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Über dieses Buch

Das Wachstum unserer Unternehmen fmdet in hohem Maß im Ausland statt. Für uns Eu­ ropäer sind deswegen neben dem Ausbau unserer europäischen Geschäfte zu einer starken "horne base" die Aktivitäten in den beiden anderen Bereichen der weltwirtschaftlichen Triade strategisch entscheidend. Die Unternehmen der nordamerikanischen Region und die japanischen Unternehmen an der Spitze der asiatisch-pazifischen Region agieren mit großer Intensität auf unseren Heimmärkten und in den anderen Regionen, wo auch wir er­ folgreich sein wollen. Die fmanziellen Ressourcen sind oft beachtlich, mit denen diese Firmen in den Wettbewerb um die Märkte eintreten, ebenso die aus diesen Märkten gene­ rierten Reserven. Eine der entscheidenden Ressourcen, die wirtschaftlichen Herausforderungen im globalen Maßstab erfolgreich zu bestehen, werden zunehmend die Menschen sein, die für das je­ weilige Unternehmen tätig werden. Bei weltweit zahlenmäßig zu geringem und teils nicht entsprechend ausgebildetem Managementnachwuchs heißt dies für jedes Unternehmen, sich durch Attraktivität die benötigten Fach-und Führungskräfte zu sichern. Es bedeutet aber auch, sich unternehmensintern aus den eigenen Reihen die weltweite Verfügbarkeit von fachspezifischem Know-how und von Führungs-und Managementkapazität zu er­ schließen. Als Unternehmensführer international operierender Unternehmen müssen wir uns bei un­ serem Auftreten mit diesen Vorhaben in vielen verschiedenen Kulturen verstärkt als Coach komplexer Teams verstehen. Wir müssen uns neben den klassischen unternehmeri­ schen Aufgaben insbesondere der Frage von weltweitem Lernen und der Aktivierung der Bereitschaft zuwenden, die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter weltweit an der Stelle mit der höchsten Effizienz verfügbar zu machen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einleitung

Frontmatter

Die Entwicklung der Managementkapazität — Schlüsselfaktor zur Positionierung von Unternehmen im internationalen Wettbewerb

Zusammenfassung
Mit der Globalisierung des Wettbewerbs erhöht sich der Interaktions- und Integrationsdruck von Marktpartnern im Wirtschaftlichen wie im Sozialen. Während im Feld der Wirtschaft die gebotene Sach-Rationalität des Handelns zu einem Abschleifen bislang gegebener Unterschiedlichkeiten zwingt, bleiben differenzierte sozio-emotionale Bedingtheiten des Verhaltens wesentlicher Akteure, wie sie national-kulturell tradiert werden, langfristiger erhalten. Damit gewinnen kulturelle Unterschiedlichkeiten, die Philosophien von Unternehmen in verschiedenen Teilen der Welt prägen, wesentliche Bedeutung für eine strategische Unternehmensführung, wenn diese auf der Suche nach einer Differenzierung im Verhältnis von Stärken und Schwächen gegenüber dem Wettbewerb Erfolgspotentiale aufbauen und nutzen will. Die Managementkapazität, die in national-kulturellen Verhaltensweisen der Führungskräfte begründet ist, kann damit zum strategischen Erfolgspotential von Unternehmen werden.
Knut Bleicher

Human Resource Management in internationalen Unternehmen

Frontmatter

Human Resource Management im internationalen Unternehmen

Zusammenfassung
Rein begrifflich gibt schon das Thema selbst zwei Fragen vor:
  • — Was ist Human Resource Management?
  • — Was ist ein internationales Unternehmen?
Herwig W. Kressler

Personalmarketing im internationalen Unternehmen

Zusammenfassung
„Recruitment is the biggest single challenge facing personnel managers in the 1990s,“ schreibt der Chairman einer großen internationalen Personalberatungsgesellschaft (Curnow 1989). Rosa Zeiten für Head Hunter also!
Dietmar Zimmermann

Personalmarketing in einem binationalen Unternehmen

Zusammenfassung
Die Akzo N.V. — ein Chemieunternehmen — verfügt über 300 Niederlassungen in 50 Ländern mit einer Belegschaft von über 65 000 Mitarbeitern und einem Umsatz von ca. 17 Milliarden Gulden. Akzo — mit seiner Zentrale in Arnheim — war außerhalb der Niederlande trotz seiner Größe wenig bekannt. In einem Anflug von Selbstironie bezeichnete es sich gelegentlich selbst — vor Durchführung einer überaus erfolgreichen Corporate Identity-Kampagne 1988 — als größtes unbekanntes internationales Unternehmen der Welt.
Ralph Bosler, Reiner Lescher

Internationale Mitarbeitersuche und Mitarbeiterauswahl

Zusammenfassung
Für international operierende Unternehmen ist „Internationales Personalmarketing“ immer schon ein Baustein ihrer Personalpolitik gewesen, es ist eine feste Größe im Rahmen der Expansions- und Vertriebsstrategie dieser Unternehmen.
Bernd Guillaume, Markus Stolz

Auslandseinsatz als Instrument der Personalentwicklung

Zusammenfassung
Ein international tätiges Unternehmen ist zur Sicherung seiner Wettbewerbsfähigkeit weltweit auf leistungsfähige und engagierte Mitarbeiter angewiesen. Die Globalisierung der Märkte ist gekennzeichnet durch die Schwerpunkte USA — Europa — Japan, das Zusammenwachsen der europäischen Märkte zu einem gemeinsamen Markt und die Öffnung der osteuropäischen Länder für die Marktwirtschaft. Zur Durchsetzung von Unternehmensstrategien mit europa- und weltweiter Zielsetzung wächst die Notwendigkeit, Führungskräfte für einen grenz- und kulturüberschreitenden Einsatz im Unternehmen auszuwählen, auszubilden und vorzubereiten.
Dieter Monka

Internationaler Einsatz weiblicher Führungskräfte

Zusammenfassung
Strategische Unternehmensentscheidungen in Richtung Internationalisierung und Globalisierung nehmen immer mehr zu. Errichtung und Betrieb von kostengünstigen Produktionsstätten und marktnahen Vertriebsorganisationen werden damit auch zur Herausforderung für das internationale Personalmanagement. Deshalb gehören in international tätigen Unternehmen entsprechende Personalmarketingaktivitäten, Personalentwicklung und internationaler Personaleinsatz mit zu den wichtigsten personalpolitischen Entscheidungen.
Michel Domsch, Bianka Lichtenberger

Vermittlung interkultureller Kompetenzen und internationaler Management-Fähigkeiten

Frontmatter

Führungskräfte in fremden Kulturen

Zusammenfassung
Die gegenwärtige starke Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft beeinflußt in den Unternehmungen neben den anderen Bereichen auch die Personalfunktion. Der vermehrte Auslandseinsatz der Mitarbeiter verlangt von den Personalverantwortlichen, daß sie bei internationalen Stellenbesetzungen kompetent mitreden können. Sie müssen wissen, welchen Herausforderungen weltweit tätige Menschen gegenüberstehen und sie sollten Mittel und Wege kennen, um den in einer fremden Kultur Tätigen einen erfolgreichen Aufenthalt zu ermöglichen.
Rolf Kiechl, Enid Kopper

Die Entwicklung interkultureller Management-Kompetenzen

Zusammenfassung
Politische Grenzen, ob intra- oder international, sind eine Erfindung des Menschen und nur von ihm geschaffen, selbst wenn sie natürlichen topografischen Grenzlinien folgen. Die so festgelegten Gebiete gilt es im wesentlichen gegen „fremde“ Völker und Gebräuche zu verteidigen, in ihren Grenzen soll eine Existenz nach einem vorgegebenen Katalog von Parametern möglich sein. Der Mensch hat offenbar ein angeborenes Bedürfnis für solche Grenzen, um zu wissen, wer Freund und wer Feind ist und um sich ein Gefühl der persönlichen Sicherheit zu verschaffen.
David Gollin

Qualifikationsdimensionen einer europäischen Führungskraft

Zusammenfassung
„Wir sind offen allen Nationen gegenüber, niemand genießt wegen seiner Nationalität Privilegien. Wir sind verpflichtet, nur die Besten nach oben kommen zu lassen, und wer gut sein will, muß sich in fremden Kulturen bewährt haben. Alles andere hieße, im Mittelmaß stecken zu bleiben.“ (Carl H. Hahn, Vorstandsvorsitzender des VW-Konzerns).
Heiner Thorborg

Die Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen und Führungsanforderungen: Eine Herausforderung an die Hochschulausbildung Pfür den Führungsnachwuchs

Zusammenfassung
Mit der Realisierung des europäischen Binnenmarktes werden die Anforderungen an die Führungskräfte unserer Unternehmen anspruchsvoller. Diese unausweichliche Entwicklung wird konsequenterweise auch mit einem gesteigerten und veränderten Qualitätsanspruch an die Hochschulausbildung der Nachwuchskräfte einhergehen.
Klaus Evard

U.S. Trends in International Management Education: The Wharton School Example

Abstract
Management education and personnel marketing in the United States of America are closely linked to a type of institution known as the Business School. The University of Pennsylvania’s Wharton School, founded some 110 years ago with the financial help of Joseph Wharton, a wealthy Philadelphian entrepreneur, became America’s first academically affiliated business school. Unlike its predecessors, which were technical schools primarily limited to teaching basic bookkeeping and clerical skills, Wharton introduced a non-vocational, academic education aimed at creating a new type of general manager capable of handling all facets of a business.
Christian K. H. Schneider, Betty J. Slowinski

Ausgewählte internationale Personalmärkte: Ressourcen, Bedingungen, Trends

Frontmatter

Arbeitsmarkt- und Beschäftigungstrends in Europa bis zum Jahr 2000 und darüber hinaus

Zusammenfassung
Die Vorausschau auf Arbeitsmarktentwicklungen basiert zwangsläufig auf Daten unterschiedlicher Qualität. So müssen „harte“, in hohem Grad gesicherte Daten mit „weichen“, ungesicherten Daten kombiniert werden. Dies gilt schon im nationalen Rahmen der Bundesrepublik Deutschland, mehr aber noch bei europaweiten oder internationalen Betrachtungen. Denn während man die Datenqualität für die Bundesrepublik durch langjährige Erfahrung einschätzen kann, ist dies schon für andere europäische Länder kaum in jedem Fall valide möglich. Doch auch auf Grundlage dieser Unsicherheiten ist eine Beschreibung der Entwicklungslinien des europäischen Arbeitsmarktes bis ins nächste Jahrtausend hinein möglich.
Jobst R. Hagedorn

Personalmarkt, Personalwerbung und Personalauswahl in Frankreich

Zusammenfassung
In Frankreich spricht man immer nur über den Markt für sogenannte „Cadres“ und setzt diesen Begriff gleich mit dem, was in Deutschland „Führungskräfte“ sind. Diese Gleichsetzung ist jedoch irreführend, denn laut APEC (Association Pour l’Emploi des Cadres) existieren rund 1,7 Millionen Cadres. Das würde bedeuten, daß zehn Prozent der arbeitsfähigen Bevölkerung Führungspositionen bekleiden, was mit Sicherheit nicht der Fall ist. Das Mißverständnis beruht darauf, daß der Begriff „Cadre“ einen gewissen Rechtsstatus mit längeren Kündigungsfristen, einem Anspruch auf zusätzliche Altersversorgung und anderen kleinen Vorteilen beinhaltet. Diesen Rechtsstatus besitzen zwar effektiv alle Führungskräfte der Wirtschaft, aber auch viele andere, die ihn allein wegen ihres Ausbildungsniveaus bereits beim Eintritt ins Berufsleben zugesprochen erhalten, ohne deshalb Führungsverantwortung zu tragen. Ein Ingenieur oder Diplornkaufmann wird so gut wie immer direkt als „Cadre“ eingestellt, selbst wenn er gerade erst die Hochschule verlassen hat.
Dietmar Lück

Personalmarkt, Personalwerbung und Personalauswahl in Spanien und Portugal

Zusammenfassung
Die spanische Wirtschaft hat in den 80er Jahren einen starken Aufschwung erlebt, wahrscheinlich einen der höchsten in Europa.
Gerardo Seeliger

Personalmarkt, Personalauswahl und Personalführung in Osteuropa

Zusammenfassung
Nach dem Zusammenbruch der kommunistischen Diktatur in Osteuropa hat unsere Wirtschaft die Verpflichtung wie die Chance, durch ihr unternehmerisches Engagement in diesen Ländern zum wirtschaftlichen Aufstieg und zur politischen Stabilität beizutragen und einen großen Markt zu gewinnen. Bei der Suche und Auswahl von lokalen Mitarbeitern, seien es Führungskräfte oder Mitarbeiter an der Basis, bewegen sich westliche Unternehmen wie deren Mitarbeiter auf einem bisher weitgehend unbekannten Terrain. Damit die Höhe des zu zahlenden „Lehrgeldes“ in diesem neuen Bereich möglichst gering bleibt, sollen hier einige Anregungen für Suche, Auswahl und auch die spätere Führung neuer Mitarbeiter in Osteuropa gegeben werden. Zielgruppe dieser Betrachtungen sind vordergründig Mitarbeiter, die für das Management in osteuropäischen Unternehmungen ausgewählt und gewonnen werden sollen. Vieles davon ist jedoch auch für die Mitarbeiter an der Basis gültig.
Wolfgang A. Maderthaner

Personalmarkt, Personalwerbung und Personalentwicklung in Japan

Zusammenfassung
Wie im Westen hinlänglich bekannt und bisweilen schmerzlich empfunden, befindet sich die japanische Wirtschaft seit den fünfziger Jahren in einem permanenten Aufschwung. Diese Entwicklung wurde nur sehr kurz durch die sogenannte „erste Ölkrise“, Anfang der siebziger Jahre, unterbrochen. Seit 1991 hat sich der Aufschwung zwar abgeschwächt, doch gehen selbst konservative japanische Schätzungen von einem jährlichen Wachstum von mindestens drei Prozent für den Rest dieses Jahrzehnts aus. Die Außenhandelsbilanz, die nach dem Rekordüberschuß von 82 Milliarden Dollar im Jahr 1986, bis 1990 auf etwas über 50 Milliarden zurückgefallen war, hat 1991 wieder 80 Milliarden erreicht. Aus dieser gesamtwirtschaftlichen Entwicklung ergibt sich ein ständiger, hoher Bedarf an Arbeitskräften in allen Bereichen der japanischen Wirtschaft.
Martin Esser, Hans-Peter Sonnenborn

Personalprogramme zur Gewinnung international erfahrener Fach- und Führungskräfte

Frontmatter

Gewinnung, Auswahl und Einarbeitung ausländischer Auszubildender und Hochschulabsolventen am Beispiel des Gerling-Konzern

Zusammenfassung
Der Gerling-Konzern ist ein weltweit tätiges deutsches Versicherungsunternehmen, das in über 20 Ländern vertreten ist, mit Schwerpunkt in Europa. Von den rund 9 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens sind mehr als 800 in den ausländischen Versicherungs- und Servicegesellschaften tätig. Beschäftigungspolitisch galt hier bislang der Grundsatz, daß die oberen Führungskräfte aus Deutschland kommen. Die übrigen Mitarbeiter sind hingegen in der Regel Einwohner des jeweiligen Landes. Da der Gerling-Konzern ein Unternehmen ist, das schon in den 50er Jahren im Ausland eigene Niederlassungen gegründet hat und auch heute noch gründet, ergeben sich ganz spezifische Anforderungen und Probleme bei der Gewinnung, Auswahl und Einarbeitung der nicht-deutschen Mitarbeiter.
Walter Hannot, Elke Reimann

Internationaler Einsatz von Mitarbeitern: Planung, Integration und Repatriierung

Zusammenfassung
Der Aufbau einer Auslandsorganisation ist ein schwieriger, zeitaufwendiger Prozeß. Er ist ohne qualifizierte und für eine solche Aufgabe geeignete Mitarbeiter des Stammhauses undenkbar. Für viele Unternehmen bildet die Entsendung entsprechend ausgebildeter „Expatriates“ eines der bedeutendsten Mittel zum Know-how-Transfer. Wachsende Auslandsaktivitäten führen somit zu einer verstärkten Entsendung von Mitarbeitern des Stammhauses. Das Spektrum reicht hierbei vom Delegierten, der eine Marktuntersuchung durchführt, über das Montageteam bis hin zum Firmenrepräsentanten bzw. der Leitung oder Mitarbeit in einer Tochtergesellschaft im Ausland.
Horst Speer

Internationaler Einsatz von Mitarbeitern: Planung, Integration und Repatriierung am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG

Zusammenfassung
Lufthansa beschäftigt im Ausland rund 8 000 Mitarbeiter (Stand August 1991), überwiegend in den klassischen Bereichen der Außenorganisation: Passage, Fracht und Verkehr. Etwa sechshundert dieser Mitarbeiter sind als Entsandte/Abgeordnete mit deutschem Arbeitsvertrag an rund 180 Orten weltweit für Lufthansa tätig.
Rolf Knoblauch, Kay Popken, Peter Marx

Personalmarketing in Nordamerika am Beispiel der Deutsche-Bank-Gruppe

Zusammenfassung
Die Deutsche-Bank-Gruppe beschäftigt von ihren insgesamt über 68 000 Mitarbeitern inzwischen rund 14 000 im Ausland, von denen nur ein geringer Prozentsatz delegierte Mitarbeiter sind. Dies bedeutet, daß die Mehrheit der im Ausland beschäftigten Mitarbeiter aus dem jeweiligen Land kommt (vgl. Abb. 1).
Ernst-Uwe Birkholz

Auslandspraktikum als Bestandteil konzernorientierter Personalarbeit bei der Continental AG

Zusammenfassung
Die Continental AG hat sich in den letzten 12 Jahren von einem eher nationalen Unternehmen zu einem international operierenden Konzern entwickelt. Diese Entwicklung ist selbstverständlich nicht ohne Einfluß auf die Personalarbeit geblieben. Der Vorstandsbereich Personal sah sich vor die Aufgabe gestellt, sein Instrumentarium anzupassen bzw. neue Wege zu gehen.
Johannes Joha

Internationaler Einsatz und Transferbedingungen

Frontmatter

Internationaler Einsatz von Mitarbeitern: Rahmenbedingungen und Vertragsgestaltung

Zusammenfassung
Der zeitlich befristete Einsatz von Führungskräften und hochqualifizierten außertariflichen Mitarbeitern im Ausland ist Gegenstand dieses Beitrags. Als Oberbegriff für die verschiedenen Formen des Auslandseinsatzes hat sich „Entsendung“ weitgehend durchgesetzt. Dabei kann es sich um eine kurze Dienstreise handeln oder um einen mehrjährigen Einsatz. Der Begriff stammt ursprünglich aus der Sozialversicherung. Er setzt voraus, daß die Bindung an die Heimatorganisation bestehen bleibt und die Dauer des Einsatzes von vornherein festliegt — durch eine Zeitspanne oder bis zum Abschluß eines Projekts. Art und Enge der Bindung an die Heimatorganisation variieren mit Aufgabe und Entsendedauer, die ursprünglich geplante Dauer kann korrigiert werden. Eine Befristung „bis zum Erreichen der Altersgrenze“ würde allerdings nicht mehr als Entsendung gelten.
Elmar Alger

Transfer-Politik internationaler Unternehmen

Zusammenfassung
Das perfekte internationale Transfersystem gibt es wahrscheinlich nicht. Sogar gute oder erfolgreiche sind schwer auszumachen. Warum? Wahrscheinlich deshalb, weil sich die Systeme langsam aus der nationalen Herkunft und besonderen Kultur der Stammhäuser und aus verstärktem Wettbewerbsverhalten entwickelt haben. Sie stellen außerdem Kompromisse zwischen einer Reihe widersprüchlicher Themen dar, die im Endergebnis oft nur angemessene aber komplizierte Lösungen anbieten.
Arthur Bierwirth

Internationale Mobilität und Transferbedingungen

Zusammenfassung
Die Internationalisierung von Märkten und Produkten hat die Gestaltung der Bedingungen des länderübergreifenden Personaltransfers zu einer zentralen Aufgabe des Personalmanagements werden lassen. Die dabei gesammelten Erfahrungen und deren Umsetzung in Prinzipien und Richtlinien sollen nachfolgend aus der Perspektive eines weltweit tätigen Chemie-Unternehmens mit deutscher Muttergesellschaft geschildert werden.
Werner Krieger

Backmatter

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