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Über dieses Buch

Geringe Motivation der Mitarbeiter, niedrige Erfolgsquoten – viele Unternehmen sind mit den Leistungen des Vertriebs nicht zufrieden. Dieses Buch zeigt, wie das Leistungslevel von international aufgestellten Vertriebsteams mithilfe von Result Framing deutlich verbessert werden kann – und das ohne zeit- und kostenintensive Trainings. Result Framing als Steuerungstool lässt sich mit einem Navigationssystem vergleichen: Vertriebsmitarbeiter werden mittels eines Handlungsrahmens, eines „Frame“ mit einheitlichen Tasks und Standards, auf dem kürzesten und effizientesten Weg zum Ziel geführt – dem Verkaufserfolg. In der Folge erhöht sich die Abschlussquote, wodurch Unternehmen mehr Planungssicherheit haben. Insbesondere Unternehmen mit heterogenen Vertriebsteams hilft dieser Handlungsrahmen, Vertriebsmitarbeiter auf einen einheitlichen Kurs zu bringen.

Das Buch gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil erläutern die Autoren, warum und woran es in der Vertriebssteuerung, so wie sie derzeit in international agierenden Unternehmen praktiziert wird, hapert. Im zweiten Teil stellen sie die Problemlösungen vor, die die Methodik des Result Framing bietet. Acht Result-Framing-Prinzipien sind als strategische Steuerungsinstrumente auf die einzelnen Denk- und Handlungsschritte in der professionellen Vertriebspraxis abgestimmt. Die Umsetzung des Result Framing in der Vertriebspraxis wird im dritten Teil des Buchs anhand von anschaulichen Beispielen beschrieben. Dabei analysieren die Autoren typische Fallstricken und identifizieren hilfreiche Treiber.

Das Buch richtet sich an Unternehmer sowie an Vorstände, Geschäftsführer, Vertriebs- und Verkaufsleiter in Unternehmen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Die Dringlichkeit einer neuen Vertriebssteuerung by Result Framing

Frontmatter

Kapitel 1. Result Frames liefern einen stabilen Orientierungs- und Verhaltensrahmen

Es ist eine Erfahrungstatsache, die sich durch zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen und Befragungen belegen lässt: Nur eine Minderheit von etwa drei bis fünf von hundert Sales-Mitarbeitern und Sales-Führungskräften können erfahrungsgemäß für sich beanspruchen, exzellent zu sein. Das sind Personen, die auf einem Top-Level agieren und gesetzte Ziele selbstständig verwirklichen. Die große Mehrzahl hingegen, rund 90 Prozent, verharrt stabil im mittleren Leistungsfeld.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 2. Result Frames ermöglichen eine zuverlässige Projektsteuerung

Betrachten wir die internationalen und nationalen Projekte etwas genauer unter dem Aspekt, welche von ihnen den ursprünglich gesetzten Zielen qualitativ, zeitlich und kostenmäßig gerecht wurden, dann ist das Ergebnis schlichtweg unbefriedigend: Ihre Umsetzung in die Praxis ist in vielen Fällen nicht zielführend (vgl. Abb. 2.1).
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 3. Result Frames ersetzen Motivation

Die Mehrzahl der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen sind kaum oder nur bedingt motiviert. Das belegen erneut die alarmierenden Zahlen der Gallup-Studie zum Mitarbeiterengagement in Wirtschaftsunternehmen von 2016.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 4. Result Frames greifen schneller als Veränderungsprozesse

„Change Management“ ist in der Wirtschaft zu einem populären Motto geworden. Ihr Kernproblem ist indessen nach wie vor die mangelnde Bereitschaft aller an diesen Prozessen Beteiligten, sich verändern zu wollen und zu können. Diese Erfahrung machen wir auch immer wieder mit uns selbst – und das nicht nur beim Jahreswechsel: Der Weg vom Vorsatz zum Willen und zur Tat ist unangenehm, mühsam und steinig (vgl. Abb. 4.1).
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 5. Result Frames verhindern unproduktive Datenflut

Ein Unternehmen in die Zukunft zu führen ist stets mit Unwägbarkeiten und Unsicherheit verbunden. Diese unbehagliche Tatsache wird gern durch ein aufgeblähtes Berichtswesen verdrängt, das Vorständen, Geschäftsführern und verantwortlichen Sales-Managern eine Sicherheit vorgaukelt, die in Wahrheit nur aus einer Fülle aktueller und vergangenheitsbezogener Daten besteht, die dann auf die eine oder andere Weise in die Zukunft extrapoliert werden. Diese latente Verunsicherung bei jenen, die für stabile Umsatz- und Profitentwicklungen verantwortlich sind, erklärt teilweise auch deren Begeisterung für Tabellen und interne Berichte sowie für häufige Ab- und Anfragen an den Außendienst.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 6. Result Frames greifen auch bei komplexer IT

Offenbar wird in IT-Kreisen derjenige extra ausgezeichnet, der es versteht, aus einer Information über mehrere IT-Ebenen und Software-Systeme hinweg ein komplexes Memory-Spiel zu fabrizieren. Statt Daten auf nur wenigen Seiten direkt zu pflegen, gilt als intellektuelle Spielregel, eine Eintragung auf dem vierten Unterlevel anzuordnen, die dann irgendwie nach oben verdichtet wird. Die Information kann dann an unterschiedlichen Stellen eingetragen werden; richtig verdichtet wird sie jedoch nur an einer einzigen Stelle.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 7. Result Frames liefern Handlungsimpulse statt Ex-post-Intelligenz

Controlling ist ein hervorragendes Führungsinstrument und deshalb auch für die Vertriebssteuerung extrem wichtig. Denn es erfasst das, was war und was gerade ist, und zwar „in Echtzeit“. Zu debattieren ist lediglich über den Controlling-Aufwand bei der Vertriebssteuerung.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 8. Result Frames verfügen über ein klares Design der Vertriebssteuerungsinstrumente

Wer kennt sie nicht, die üblichen Darstellungen und Präsentationen von Vertriebssteuerungsinformationen, mit denen der genervte Sales-Rep arbeiten soll: endlose Tabellenwerke, wo beim Lesen schon die ersten Zeilen und Spalten vor den Augen verschwimmen (vgl. Abb. 8.1).
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 9. Result Frames fördern informelles Lernen

Man sollte in der Welt der Vertriebssteuerung Trainer und Coaches auf die sprichwörtliche Rote Liste der (glücklicherweise) inzwischen fast ausgestorbenen Spezies setzen. Denn sagen wir es offen und unverblümt: Wenn es darum geht, schnell und nachhaltig Gelerntes in die Praxis umzusetzen, dann sind unter dem Aspekt von Kostenaufwand und Effizienz solche Trainingstage gleichsam verlorene Zeit. Denn 90 Prozent unseres Wissens wird uns informell bei der täglichen Arbeit während der beruflichen Praxis vermittelt.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 10. Result Frames sind global einsetzbar

Die Verständlichkeit und Logik eines in der Zentrale des Herkunftslandes formulierten, traditionellen Vertriebssteuerungssystems nimmt erfahrungsgemäß international reziprok zur Distanz vom ausländischen Absatzmarkt und zur Dimension eines fremden kulturellen Raumes ab. Oder einfacher gesagt: Nach ein paar tausend Kilometern Entfernung von der Unternehmenszentrale wird die „kreative“ Interpretation dieses Systems nahezu vollständig beliebig.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Die Innovationskraft der acht Vertriebssteuerungsinstrumente

Frontmatter

Kapitel 11. Points of Difference

Zum Begriff Point of Difference (PoD) Sinngemäß geht es darum, beim (potentiellen) Kunden zum Wettbewerb einen eindeutigen Unterschied zu machen, um ein trennscharfes Abheben von der Konkurrenz, um das Hervorheben eigener Stärken. Es geht darum, Unterscheidungs- oder Differenzierungsmerkmale zu verdeutlichen, also schließlich um ein Sich Profilieren beim Kunden mit spezifischen, einzigartigen Angeboten, über die der Wettbewerb nicht verfügt und die argumentativ entsprechend herausgestellt und dramatisiert werden sollen.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 12. Potential Lines

Definition Potential Lines bilden renditeorientierte Potentiale einzelner Länder und Wirtschaftsregionen nach Branchen und Subbranchen ab.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 13. Kunden ausbauen (Wachstumskunden) und Kunden gewinnen (Neukunden)

Es gibt Kunden, die bei attraktiven, profitablen Potential-Chancen nicht in der Form in den Auftragserfolg geführt wurden, die möglich ist. Hier hat der Wettbewerb die Nase vorne. Ihr Anteil liegt bei zehn bis 20 Prozent, obwohl 50 bis 60 Prozent oder sogar mehr Prozentanteile möglich wären.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 14. Potential-Matrix

Im Fokus steht hier unter anderem die Frage: Welche sind die „richtigen“ Kunden mit entsprechend attraktivem Potential (Potentialkunden und Potentialprojekte)? Und welche Kunden lassen sich bei knappen Zeitressourcen von Sales-Reps und Key-Accountern sinnvoll betreuen?
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 15. Political Poster

Identifikation des Beziehungsnetzwerkes der Entscheidungsträger und der Entscheidungsvorbereiter, des Buying-Teams und die dazu adäquate und professionell gespiegelte Beziehungsstruktur des internen Selling-Teams.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 16. Erfolgsplattform

Wie lassen sich auf der Beziehungs- und Inhaltsebene hoch kreative, wirksame und effektive Hebel und Maßnahmen generieren mit dem Ziel, den Kunden, Aufträge oder Projekte zu gewinnen?
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 17. Verhandeln

Wie kann ein Selling-Team durch gekonntes Verhandeln in Gesprächen und mit Präsentationen bei Kunden zu einer positiven Verkaufsentscheidung geführt werden?
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 18. Charisma

Wie schafft ein vertrauensbildender, persönlicher Auftritt die Vorraussetzungen für den Verkaufserfolg?
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Praxiseinsatz der Vertriebssteuerungsinstrumente

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Kapitel 19. Variable Nutzung der Instrumente

Entsprechend der jeweiligen unternehmerischen Situation und der Dringlichkeit der zu ergreifenden Maßnahmen der (internationalen) Vertriebssteuerung kann nun entschieden werden, wie und in welchen geeigneten Kombinationen die dargestellten acht Sales-Instrumente – Point of Difference, Potential Lines, Neukundengewinnung, Potential Matrix, Political Poster, Hebel (Erfolgsplattform), Verhandeln und Charisma (Persönlicher Auftritt) – genutzt werden sollen.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 20. Umsetzung in pragmatische Aktionsprogramme

Das Projekt strukturiert sich nun in drei logische Aktionsschritte, die in Abb. 20.1 dargestellt sind.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 21. Hilfreiche Treiber

Der Vorstand ist die Respektskompetenz, gemeinsam mit den engsten Führungskräften, die wissen, wie Erfolg geht. Bei der Einführung von Result-Framing-Instrumenten sollte jeder wissen, dass der Vorstand voll dahinter steht. Jeder Länderchef sollte im persönlichen Gespräch informell erfahren, welche Bedeutung der Vorstand der erfolgreichen Umsetzung von internationaler Vertriebssteuerung durch Result Framing zumisst.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 22. Hinderliche Fallstricke

Wenn Sie in jedem Land eine unterschiedliche Sales-Software oder einen Mix von Excel-Charts verwenden oder gar damit ein CRM-System installiert haben, das nur träge wie ein Riesentanker zu steuern ist, dann ist es sinnvoll, wenn Sie sich für eine Transfer-Software wie das bereits genannte „Wiesel“ oder eine ähnliche Software entscheiden. „Wiesel“ ist beispielhaft für die neue IT-Generation, die wie ein Rahmen alle Lösungen von Länder-Software und Datenbanken umschließt. Diese Transfer-Software extrahiert und verdichtet die erforderlichen Informationen, die gebraucht werden, um die Sales-Instrumente zu füttern und unverzüglich zum Laufen zu bringen.
Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

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