegung und dem Controlling muss deshalb ein besonderes Augenmerk geschenkt werden, da gerade sie für die Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung verantwortlich sind und somit einer der Schlüsselbereiche bei den Unternehmen einnehmen. Bedingt durch EU-Vorgaben, nationale wie internationale Standardsetter und durch die nationale Gesetzgebung selbst wird die Rechnungslegung permanent vor Herausforderungen gestellt, welche auch ihre Auswirkungen auf das Controlling haben. Insofern kann in den Unternehmen nicht mehr vor einer strikten Trennung zwischen Rechnungslegung und Controlling gesprochen werden und die Konvergenz dieser beiden Schlüsselbereiche schreitet in der Unternehmenspraxis weiter stetig voran. Deshalb werden im folgenden Beitrag die beiden Themenfelder, die Rechnungslegung und das Controlling, aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet und analysiert, welchen Einflussfaktoren sie ausgesetzt sind und wie sie gemeinsam bestimmte Herausforderungen meistern.
Wilfried Funk, Jonas Rossmanith

Leitlinien und Handlungsfelder der Internationalen Rechnungslegung

Frontmatter

IFRS und Einheitsbilanz – Zur Vereinbarkeit von Informationsvermittlung, Ausschüttungsbemessung und Besteuerung

Zusammenfassung
Seitdem die Internationalisierung in die handelsrechtliche Rechnungslegung Einzug gehalten hat, wird die Frage diskutiert, welche Implikationen sich daraus für die steuerliche Gewinnermittlung ergeben. Neue Impulse hat diese Diskussion dabei durch das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) erhalten. Das BilMoG beabsichtigte eine Anhebung des Informationsniveaus durch eine maßvolle Annäherung des Handelsbilanzrechts an die „full“ IFRS und hat die Unterschiede grundsätzlich verringert.
Im Ergebnis hat das BilMoG in vielen Teilen eine Annäherung der Handelsbilanz an die Steuerbilanz bewirkt, indem es die Handelsbilanz an die Steuerbilanz angepasst hat oder in beiden Bilanzen die gleichen Neuregelungen eingeführt hat. Diese Annäherung beider Bilanzen steht dabei in Einklang mit dem Ziel des BilMoG, das Maßgeblichkeitsprinzip beizubehalten. Da das Maßgeblichkeitsprinzip dynamisch auf die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung verweist, wurde vereinzelt in der finanzgerichtlichen Rechtsprechung bereits ein gewisser, wenn auch stark begrenzter mittelbarer Einfluss der IFRS auf die Besteuerung erkannt.
Corinna Treisch

Die Leasingbilanzreform als Herausforderung für die Unternehmensführung

Zusammenfassung
Mit IFRS 16 als neuen Standard zur Leasingbilanzierung in der internationalen Rechnungslegung geht nicht nur eine deutlich veränderte Bilanzierung von Leasingverhältnissen einher. Die Bilanzwirksamkeit nahezu sämtlicher Leasingverträge und die damit einhergehenden Anforderungen an Ansatz, Erst- und Folgebewertung sowie Offenlegung haben für die betroffenen Unternehmen als Leasingnehmer Implikationen, die über die eigentlichen Änderungen in der Bilanz- und Erfolgsrechnung weit hinaus gehen. Erhebliche unternehmensinterne Auswirkungen sind zu erwarten, die nicht nur Organisationsprozesse berühren, sondern Kernfragen der internen Steuerung und des Vertragscontrollings sowie Fragen der Compliance und der internen wie externen Prüfung. Eine verantwortungsbewusste Unternehmensführung sollte sich auf diese Veränderungen einstellen und proaktiv gestalten. Vor diesem Hintergrund soll der vorliegende Beitrag die Bandbreite möglicher Auswirkungen der Leasingbilanzreform und die daraus resultierenden Herausforderungen für die Unternehmensführung aufzeigen.
Rolf Uwe Fülbier, Christina Scharf

Firmenwertbilanzierung nach IFRS

Gestaltungsmöglichkeiten und Informationsqualität
Zusammenfassung
Die Bestimmungen der IFRS zur Bilanzierung und Bewertung von Unternehmenszusammenschlüssen und damit einhergehend von Geschäfts- und Firmenwerten unterliegen seit Jahren einem starken Veränderungsprozess. Im März 2004 wurde IFRS 3 Business Combinations veröffentlicht, welcher den bis dahin gültigen IAS 22 Business Combinations ersetzt hat. Im Zuge dieser Einführung wurden IAS 36 Impairment of Assets und IAS 38 Intangible Assets in einigen Bereichen ebenfalls adaptiert. Wesentliche Neuerungen waren die Festlegung der Erwerbsmethode als einzig zulässige Konsolidierungsmethode sowie das Verbot einer planmäßigen Abschreibung eines aktivierten Firmenwertes. Stattdessen wurde der jährlich verpflichtende zweistufige Wertminderungstest (impairment-only-approach) über IAS 36 eingeführt. Zu Beginn des Jahres 2008 wurde die Business Combinations Phase II abgeschlossen und die überarbeiteten Versionen von IFRS 3 und IAS 27 Consolidated and Separate Financial Statements „Konzern- und Einzelabschlüsse“ veröffentlicht. Eine wesentliche Änderung lag in der Neuregelung der Bewertung von Anteilen der nicht beherrschenden Gesellschafter. Die Bewertung dieser Anteile kann wahlweise zum beizulegenden Zeitwert am Erwerbszeitpunkt oder zu deren Anteil am neubewerteten Nettovermögen des Akquisitionsobjektes erfolgen.
Rudolf Steckel, Julia Baldauf, Thomas Baldauf

Aktuelle Bilanzierungs- und Bewertungsprobleme bei Internationaler Rechnungslegung

Intangible Assets
Zusammenfassung
Ein immaterieller Vermögenswert wird in IAS 38 definiert
  • als ein identifizierbarer, nicht monetärer Vermögenswert,
  • ohne physische Substanz,
  • der für die Herstellung von Erzeugnissen oder die Erbringung von Dienstleistungen,
  • die Vermietung an Dritte oder
  • für Zwecke der eigenen Verwaltung genutzt wird.
Die Kriterien der Identifizierbarkeit werden dann als erfüllt angesehen, wenn der Vermögenswert separierbar ist (z. B. wenn er vom Unternehmen losgelöst verkauft, lizenziert, getauscht oder vermietet werden kann; entweder einzeln oder gemeinsam in Verbindung mit einem Vertrag, Vermögenswert oder einer Schuld) oder aus einem vertraglichen Recht stammt, ohne Rücksicht, ob dieses Recht übertragbar bzw. vom Unternehmen oder anderen Rechten und Verpflichtungen separierbar ist.
Roman Rohatschek

Nutzen einer Abschlussprüfung – Herausforderungen und Spannungsfelder im internationalen Kontext

Zusammenfassung
Aufgrund der Finanz- und Wirtschaftskrise und neuen Steuer- und Gesetzesregelungen, stehen Gesellschafter, Beiräte und andere Anspruchsgruppen vor einer ständigen Herausforderung bei ihren Entscheidungen. Damit sie diese treffen können, benötigen sie eine vertrauenswürdige und solide Basis.
Die gesetzlich vorgeschriebene oder auch freiwillig durchgeführte Abschlussprüfung stellt hierfür ein geeignetes Mittel dar. Durch die Abschlussprüfung wird den Anspruchsgruppen eine hinreichende Sicherheit gegeben, dass der Abschluss keine wesentlichen Falschaussagen beinhaltet. Weiterhin kann die Abschlussprüfung die Möglichkeit darstellen, Prozesse zu verbessern und Risiken zu vermindern.
Häufig wird die Abschlussprüfung von der Öffentlichkeit als nicht kritisch genug angesehen. Die Rolle, die Abschlussprüfer jedoch tatsächlich im Unternehmen einnehmen und dass sie zu laufenden Qualitätsverbesserungen im Unternehmen beitragen ist jedoch ein sehr wesentlicher Aspekt. Durch die Abschlussprüfung ist für Anspruchsgruppen von Unternehmen und für die Öffentlichkeit in vielfältiger Weise eine vertrauensvolle Infermationsversorgung gewährleistet. Demnach steckt hinter der Abschlussprüfung mehr als der reine Prüfungsbericht auf den ersten Blick vermuten lässt.
Jonas Rossmanith, Tina Bleicher

Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung e.V. (DPR)

Vorgehensweise und Prüfungsschwerpunkte
Zusammenfassung
Ein wesentliches Ziel der Finanzberichterstattung ist es, entscheidungsrelevante Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens zu vermitteln. Dies gilt in besonderem Maße für kapitalmarktorientierte Unternehmen.
Die Einhaltung der Rechnungslegungsnormen liegt in der Verantwortung der zuständigen Unternehmensorgane, bei Aktiengesellschaften ist dies bspw. der Vorstand. Mit der Prüfung durch den Aufsichtsrat als internes Kontrollorgan (§ 111 Abs. 2 AktG bzw. § 171 Abs. 1 AktG) und die externe Kontrolle durch den Abschlussprüfer (§§ 316 ff. HGB) soll gewährleistet werden, dass die Finanzberichterstattung ordnungsgemäß erfolgt.
Daran anknüpfend bildet die Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung DPR e. V. (nachfolgend: DPR oder Prüfstelle) als privatrechtliche Institution die erste Stufe (§§ 342b ff. HGB) des zweistufigen Modells der Überwachung der Rechnungslegung kapitalmarktorientierter Unternehmen (Enforcement-Modell) in Deutschland. Auf der zweiten Stufe (§§ 37n ff. WpHG) kann die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) als staatliche Institution in festgelegten Fällen eigene Prüfungshandlungen mit hoheitlichen Mitteln durchführen. Dem Enforcement-Verfahren an sich werden sowohl präventive als auch sanktionierende Funktionen zugeschrieben. Durch das Zusammenspiel einer rein privatrechtlichen mit einer rein staatlichen Institution sollen die Vorteile beider Modelle kombiniert werden.
Carsten Ernst, Thomas Amann, Philipp Krais

Zur Zufriedenheit von Mitgliedern des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung Schweizer Aktiengesellschaften mit dem „umfassenden Bericht“ der Revisionsstelle: Ergebnisse einer explorativen Studie

Zusammenfassung
In der Schweiz sind zum 1. Januar 2008 die geänderten Artikel des Obligationenrechts (OR) zur Abschlussprüfung (sog. ordentliche Revision) in Kraft getreten. Ein Ziel der Reform ist es gewesen, die Qualität der ordentlichen Revision zu erhöhen. Ansatzpunkte waren insbesondere die Verbesserung der Kommunikation der Revisionsstelle mit dem Verwaltungsrat (VR) durch die Einführung des sog. umfassenden Berichts und die Erweiterung des Prüfungsumfangs um die Prüfung der Existenz des Internen Kontrollsystems (IKS). Der vorliegende Beitrag adressiert die Unsicherheiten der Revisionsstellen beim umfassenden Bericht. Ziel ist es, erstmalig und in einer breitangelegten Befragung von VR- und GL-Mitgliedern ihre Zufriedenheit mit dem umfassenden Bericht zu erheben. Die Ergebnisse der explorativen Studie sollen den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften Verbesserungspotenziale hinsichtlich ihrer Berichterstattung aufzeigen und Ansatzpunkte für eine „passgenaue” Berichterstattung liefern.
Anke Müßig

Internationales Controlling im Kontext aktueller Herausforderungen

Frontmatter

Controlling im internationalen Kontext: Kulturelle Einflüsse auf die Informationsversorgung, Planung und Kontrolle

Zusammenfassung
Unternehmen sind heutzutage mit globalen Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmärkten, weltweiten Standorten und internationaler Verflechtung konfrontiert. Die daraus resultierenden grenzüberschreitenden Aktivitäten bzw. die Internationalisierung wirken sich auf das Handeln der Unternehmen aus bzw. beeinflussen verstärkt die Aktivitäten der Unternehmensführung. Zur Bewältigung dieser Herausforderungen bedarf das Management von international tätigen Unternehmen einer Unterstützung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle aller in- und ausländischen Aktivitäten, die vor allem durch das Controlling wahrgenommen werden.
Birgit Feldbauer-Durstmüller, Michael Kuttner

Koordination mehrfacher Zielsetzungen als eine Besonderheit des Controllings in internationalen Unternehmen

Zusammenfassung
Das Controlling in internationalen Unternehmen weist eine Reihe von Besonderheiten auf, die teils in engerem Zusammenhang mit anderen Teilbereichen der Betriebswirtschaftslehre stehen. Dazu zählen etwa Fragen der Gestaltung von internationalen Logistik- und Beschaffungsstrukturen, der Ziel- bzw. Budgetvorgabe für ausländische Standorte bei schwankenden Wechselkursen oder die Konvergenz von externem und internem Rechnungswesen im Zuge internationaler Rechnungslegungsstandards (IFRS). Ein bislang recht wenig behandelter Themenbereich stellt die Struktur der Zielfigur in internationalen Unternehmen und die daraus resultierenden Konsequenzen für das Controlling dar. Wenn man dem Controlling eine gewisse Zielausrichtungsfunktion zubilligt – wie auch immer diese in den verschiedenen „Spielarten“ des Controllings im Detail ausgeprägt sein mag, so ist offensichtlich, dass die Struktur des Zielsystems einen wichtigen Einflussfaktor für das Controlling darstellen kann. An diesem Punkt setzt der vorliegende Beitrag an. So lässt sich vermuten, dass die Zielfigur von internationalen Unternehmen um einiges komplexer ist als die von national tätigen Unternehmen und sich letztlich als ein Zielsystem mit mehrfacher Zielsetzung charakterisieren lässt – sei es, weil verschiedene rechtliche oder kulturelle Gegebenheiten in Form von Nebenbedingungen zu berücksichtigen sind oder weil die Stakeholder-Interessen weiter differenziert sind. Der Beitrag zielt darauf ab, dieses Problemfeld zu strukturieren und prinzipielle Verfahrensansätze für das Controlling zu diskutieren.
Stephan Leitner, Friederike Wall

Währungsgerechte Budgetkontrolle im internationalen Controlling

Zusammenfassung
Die Handhabung von Wechselkurseinflüssen ist eine besondere Herausforderung für das internationale Controlling. Dies gilt zur Vermeidung von Fehlanreizen insbesondere bei der Vereinbarung und Kontrolle von Budgets – eine der wichtigsten Aufgabenfelder des Controllings in der Unternehmungspraxis. Der Umfang notwendiger Wechselkursanpassungen hängt dabei vor allem vom Zentralisierungsgrad sowohl der Entscheidung über Absicherungsmaßnahmen als auch deren Umsetzung im internationalen Konzern ab, da dieser unmittelbar die dezentrale Beeinflussbarkeit in die Zielwährung umzurechnender Erfolgsgrößen beeinflusst. Der Beitrag zeigt daher auf, wie Wechselkurseffekte sowohl auf der Erlös- als auch der Kostenseite zu separieren und je nach dem im internationalen Konzern gewählten Zentralisierungsgrad des Währungsmanagements verschiedenen Verantwortungsbereichen zuzurechnen sind, um den Anforderungen aus dem Prinzip der Controllability gerecht zu werden.
Alexander Baumeister

Ermittlung fairer Transferpreise in internationalen Unternehmen

Zusammenfassung
Der innerbetriebliche Austausch von Gütern bzw. Dienstleistungen ist durch die Kooperation der Unternehmensbereiche gekennzeichnet. Das Ziel dieser Kooperationen ist die Erwirtschaftung eines Synergiegewinns, was oftmals damit umschrieben wird, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Einzelteile. So wünschenswert die Erzielung des Gewinns ist, so problematisch ist der Ermittlung und gerechte Verteilung desselben. Dabei ergibt sich das folgende Dilemma aus Sicht der Bereiche: der Synergiegewinn ist nur durch die Kooperation realisierbar, jedoch hat jeder Bereich ein Interesse an der Erhöhung seines Anteils am Synergiegewinn, was potenziell nur zu Lasten der anderen Bereiche möglich ist. Gesucht ist eine gerechte Verteilung des Synergiegewinns, da eine diskriminierende Verteilung zu mangelnder Akzeptanz führt.
In der kooperativen Spieltheorie sind allgemeine Anforderungen an eine gerechte Lösung sowie unterschiedliche Konzepte entwickelt worden, welche im folgenden Beitrag vorgestellt und auf einen Einsatz hin untersucht werden. Es wird festgestellt, dass die kooperative Spieltheorie aus theoretischer Sicht sehr gut zur Lösung des Problems geeignet ist. Mit Blick auf die Einsatzmöglichkeiten in der Unternehmenspraxis hingegen erscheinen das Verständnis und die Kommunikation dieser Methodik problematisch.
David Müller, Martin Müller

Wert- und Werteorientierung im Controlling?

Zusammenfassung
Eine „wertorientierte Unternehmensführung“ steht für ein Management und Controlling mit dem zentralen Ziel, den Wert des Eigenkapitals zu steigern. Eine „werteorientierte Unternehmensführung“ fokussiert im Bereich der Ökonomie auf eine langfristige, auf eine nachhaltige Überschusserzielung; sie bezieht ausdrücklich außerökonomische, vornehmlich ökologische und soziale Ziele ein, die nicht stets in einer konfliktären, sondern auch in einer indifferenten oder gar komplementären Beziehung zu den wirtschaftlichen Zielen stehen können.
In diesem Beitrag wird gefragt, inwieweit ein dem State oft the Art entsprechendes Controlling einerseits und Werteorientierung andererseits in einem Widerspruch zueinander stehen: Sind Controlling und Werteorientierung unvereinbar?
Der Inhalt von „Controlling“ vermag durchaus unterschiedlich gesehen zu werden. Als eine herrschende Meinung zu den zentralen Merkmalen von Controlling kann gelten, dass es vornehmlich eine Entlastungsfunktion, ggf. auch eine Ergänzungsfunktion und unter Umständen auch eine Begrenzungsfunktion gegenüber dem „Management“ wahrnimmt. Controlling erhält – durch Delegation von Seiten des Managements – Aufgaben v. a. in den Bereichen der Planung, der Kontrolle und der Informationsversorgung übertragen.
Anton Burger, Niels Ahlemeyer

Wertorientierte Unternehmensplanung

Ein optimierungsbasierter Ansatz für das wertorientierte Performance- und Risiko-Management
Zusammenfassung
Konzepte und Ansätze einer wertorientierten Unternehmensführung wurden in der Literatur bereits umfassend diskutiert und sind heute im Controlling weit verbreitet. Ebenso wurden sie in das Supply-Chain-Management (SCM) übertragen und weiterentwickelt, um den Wertbeitrag eines integrierten Managements der gesamten Lieferkette planen, steuern und kontrollieren zu können. Die zunehmende Relevanz und Verbreitung im SCM wurden empirisch bereits untersucht und nachgewiesen. Klassische Instrumente zur Implementierung eines wertorientierten Ansatzes sind periodisierte Spitzenkennzahlen, z. B. der Economic Value Added (EVA®), und sogenannte Werttreiberbäume, um Kausalzusammenhänge zwischen einer strategischen Spitzenkennzahl und operativen Stellgrößen herzustellen. Aus entscheidungsorientierter Sicht stellen Werttreiberbäume lediglich Erklärungsmodelle dar, die zwar Wirkungszusammenhänge innerhalb einzelner Werttreiber aufzeigen, aber von den Interdependenzen zwischen den Werttreibern weitgehend abstrahieren. Um allerdings dem Imperativ einer Unternehmenswertmaximierung tatsächlich Rechnung zu tragen, ist aus unserer Sicht ein optimierungsbasierter Ansatz erforderlich. Die Zielsetzung dieses Beitrages ist es daher, konzeptionelle Leitlinien für eine wertorientierte Planung aufzuzeigen und einen optimierungsbasierten Ansatz für ein integriertes Performance- und Risiko-Management auf mittelfristiger Ebene vorzustellen.
Gerd J. Hahn, Anton Burger, Heinrich Kuhn

Performance Management international agierender Unternehmen als Herausforderung für die Controllinglehre und Stimulanz für deren Weiterentwicklung

Zusammenfassung
Für international agierende Unternehmen ist professionelles Performance Management (PM) unverzichtbar. Obwohl ursprünglich nur als Diskussion um das Spezialthema der Balanced Scorecard wahrgenommen, ist das Konzept des PM in erstaunlich kurzer Zeit zu einer eigenen Teildisziplin innerhalb eines Behavioral Management Accounting herangereift. Die Implikationen sowie Anlässe praktischer Umsetzung dieses Konzepts werfen nunmehr zunehmend Fragen auf, die verstärkt nach theoretischer Fundierung verlangen.
Wolfgang Ossadnik

Controlling von Vertriebstochtergesellschaften in einem internationalen Automobilkonzern

Zusammenfassung
Die Automobilindustrie befindet sich gegenwärtig in einem besonders gravierenden Umbruch. Dieser Wandel wird dabei durch mehrere Spannungsfelder geprägt: Bearbeitung traditioneller Märkte bei gleichzeitiger Erschließung neuer Absatzmärkte und -kanäle, Bewahrung des Markenwertes auch bei Ausbau der Produktpalette zum sog. Full Line Anbieter, Verbesserung der konventionellen Antriebstechnologien und zugleich Entwicklung neuer Antriebskonzepte, Sicherung der Arbeitsplätze und trotzdem Fokussierung auf die Kernkompetenzen, Nutzung von Kostendegressionseffekten durch Plattformstrategie und Gleichteilekonzepte bei gleichzeitiger Sicherung der Markenidentität, Berücksichtigung regionaler Besonderheiten und zugleich Sicherstellung der globalen Präsenz. In diesem dynamischen, komplexen und diskontinuierlichen Umfeld, in dem sich die Automobilbranche weltweit befindet, stellt der Vertrieb für die Automobilhersteller (Original Equipment Manufacturer, OEM) nach wie vor einen bedeutenden Faktor dar, um die Wettbewerbsfähigkeit auch unter den sich geänderten Rahmenbedingungen dauerhaft zu sichern. Insofern kommt einem Controlling der Vertriebsaktivitäten der Automobilhersteller zur Gewährleistung der optimalen Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs eine herausragende Bedeutung zu. Um neue Absatzmärkte zu erschließen, sind die Vertriebsaktivitäten dabei konsequenterweise nicht auf einzelne Länder zu begrenzen, sondern in einen weltweiten Kontext zu stellen. Die entsprechenden Wachstumsmärkte, wie etwa Indien, China, Osteuropa und Südafrika, zeigen die Bedeutung und Notwendigkeit eines globalen Vertriebscontrollings. Den Vertriebsgesellschaften der Automobilhersteller kommt hierbei eine besondere Bedeutung in der Erschließung und Bearbeitung der Absatzmärkte in den einzelnen Regionen zu. Aufgrund dieser besonderen Relevanz steht im vorliegenden Beitrag das Controlling von Vertriebstochtergesellschaften eines Automobilkonzerns im Fokus der Betrachtung. Ausgehend von einer Erarbeitung der besonderen Anforderungen eines Controllings von Vertriebstochtergesellschaften wird ein Konzept zur Steuerung von Vertriebsgesellschaften entwickelt. Dabei stehen entsprechend praxisnahe Steuerungsinstrumente eines international agierenden Automobilkonzerns im Vordergrund der Analyse, um so den Besonderheiten der Branche als auch dem Anspruch der Praktikabilität zu entsprechen.
Florian Wedler, Wilfried Funk

Mehr als nur Zahlen

Warum M&A-Transaktionen scheitern und wie ein ganzheitliches Controlling zum Gelingen beitragen kann
Zusammenfassung
„Mehr Umsatz, mehr Mitarbeiter, mehr Kunden und vor allem mehr Gewinn“ – so lauten in der allgemeinen Wahrnehmung die Ziele nahezu aller Unternehmen am Markt, seien sie börsennotiert oder in Familienbesitz. Die Erreichung solcher Ziele kann durch organisches Wachstum, aber oft deutlich schneller durch die Akquisition eines anderen Unternehmens, erfüllt werden. Als Begründung für die Akquisition werden dann oft die Erzielung von Synergien und die Erschließung neuer Märkte genannt. Auch im Jahre 2015 stellten Übernahmen und Fusionen mit einem neuen Rekordvolumen von über fünf Billionen US-Dollar eine zentrale Methode zur Erreichung der Unternehmensziele dar. Gleichzeitig sind die Nachrichten voll von gescheiterten Transaktionen. Die gescheiterte Fusion von Daimler und Chrysler aus dem Jahr 1998 wurde in der Presse unter anderem als „Pleite nach Lehrbuch“ bezeichnet. Auch die Entwicklung der Dresdner Bank wird oft als ein Scheitern von M&A-Transaktionen dargestellt. Nach gescheiterten Fusionsversuchen mit der Deutschen Bank und der Commerzbank wurde die Dresdner Bank 2001 von der Allianz übernommen und 2009 an die Commerzbank weitergereicht. Aus dieser hohen Misserfolgsquote bei der gleichzeitig großen Bedeutung von M&A, auch als „M&A-Erfolgsparadoxon“ bezeichnet, leitet sich die Fragestellung ab, welche Maßnahmen zu einer erfolgreichen M&A-Transaktion beitragen können. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, übereinstimmend mit der Literatur, dass Transaktionen aus vielschichtigen, oft „weichen“ und über Zahlen hinausgehenden Gründen wie fehlender Transaktionsvorbereitung, fehlgeschlagener Mitarbeiterintegration und kulturellen Unterschieden, scheitern. Im folgenden Beitrag wird gezeigt, wie ein ganzheitliches Controlling von M&A-Transaktionen zum Transaktionserfolg beitragen kann.
Matthias Bühler, Nikolai Klose

Integrative Betrachtung von Internationaler Rechnungslegung und Internationalem Controlling

Frontmatter

Controller und IFRS

Konsequenzen der IFRS-Finanzberichterstattung für die Controlleraufgaben
Zusammenfassung
Die International Group of Controlling (IGC) ist eine internationale Interessengemeinschaft von Institutionen und Unternehmen, die Controlling in der praktischen Anwendung und Weiterentwicklung fördern wollen. Ziel der IGC ist es, internationale Standards für zukunftsorientiertes Controlling und erfolgreiche Controllerarbeit zu setzen.
In diesem Zusammenhang befasste sich der IGC-Arbeitskreis „Controller und IFRS“ mit den neuen Herausforderungen für den Controllerbereich, die sich durch die Anwendung der International Financial Reporting Standards (IFRS) als investororientiertem Rechnungslegungsstandard ergeben. So ist die Rechnungslegung nach IFRS nicht nur für die externe Rechnungslegung relevant. Der Rückgriff der IFRS auf interne Planungs- und Berichtssysteme (Management Approach) und das gleichzeitige Zusammenwachsen von interner und externer Rechnungslegung (Integration der Rechnungslegung) führt darüber hinaus zu einer unmittelbaren Verbindung der IFRS auch zum Controllerbereich. Beide Entwicklungen führen zu erheblichen Anpassungs- und Erweiterungsbedarfen in den traditionellen Controllingsystemen, um auch unter IFRS eine controllinggerechte Unternehmensführung sicherzustellen.
Barbara E. Weißenberger

Der IFRS Goodwill Impairment Test

Schnittpunkt zwischen Internationaler Rechnungslegung und Internationalem Controlling
Zusammenfassung
Mit der Einführung des § 315a HGB hat die internationale Rechnungslegung in Deutschland sehr stark an Bedeutung gewonnen. Deutsche börsennotierte Unternehmen müssen seit 2005 zwingend ihre Konzernabschlüsse nach IAS/IFRS aufstellen. Andere konzernrechnungslegungspflichtige Unternehmen dürfen alternativ zu den Regelungen des HGB den Konzernabschluss nach IAS/IFRS aufstellen. Diese Regelungen wurden auch durch das im Mai 2009 in Kraft getretene Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) sowie das ab Juli 2015 wirksame Bilanzrichtlinie-Umsetzungsgesetz (BilRUG) nicht geändert. Der IFRS Goodwill Impairment Test bildet den Schnittpunkt zwischen internationaler Rechnungslegung und internationalem Controlling. Nach einem Überblick zu den Anforderungen des IAS 36 an den Goodwill Impairment Test werden ausgewählte Berührungspunkte zwischen dem IFRS Goodwill Impairment Test und dem internationenlen Controlling dargestellt. Eingegangen wird auch auf die im Vergleich zu den US GAAP höheren IFRS-Anforderungen an die Unternehmensplanung am Beispiel SAP.
Claus Buhleier

Chancen und Risiken des Integrated Reporting

Anforderungen an eine umfassende, integrierte und entscheidungsnützliche Berichterstattung
Zusammenfassung
Die Erwartungshaltung der verschiedenen Anspruchsgruppen an die finanzielle und nicht finanzielle Berichterstattung von Unternehmen nimmt seit Jahren zu. Mit einer umfassenden und integrierten Berichterstattung, dem sog. „Integrated Reporting“, wird seit kürzerer Zeit der Versuch unternommen, diesen steigenden Anforderungen gerecht zu werden. Die neuen Ansätze erscheinen aus konzeptioneller Sicht ebenso innovativ wie einleuchtend. Es stellt sich jedoch die Frage zwischen dem theoretisch Denkbaren und der praktischen Realisierbarkeit. Der vorliegende Beitrag versucht, auf Basis des derzeitigen wissenschaftlichen Stands ein Konzept zu erarbeiten, welches das informationstechnische Potenzial einer umfassenden und integrierten Berichterstattung bestmöglich ausnützt, unter gleichzeitiger Berücksichtigung der Grenzen in der betrieblichen Umsetzung.
Peter Barmettler

Die neue EU-Richtlinie über nichtfinanzielle Informationen: Ist sie mit dem Konzept des „Integrated Reporting“ vereinbar?

Zusammenfassung
Die Veröffentlichung nichtfinanzieller Informationen als Ergänzung zum Jahres- bzw. Konzernabschluss gewinnt zunehmend an Bedeutung, und zwar sowohl für Unternehmen als auch für andere Institutionen, vor allem nicht gewinnorientierte und öffentliche Organisationen. Ein Meilenstein dieser Entwicklung war die Veröffentlichung des International Integrated Reporting Framework (IIRF) durch das International Integrated Reporting Council (IIRC) im Dezember 2013. Parallel zur Entwicklung des IIRF ist in den Gremien der Europäischen Union die neue Richtlinie über nichtfinanzielle Informationen entstanden, die im November 2014 publiziert worden ist. Nicht einmal eineinhalb Jahre nach dem Ergehen der neuen Rechnungslegungsrichtlinie werden die darin vorgeschriebenen Berichte – (Konsolidierter) Lagebericht und (Konsolidierter) Bericht über Zahlungen an staatliche Stellen – dahingehend ergänzt, dass bestimmte Unternehmen und Konzerne zusätzliche nichtfinanzielle Informationen veröffentlichen müssen. Der vorliegende Beitrag möchte die Frage beantworten, ob es möglich ist, „Integrierte Berichte“ gemäß dem IIRF zu erstellen, die zugleich die Vorgaben der Richtlinien der Europäischen Union betreffend die Berichte, die zusätzlich zum Jahres- bzw. Konzernabschluss veröffentlicht werden müssen, erfüllen.
Otto A. Altenburger

Ansatzpunkte für die Einbindung des Nachhaltigkeitscontrollings in das Integrated Reporting

Zusammenfassung
Das Konzept der Nachhaltigkeit hat in der Vergangenheit für hohe Aufmerksamkeit und eine gegenwärtig anhaltende wissenschaftliche Diskussion gesorgt. Im betriebswirtschaftlichen Kontext ist die Berichterstattung über relevante Nachhaltigkeitsthemen für kapitalmarktorientierte Unternehmen in Form eines Nachhaltigkeitsberichtes zwischenzeitlich zum Standard geworden. In jüngerer Zeit sind darüber hinaus Bestrebungen zur Implementierung eines sog. Integrated Reporting festzustellen, welches darauf abzielt, die klassische Finanzberichterstattung sowie die nicht-finanzielle Berichterstattung zusammenzuführen. Somit werden Nachhaltigkeitsthemen bereits aktuell und zukünftig verstärkt in das betriebswirtschaftliche Zielsystem von Unternehmen einbezogen und müssen zur Unterstützung der Unternehmensleitung in das Controlling integriert werden. Hierbei ist ein Controlling als Instrument zur Erarbeitung von Lenkungs- und Steuerungsmaßnahmen für die Unternehmensleitung im Sinne einer zielgerichteten Unternehmensführung zu verstehen. Wie das Controlling von Nachhaltigkeitsaspekten gestaltet werden könnte, ist Gegenstand des vorliegenden Beitrags. Es stellen sich die Fragen, ob insbesondere die ökologische und soziale Nachhaltigkeitsdimension mithilfe des Controllings strategisch geplant, operationalisiert sowie im Sinne der Unternehmensziele analysiert und gesteuert werden können.
Carl-Christian Freidank, Mario H. Meuthen, Remmer Sassen

Backmatter

Weitere Informationen

Premium Partner

    Bildnachweise