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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Stetige Kapazitätserweiterungen und Produktivitätssteigerungen sowie der Abbau von Handelsbarrieren führten in den westlichen Industrieländern schnell zu Käufermärkten. Als Folge hiervon mußten die Produzenten ihre Vermarktungsaktivitäten erheblich intensivieren, und es entstand — abgeleitet von der These der Dominanz des Minimumsektors — die Devise vom Primat des Absatzes.1 Zwar lassen sich bis heute auch in marktwirtschaftlichen Systemen leicht Beispiele dafür finden, daß der Absatz nicht generell den betrieblichen Engpaß darstellt.2 Auf breiter Ebene bewirkte der stärker werdende Druck auf Umsatz und Marktanteile jedoch einschneidende Veränderungen in den Industrieunternehmen. So bauten diese ihre Akquisitionszentren international aus, entwickelten leistungsfähige physische Distributionssysteme, siedelten ihr Absatzmanagement auf oberster Hierarchieebene an und werteten dezentrale Absatzorgane zu Profit Centers auf. Diese Veränderungen spiegeln sich im angelsächsischen Begriff Marketing wider, der sich vom ursprünglichen Synonym für Vermarktung zu einer Philosophie der Unternehmensführung wandelte, nach der alle Aktivitäten auf die Erfordernisse des Absatzmarktes auszurichten sind.
Hartmut Schmieder

2. Grundlagen

Zusammenfassung
Der Begriff Vertrieb findet im Schrifttum und in der industriellen Praxis keine einheitliche Verwendung. Er soll nachfolgend für diese Arbeit definiert und von den verwandten und z.T. mit synonymer Bedeutung versehenen Termini Absatz, Absatzwirtschaft, Distribution, Verkauf und Marketing abgegrenzt werden.
Hartmut Schmieder

3. Empirische Untersuchung der internationalen Vertriebskosten von Industrieunternehmen

Zusammenfassung
In deutschsprachigen Veröffentlichungen wird zwar seit langem die Notwendigkeit betont, aufgrund der außerordentlichen Bedeutung der Vertriebskosten ein effektives Kostenmanagement in den Absatzorganen zu installieren, es finden sich aber in diesen Beiträgen nur vereinzelt empirisch gesicherte Angaben über Höhe und Struktur der industriellen Vertriebskosten, auf deren Grundlage sich die Kostenproblematik eingehend behandeln läßt. So beklagt schon Senger Anfang der sechziger Jahre die völlig unbefriedigenden Ergebnisse der quantitativen Vertriebskostenforschung und konstatiert, daß das veröffentlichte Zahlenmaterial „an Umfang und Güte sehr viele Wünsche offen(läßt).“1 Seitdem sind auf diesem Gebiet keine erkennbaren Fortschritte zu verzeichnen, wie die nachfolgende chronologische Übersicht der wenigen neueren Angaben zeigt.2
Hartmut Schmieder

4. Das Aufzeigen von Kostensenkungspotentialen mittels Vertriebskostenanalyse

Zusammenfassung
Die Vertriebskostenanalyse dient generell der Steuerung der Absatzseite eines Unternehmens und wird in unterschiedlichsten Varianten als Total- oder auch als Teilanalyse für vielfältige Zwecke eingesetzt.1 So bildet sie zusammen mit der Erlösanalyse die Basis für Leistungssegmentrechnungen zur Ermittlung des Periodenerfolgs bestimmter Zurechnungsbasen (z.B. Kundengruppen, Produktgruppen, Absatzgebiete etc.).2 Auch unterstützt sie die Vertriebsleitungen bei der Rechtfertigung ihrer Budgetforderungen, und sie leistet in Verbindung mit der Herstellungskostenanalyse wichtige Hilfestellung bei der Entgeltpolitik. Nachfolgend interessiert jedoch ausschließlich, inwieweit durch Aufbereitung der Daten der traditionellen Vertriebskostenrechnung solche Kennzahlensysteme gebildet werden können, mittels derer sich durch
  • zeitpunktbezogenen Vergleich der Kennzahlenausprägungen verschiedener Vertriebseinheiten (horizontal analysis oder auch comparative analysis 3),
  • zeitablaufbezogenen Vergleich der Kennzahlenausprägungen einer bestimmten Vertriebseinheit (vertical analysis oder auch trend analysis 4) oder
  • kombiniert vertikal-horizontalen Vergleich
Anhaltspunkte für zu hohe Kosten im Vertrieb gewinnen lassen. Bevor auf diese spezifischen Varianten der Vertriebskostenanalyse eingegangen wird, ist zunächst der Charakter betriebswirtschaftlicher Kennzahlen aufzuzeigen.
Hartmut Schmieder

5. Erweiterung der Vertriebskostenanalyse um Beurteilungsvergleiche und Entscheidungsrechnungen auf Grundlage leistungs- und strukturbezogener Kennzahlen

Zusammenfassung
Die hohen Kosten/Umsatz-Relationen der mittels Beurteilungsvergleich selektierten Vertriebseinheiten lassen sich mit hoher Wahrscheinlichkeit auf unzureichende Mitarbeiterleistung/-auslastung, ineffiziente Abläufe und/oder ungenügende Hilfsmittel zurückführen, wobei sich diese Sachverhalte letztendlich in überdimensionierten Strukturen niederschlagen. Es können nun sowohl für den erbrachten Leistungsgrad als auch für die bestehenden Strukturen Kennzahlen bestimmt werden, auf deren Grundlage sich als Ergänzung zur Vertriebskostenanalyse i.e.S. Beurteilungsvergleiche durchführen lassen, die zur Konkretisierung vermuteter Kostensenkungspotentiale führen.
Hartmut Schmieder

6. Die Prozeßanalyse als Instrument zur Ermittlung von Kostensenkungspotentialen im Vertrieb

Zusammenfassung
Jedes institutionale Subsystem eines Industrieunternehmens nimmt die ihm im Rahmen der Aufbauorganisation zugeordneten betrieblichen Teilfunktionen wahr und entfaltet hierfür Aktivitäten. Dies führt zu einem prozessualen Geschehen innerhalb und zwischen den Subsystemen, wobei das Zusammenspiel aller bereichsintern und -übergreifend ablaufenden Prozesse den gesamtbetrieblichen Umsatzprozeß bewirkt. Als ein Arbeitsprozeß ist dabei nach Kaminske/Brauer „eine Folge von wiederholt ablaufenden Aktivitäten mit meßbarer Eingabe, meßbarer Wertschöpfung und meßbarer Ausgabe“ zu verstehen.1 Er läßt sich durch die Frage nach der Verrichtung und dem Objekt bestimmen; Verrichtung und Objekt zusammen ergeben seine Zielsetzung.2 Gegenstand der Prozeßanalyse ist es nun, die bestehende Prozeßstruktur eines Unternehmens in Subprozesse zu zerlegen (Dekomposition), um dann für den jeweils interessierenden Subprozeß folgende Schritte durchzuführen:
Hartmut Schmieder

7. Vertriebskostensenkung durch Fremdvergabe von Absatzteilfunktionen

Zusammenfassung
Sind durch die bisher vorgestellten Verfahren alle Möglichkeiten ausgeschöpft worden, durch interne Eingriffe die Vertriebskosten zu senken, dann ist stets noch zu prüfen, ob durch die Übertragung von Absatzteilfunktionen an externe Dienstleister sich weitere Kostenvorteile erzielen lassen. In der Praxis und im Schrifttum werden der Fremdvergabe eine Vielzahl von Vorteilen zugeschrieben: Umwandlung fixer Kosten in variable, Personalobligoreduktion, Verringerung des Auslastungsrisikos, Einsatz der besten Talente, mehr Kreativität, Erhöhung der Flexibilität, größere Unabhängigkeit, Zeiteinsparungen, ... .1Im Kern beziehen sich alle diese Vorteile aber lediglich auf zwei Aspekte: Externe Dienstleister können bestimmte Leistungen weit kostengünstiger und/oder auf einem qualitativ deutlich höheren Niveau erbringen als eine Vertriebsgesellschaft.
Hartmut Schmieder

8. Statutarische Organisationsstruktur und Vertriebskosten

Zusammenfassung
In den bisherigen Betrachtungen wurde von der statutarischen Organisationsstruktur’ eines Industrieunternehmens abstrahiert. Es ist somit abschließend auf die Fragen einzugehen,
  • welche spezifischen Vertriebskoeten bei der Wahl der statutarischen Organisationsstruktur zu berücksichtigen sind und
  • ob die Zentrale eines Industrieunternehmens in Abhängigkeit ihrer statutarischen Organisationsstruktur bei der Durchführung von Kostensenkungsprojekten bestimmten Einschränkungen unterliegt.
Hartmut Schmieder

9. Schlußbetrachtung

Zusammenfassung
Ziel dieser Arbeit war die geschlossene Abhandlung der Kostensenkungsproblematik im internationalen Vertrieb von Industrieunternehmen. Um diesen holistischen Ansatz gerecht zu werden, wurde zunächst vor dem Hintergrund der bisher völlig unbefriedigenden Vertriebskostenforschung im Rahmen einer Analyse der 173 Spartenergebnisrechnungen von 25 ausländischen Vertriebsgesellschaften eines weit diversifizierten deutschen Konzerns exemplarisch die außerordentliche Bedeutung sowie die Struktur der industriellen Vertriebskosten aufgezeigt. Wenngleich hierbei aufgrund der Eindimensionalität und des hohen Aggregationsgrades der untersuchten Ergebnisrechnungen hinsichtlich der Kostenzusammensetzung eine Reihe wichtiger Fragen offenbleiben mußten, erwiesen sich die Personalkosten als die insgesamt deutlich wichtigste Kostenart. Da sich diese jedoch durchgängig auf die Subsysteme des Vertriebs verteilt und ansonsten aus der Analyse keine weiteren spezifischen Kostenarten von hervorgehobenem Ausmaß hervorgingen, ist es im Falle von Industrieunternehmen mit ausgeprägter Diversifikation, zahlreichen internationalen Vertriebseinheiten und tief gegliedertem Kostenarten- und Kostenstellenplan zur Aufdeckung aller signifikanten Einsparmöglichkeiten notwendig, eine kaum mehr zu überschauende Anzahl ex ante mehr oder weniger gleichbedeutender Kostenblöcke auf Angemessenheit zu prüfen.
Hartmut Schmieder

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