Wie können Unternehmen im globalen Markenwettbewerb bestehen? Markenmanagement-Experte Niklas Schaffmeister erklärt im Interview Strategien für BRIC-Staaten.
Springer Professional: Herr Schaffmeister, die BRIC-Länder gehören zu den fünf Spitzenländern, in denen westliche Unternehmen mit ihren Marken expandieren sollten. Diese Länder haben sich zu den führenden Verbrauchermärkten für viele Produkte entwickelt, wie Sie in Ihrem Buch feststellen. Was sollten Unternehmen bei der Markenexpansion in BRIC-Staaten beachten – haben Sie drei Tipps?
Niklas Schaffmeister: Erstens: nicht davon ausgehen, dass die lokalen Kunden auf einen gewartet haben. Bei dem intensiven Wettbewerb, der in vielen Märkten und Nischen herrscht, braucht man ausreichend Investment und Zeit, um gesteckte Ziele zu erreichen. Das sind in der Regel keine Spaziergänge. Zweitens: den kulturellen Kontext beachten und bereit sein, die eigene Positionierung und gegebenenfalls auch das eigene Geschäftsmodell zumindest partiell anzupassen. Man kann das in der Regel geschickt lösen, ohne dass die globale Positionierung kompromittiert wird. Aber es braucht etwas Flexibilität. Die lokale Wahrnehmung und die Rolle, die die Marke im Leben der Zielgruppen spielt, sind oftmals sehr verschieden.
Drittens sollte man sich davon verabschieden, das eigene Geschäftsmodell und die eigene Markenpositionierung 1:1 in einen neuen Markt zu verpflanzen. Standardlösungen ohne Anpassungen an den entscheidenden Stellen funktionieren oft nicht: "Culture eats strategy for breakfast".
Was macht gerade diese Märkte so attraktiv und wie sollten Unternehmen bei der eigenen Markenpositionierung vorgehen?
Gemeinsam erwirtschaften die BRICs mit gut 33 Prozent rund ein Drittel der globalen Bruttoinlandsprodukte (BIP), wenn man Kaufkraftparität zugrunde legt. Das zeigt, dass es einen relevanten Markt gibt und in vielen Bereichen und Nischen Nachfrage besteht. Die konkreten Kundenbedürfnisse und das Konsumentenverhalten unterscheiden sich natürlich an vielen Stellen. Nachfrage entsteht meist in einem spezifischen kulturellen Kontext und identische Produkte lösen mitunter andere Probleme.
Ein Beispiel dafür wäre...?
Während es in Deutschland cool wird, gar kein Auto mehr zu haben und lieber Car Sharing zu nutzen oder auf einen elektrischen Roller umzusteigen, wäre dies im immer noch sehr statusorientierten China kaum vorstellbar. Man ist dort noch nicht lange genug wohlhabend, um wirklich schon beim Understatement angekommen zu sein.
Wie können sich deutsche Unternehmen im Wettbewerb mit globalen Champions am besten behaupten – durch reine Vertriebsmacht oder eher durch geschickte strategische Allianzen vor Ort, wenn sie wachsen wollen?
Das sind beides relevante strategische Optionen. Reine Vertriebsmacht muss natürlich erst aufgebaut werden. Das braucht Zeit und viel Investment, kann aber sehr gut funktionieren. Vor allem dann, wenn ich in einem Bereich unterwegs bin, in dem es stark darum geht, über die Experience am Point-of-Sale die Kunden anzusprechen. Ein Beispiel: Für exklusive Bad-Armaturen und Luxusküchen beispielsweise geht oftmals kaum ein Weg vorbei an eigenen Flagship-Stores und einer schlagkräftigen lokalen Organisation in der Fläche. In anderen Bereichen, in denen die Produkte weniger physisch inszeniert werden müssen, offenbart der digitale Handel natürlich viele Möglichkeiten. Aber auch dafür brauche ich eine starke Marke, die ich mit Investments in PR, Storytelling und Search erstmal positionieren muss und die ich dann über Partnerschaften mit digitalen Vertriebspartnern kommerziell verankere – zum Beispiel über einen eigenen Store auf einer Handelsplattform wie Alibaba oder den Direktvertrieb über We Chat.
Mit welcher Kommunikationsstrategie sollten Unternehmen beispielsweise beim Einstieg in die Emerging Markets am besten vorgehen?
Um sich erfolgreich zu positionieren, sollte man einem klaren Prozess folgen, der es erlaubt, dass die richtigen Fragen gestellt und beantwortet werden können. Wir nennen das einen marktgetriebenen Positionierungsprozess. Dieser definiert fünf Schritte – von der Sicherstellung der Relevanz der Leistungen mittels Markentreiberanalyse über die Differenzierung im lokalen Wettbewerb bis hin zum Test der finalen Konzepte. Wir arbeiten bei Globeone auch mit Kulturmodellen für jeden Markt, die auf Basis der kulturellen Werte und weiterer externer Faktoren Hinweise darauf geben, an welchen konsumrelevanten Stellen Unterschiede zu erwarten sind. Darauf aufbauend lässt sich dann leichter bestimmen, wo Potenzial ist und welche offenen Fragen in zielgerichteter Marktforschung noch geklärt werden müssen.
Etablierte Marken müssen gerade in den BRICs auch in den sozialen Medien den kulturellen Kontext im Auge behalten. Da geht viel schief. Um darauf reagieren zu können, haben wir kürzlich ein Brand Safety Training entwickelt.
Was ist darunter zu verstehen?
Es erlaubt, Mitarbeitern in Corporate Communications und Marketingkommunikation die lokale Kultur näherzubringen, um Fehler und Missverständnisse zu verhindern, die schnell zu Reputationsrisiken führen können. Das hilft, Shit Storms vorzubeugen.
Viele Wirtschaftsexperten propagieren den Durchbruch der asiatischen Global Player und ihren immensen Einfluss auf die Unternehmens- und Konsumlandschaft weltweit – wie können deutsche Unternehmen mit ihren Markenstrukturen dagegen künftig am besten dagegen halten und einen strategischen Wettbewerbsvorteil erlangen?
Da sprechen Sie ein interessantes Thema an. In den Investmentstatistiken sieht man diesen Trend nur bedingt. Die Unternehmen des DAX 30 sind beispielsweise hauptsächlich im Besitz von US-amerikanischen und europäischen Investoren. Aber natürlich sorgen Übernahmen in Schlüsselbereichen wie die von Kuka durch die chinesische Midea) oder Jaguar-Landrover (Tata) sowie strategische Beteiligungen vor allem chinesischer Investoren für Aufsehen. Sicher wird der Innovationsdruck zunehmen, wenn asiatische Konzerne in Schlüsselbereichen stärker nach Europa vordringen. So ist es ja erklärtes Ziel der chinesischen Regierung. Sie will in der Elektromobilität und im Bereich der künstlichen Intelligenz an die Weltspitze vordringen. Schutz vor dieser konkreten Herausforderung bietet letztlich nur, die eigene Innovationskraft zu stärken und in die Kraft der eigenen Marke zu investieren. Denn letztlich gehören starke globale Marken, viel mehr als Technologien, zu den ganz wenigen Assets, die sich nicht einfach imitieren lassen. Das mussten auch chinesische Hersteller schmerzlich erfahren. Noch immer gibt es keine chinesische Automobilmarke, die in puncto Markenstärke auch nur annähernd an Porsche, Mercedes oder BMW heranreicht.