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Über dieses Buch

Mit einer fundierten und umfassenden Darstellung des internationalen Marketing-Management wendet sich dieses Buch sowohl an Studierende als auch an Prakti-ker. Es behandelt ausführlich das strategische internationale Marketing, den inter-nationalen Einsatz des Marketing-Instrumentariums, das internationale Marketing-Controlling, die internationale Marketing-Organisation sowie das Human Resource Management in international tätigen Unternehmen. Auch die Marktforschung auf internationalen Märkten wird berücksichtigt. Gestützt werden die Ausführungen durch aktuelle Daten zu den Rahmenbedingungen auf internationalen Märkten. Empirische Befunde sowie eine Vielzahl von Praxisbeispielen untermauern die theoretischen Aussagen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Teil 1. Einführung

Zusammenfassung
Länderübergreifende Aktivitäten stellen für viele Unternehmen eine Notwendigkeit dar, um einerseits vorgegebene Wachstumsziele erreichen zu können, andererseits wird häufig erst durch die Ausweitung der Unternehmensaktivitäten auf internationale Märkte die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und damit deren nachhaltige Existenz gesichert. Die Vernetzung von Volkswirtschaften wird dabei u. a. durch den Aufbau von Wirtschafts- und Währungsunionen (z. B. EWWU), sinkende Handelszölle bzw. die Errichtung von Freihandelszonen (z. B. NAFTA, EFTA), höhere Mobilität der Marktteilnehmer sowie durch neue Kommunikationsmedien wie bspw. das Satellitenfernsehen und das Internet, welche die internationale Kommunikation erleichtern, gefördert. Hinzu kommt damit als weitere wichtige Managementaufgabe die Koordination der Unternehmensaktivitäten auf den einzelnen Märkten bzw. in den einzelnen Ländern, da infolge der Interdependenz der Ländermärkte eine unabhängige Marktbearbeitung im Sinne einer länderspezifischen Optimierung der Unternehmensaktivitäten häufig nicht mehr möglich ist. Von der Internationalisierung selbst sind zunehmend auch mittelständische Unternehmen betroffen; Kenntnisse im Hinblick auf die Bearbeitung ausländischer Märkte werden daher auch von diesen Unternehmen gefordert. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass sich der Welthandel als Indikator für die Bedeutung der internationalen Geschäftstätigkeit von 1977 bis 2008 fast vervierzehnfacht hat (vgl. Abb. 1.1).
Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Teil 2. Informationsgrundlagen des internationalen Marketing-Management

Zusammenfassung
Die besondere Schwierigkeit internationaler Marketing-Entscheidungen im Vergleich zu einer rein nationalen Betätigung liegt in der länderspezifisch teilweise sehr unterschiedlichen Ausgangssituation für die unternehmerische Betätigung. Während bei nationalen Marketing-Entscheidungen ein Großteil der Rahmenbedingungen bereits bekannt bzw. vergleichsweise einfach zu ermitteln ist, müssen im internationalen Marketing zahlreiche entscheidungsrelevante Daten erst erhoben werden, wobei hinsichtlich Aktualität und Vergleichbarkeit der Informationen erhebliche Probleme auftreten können. Abbildung 2.1 stellt die für internationale Marketing-Entscheidungen relevanten Faktoren im Überblick dar. Grundsätzlich können die einzelnen Determinanten in globale Rahmenbedingungen, Branchen- und Wettbewerbsfaktoren sowie unternehmensspezifische Faktoren unterteilt werden (vgl. Sander 1998, S. 42 f.); welche Faktoren im Einzelfall von Relevanz sind, ist von der konkreten Situation des Unternehmens abhängig. Hinzu kommen noch spezifische Rahmenbedingungen für die einzelnen Marketinginstrumente (vgl. die Ausführungen im 4. Teil).
Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Teil 3. Strategisches internationales Marketing

Zusammenfassung
Ausgangspunkt des strategischen internationalen Marketing-Managements ist die Formulierung strategischer internationaler Marketing-Ziele. Die „klassischen“ Zieldimensionen „Zielinhalt“, „Zielausmaß“ und „zeitlicher Bezug“ sind dabei um die geographische Komponente „Ländermarkt“ zu ergänzen, da in verschiedenen Ländermärkten i. d. R. auch unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Abbildung 3.1 zeigt das internationale Zielsystem im Überblick; zu beachten ist, dass die angeführten Ziele sowohl auf strategischer als auch auf taktisch-operativer Ebene zu formulieren sind.
Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Teil 4. Internationaler Einsatz des Marketing-Instrumentariums

Zusammenfassung
Die als Ergebnis der strategischen internationalen Marketing-Planung festgelegten Strategien sind im Rahmen der taktisch-operativen Marketing-Planung zu implementieren, d. h. in konkrete Maßnahmen umzusetzen. Die damit angesprochene Durchführungsplanung (vgl. hierzu Hinterhuber 2004bKapitalwert einer Produktidee als, S. 205 ff.) ist dahingehend von der strategischen Planung abzugrenzen, dass deren Ergebnisse konkrete Aktionsprogramme darstellen hinsichtlich des Was, Womit, Wie, Wann und Wo. Abbildung 4.1 zeigt die wesentlichen Unterschiede zwischen der strategischen Planung und der Durchführungsplanung. Zu beachten ist, dass die Durchführungsplanung einen kurz-, mittel und langfristigen Planungshorizont aufweisen kann.
Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Teil 5. Internationales Marketing-Controlling

Zusammenfassung
Controlling beinhaltet die (ergebnis-)zielorientierte Koordination der Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung als Teilaufgaben der Führung (vgl. Horvàth 1989). Controlling ermöglicht es der Unternehmensführung, das Unternehmen durch Planung zielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen, indem die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben wahrgenommen werden. Die Koordinationsaufgabe des Controlling umfasst zwei Aspekte
Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Teil 6. Internationale Marketing-Organisation

Zusammenfassung
Die simultane Bearbeitung mehrerer Ländermärkte stellt besondere Anforderungen an die Organisation international tätiger Unternehmen. Unter „Organisation“ kann der Ordnungsrahmen verstanden werden, welcher die vielfältigen und arbeitsteiligen Aktivitäten im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens zielgerichtet zusammenführen soll. Dieser Rahmen liefert damit die strukturelle Basis für das Zusammenwirken von Personen, Sachmitteln und Informationen im Beziehungsgefüge zwischen Unternehmen und Umwelt (vgl. Macharzina/Wolf 2008, S. 462 f.). Konkret handelt es sich um ein System von organisatorischen Einheiten (Stellen, Abteilungen, Sparten usw.), welche durch Beziehungen (kommunikativer, hierarchischer, sonstiger Art) miteinander verbunden sind und Aufgaben nach bestimmten Regeln erfüllen.
Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Teil 7. Human Resource Management in international tätigen Unternehmen

Zusammenfassung
Aufgrund veränderter Umweltbedingungen (z. B. globaler Wettbewerb) ist die Personalpolitik der Unternehmen wesentlich bedeutsamer geworden. Internationale Produkt- und Marktstrategien müssen mit internationalen Personalstrategien abgestimmt werden. Mitarbeiter eines Unternehmens sind zukünftig als ein strategischer Wettbewerbsfaktor anzusehen.
Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

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