Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Internationale Vertriebsaktivitäten gehören für Industriegüterhersteller bereits seit vielen Jahren zum Kern ihrer Geschäftstätigkeit (Belz/Reinhold 1999a, S. 10). Heute erzielen Schweizer Hersteller nur noch wenige Prozent ihres Umsatzes im Inland. Im Jahr 2004 wurden bei führenden Schweizer Industriegüterherstellern wie Georg Fischer, Agie-Charmilles oder Bucher Industries laut Geschäftsbericht lediglich zwischen 4 und 7 Prozent des Umsatzes in der Schweiz gewonnen. Angesichts verschärfter Wettbewerbsbedingungen, zunehmender Deregulierung und vor allem steigender Kundenansprüche müssen sich Hersteller mit ständig steigenden Anforderungen an Qualität, Innovationsgeschwindigkeit und auch Kosten ihrer Produkte auseinandersetzen (Hungenberg 1992, S. 342). Immer mehr Kunden erwarten, dass sich Unternehmen als „Lösungsanbieter“ auf ihre individuellen Bedürfnisse einstellen (Belz/Bieger 2004, S. 221 f.;Meyer/Dullinger 1998, S. 719). Aber auch die zunehmende internationale Professionalisierung in der Einkaufsorganisation von kunden und in der Vertriebsorganisation von Wettbewerbern stellen Industriegüterhersteller vor neue Herausforderungen. Dies gilt insbesondere in wirtschaftlich angespannten Marktsituationen, in denen die Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit der Anbieter in besonderem Masse auf dem Prüfstand stehen.

Im Folgenden werden die für die vorliegende Arbeit wichtigsten Begriffe kurz erläutert, abgegrenzt und zweckmässig definiert. Der Aufgabe nach ist der „Vertrieb“, insbesondere der „internationale Vertrieb von Industriegütern“, zu beschreiben und abzugrenzen. Nach den Trägern der Aufgaben sind „Vertriebspartner“ und „Zentrale“ als die dezentralen und zentralen Organisationseinheiten zu beschreiben und abzugrenzen, die gemeinschaftlich die Aufgaben des Vertriebs wahrnehmen. Abbildung 2-1 gibt einen ersten strukturierenden Überblick zu den im Folgenden vorgenommenen Abgrenzungen.

Jede Beurteilung, die Vertriebspartner in Bezug auf die Vorteilhaftigkeit der Zusammenarbeit mit dem Hersteller vornehmen, erfolgt vor dem Hintergrund der von ihnen wahrgenommenen lokalen Bedingungen. Es wird unterstellt, dass der situative Kontext die Wirkungen der Vertriebsgestaltung auf Einstellungs-, Verhaltens- und Erfolgsvariablen moderiert (Özsomer/Prussia 2000, S. 27;Jaworski 1988, S. 25). Identische Aktivitäten des Herstellers können danach in einer bestimmten lokalen Situation für den Erfolg des Vertriebspartners als dienlich beurteilt werden, während sie in einer anderen Situation, so z. B. in einem anderen Ländermarkt als unbrauchbar oder sogar hinderlich wahrgenommen werden (s. Kieser/Walgenbach 2003, S. 215). Gelingt es dem Herstellerunternehmen, die Erfordernisse der lokalen Situation zu berücksichtigen, trägt er zur Zufriedenheit der Vertriebspartner und damit der Verkaufsleistung und dem Markterfolg bei.

Um sich als Hersteller an den Erfordernissen der Vertriebspartner ausrichten zu können, ist es unerlässlich, die Gegenstände zu kennen, die vom Vertriebspartner zur Beurteilung urteilung der Zusammenarbeit herangezogen werden. In der Literatur besteht keinesfalls Einigkeit darüber, welche Elemente für die Beschreibung und Erklärung der Zusammenarbeit zwischen Organisationen heranzuziehen sind (s. Weinhold-Stünzi 1999, S. 343;Homburg/Rudolph 1998, S. 241;Hakansson 1982, S. 14 f.;Diller/Saatkamp 2002, S. 240;Belz/Reinhold 1999a, S. 120 ff.; Renz 1998, s. 216). In dieser Arbeit wird deshalb eine Kombination von sich ergänzenden Perspektiven vorgenommen, um ein möglichst vollständiges Bild zu erhalten. Als Betrachtungsebenen werden die Austauschobjekte, die Geschäftsprozesse und die soziale Atmosphäre der Interaktion herangezogen (s. Abbildung 5–1). Abbildung 5–1 zeigt die Ebenen der Interaktion, die vom Vertriebspartner im Kontext der lokalen Situation beurteilt werden.

Vertriebspartner fordern vielfach, mit ihren Anliegen stärker bei der Vertriebsgestaltung des Herstellers berücksichtigt zu werden. Zwar erkennen viele Hersteller die Vorteile, die mit einer besseren Zusammenarbeit verknüpft, sind, doch in den wenigsten Unternehmen werden systematisch Lösungen entwickelt, die darauf abzielen, die Zusammenarbeit aktiv zu verbessern.

Die vorliegende Arbeit setzt an einem Problem der betriebswirtschaftlichen Praxis an und entwickelt mit Hilfe eines theoriegeleiteten Vorgehens Lösungsansätze. Schlussfolgerungen dieser Arbeit ergeben sich daher in zweierlei Hinsicht: Zum einen ergeben sich Folgerungen für die betriebswirtschaftliche Forschung, zu, deren Erkenntnisfortschritt die Arbeit beiträgt. Zum anderen ergeben sich Folgerungen für die Vertriebspraxis, die durch die vorliegende Arbeit bei der Lösung bestehender Probleme unterstützt werden soll.