Interne Kommunikation im Veränderungsprozess

Die Umsetzung des Change Management-Projektes beginnt lange bevor der eigentliche Startschuss gegeben wird. Die gute Vorbereitung, die Zeit und Sorgfalt, die auf den bald stattfindenden Veränderungsprozess verwendet werden, entscheiden ganz wesentlich darüber, welchen Stellenwert das Change Management im Unternehmen einnimmt. Dabei geht es natürlich in erster Linie um die betriebswirtschaftlichen Aspekte, die vorbereitet und abgeklärt werden müssen; aber es geht eben auch zu einem wesentlichen Bestandteil darum, eine Geschichte der Veränderung im Unternehmen und gemeinsam mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu schreiben, die ganz entscheidend die neue Unternehmensidentität danach, das heißt nach der Einführung der Veränderungen, mitbestimmen wird.

Interne Kommunikation wird immer mehr zum Erfolgsfaktor, um Unternehmen auf den richtigen Kurs zu bringen. Der Faktor Mitarbeiter ist zu lange in zu geringem Maße berücksichtigt worden. Besonders in Zeiten der Veränderung bedarf es motivierter und mitdenkender Mitarbeiter, die neue Ideen und neue Maßnahmen kompetent und verantwortungsbewusst in der täglichen Arbeit umsetzen. An den Mitarbeitern liegt es also, ob und wie weitreichend neue Konzepte, Visionen und Modelle in die technischen und organisatorischen Abläufe integriert werden können.

Nach der intensiven Phase der Vorbereitung, in der im besten Falle alle Unklarheiten beseitigt worden sind und in der die strategischen oder anderen Veränderungen nochmals genau und verfeinert geplant wurden, kommt nun der große Tag der offiziellen Einführung der Veränderung. Die Mühen der letzten Wochen oder gar Monate zahlen sich an diesem Tage aus, wenn alles ohne größere Probleme anläuft und eigentlich jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin die Veränderung als gewöhnlich, als bekannt und als fast schon normal betrachtet. Die Ängste sind genommen, alle notwendigen Details wurden in der vergangenen Zeit kommuniziert, das Feedback und die konstruktive Kritik sind in die tatsächlich durchgeführten Änderungen aufgenommen worden, und die Mitarbeiter fühlen sich in das Neue integriert und in ihrer Wichtigkeit für das Unternehmen bestärkt.

Nach dem Höhepunkt der offiziellen Einführung der Veränderung nach innen und außen neigt sowohl die Öffentlichkeit als auch die Belegschaft eines Unternehmens dazu, in ihrer Aufmerksamkeit nachzulassen und die neuen Prozesse, Strukturen oder Modelle als gegeben hinzunehmen. Oftmals wird es versäumt anzuerkennen, dass die eigentliche Arbeit und Herausforderung nun erst anstehen. Vorbereitungen, Testläufe, Beobachtung und Kritik nehmen sich immer dann sehr schön aus, wenn noch nichts wirklich auf dem Prüfstand steht. Doch jetzt, nach dem Tag X, ist die Periode im Ablauf eines Change Management angebrochen, wo das Gesamtkonzept umfassend und stimmig sein muss, um im täglichen Ablauf seine Bewährungsproben zu bestehen.

Nach den ersten kritischen (etwa 100) Tagen nach dem Kick-off des Veränderungsprozesses sollten die gröbsten Fehler und Hindernisse, die unvorhergesehen aufgetreten sind, beseitigt sein; die Veränderung müsste zu einem Grossteil bereits Routine sein und die Mitarbeiter nicht mehr jeden Tag vor neuartige Aufgaben und Herausforderungen stehen.

In diesem Kapitel soll noch einmal verdeutlicht werden, welchen Elementen unabhängig von der zeitlichen Stellung im Kommunikationsprozess eine große Bedeutung zukommt. Einiges davon ist in dem einen oder anderen Zusammenhang bereits erwähnt oder sogar ausführlich beschrieben worden, anderes blieb bisher in dieser Form ungesagt. In jedem Falle handelt es sich um grundsätzliche Dinge, die bei der Planung des gesamten Kommunikationsprojektes zum Thema Veränderung nicht aus den Augen verloren werden sollten, wenn eine umfassende Abwicklung und ein optimaler Ausbau der kommunikativen Möglichkeiten von Anfang, das heißt von einem Zeitpunkt weit vor dem tatsächlichen Start des Veränderungsprozesses an, bis zur Nachbearbeitung und zur Kontrolle des Erreichten sichergestellt werden sollen.