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Über dieses Buch

Dieses Buch zur Unternehmensführung vereint theoretisches Wissen mit Praxisbeispielen

Agilität und interne Kommunikation sind zwei wichtige Kompetenzen für die moderne Unternehmensführung. Sie sollten bereits während des Studiums vermittelt werden, damit kommende Führungskräfte frühzeitig auf die Herausforderungen der Managementaufgaben vorbereitet werden. Dieses Buch über die Unternehmensführung stellt ein hervorragendes Instrument zur Vermittlung aktueller Führungskonzepte dar. Besonders die Verbindung von theoretischem Wissen mit praktischen Fallbeispielen macht es nicht nur als Prüfungsgrundlage für Studenten, sondern auch als Nachschlagewerk für Führungskräfte in Unternehmen interessant.

Theoretisches Wissen, praktisch vermittelt

Eine große Stärke dieses Buchs über die Unternehmensführung ist seine Brücke zwischen theoretischem Wissen und den Tipps zur Umsetzung von praktischen Konzepten in Unternehmen. So profitieren nicht nur Studenten von dem vermittelten Wissen dieses Buchs, sondern auch Führungskräfte und Mitarbeiter aus den folgenden Abteilungen:

Unternehmensentwicklung

Strategisches Controlling

Recht und Compliance

Change Management

Human Ressources

Kommunikationsmanagement

Dabei werden aktuelle wissenschaftliche Diskussionen zur internen Kommunikation und der agilen Unternehmensführung aufgegriffen und anhand von praktischen Beispielen anschaulich erklärt. Dabei werden jüngste Entwicklungen dieses Berufsfeldes miteinbezogen.

Diese Inhalte thematisiert das Buch

Die Autorinnen beschäftigen sich in ihrem Buch über die Unternehmensführung unter anderem mit den folgenden Thematiken:

Grundlagen der Unternehmensführung

Einführung in die kommunikationsbasierte Managementlehre

Perspektiven der internen Kommunikation im Kontext agiler Unternehmensführung

Aufgabenfelder der Unternehmensführung

Faktoren der Führungskommunikation, darunter normative Führung, strategisches Controlling und Innovationsmanagement

Ausblick auf künftige Entwicklungen der internen Kommunikation

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Interne Kommunikation und Unternehmensführung – eine theoretische Standortbestimmung

Frontmatter

Kapitel 1. Kommunikationszentrierte Unternehmensführung: Ein neues Paradigma für die interne Kommunikation

Dieses Kapitel beleuchtet das grundlegende Handlungskonzept der internen Organisations- bzw. Unternehmenskommunikation, das im vorliegenden Buch aus aktuellen Konstrukten und Desideraten der Unternehmensführung abgeleitet und entwickelt wird. Dieses gibt zugleich einen Überblick über zentrale Aufgabenfelder der Unternehmensführung, wie zum Beispiel Normen, Personalführung, Controlling, Risikomanagement oder Change Management, deren erfolgreiche Bewältigung ausnahmslos von einer gelingenden, strategisch gesteuerten internen Kommunikation abhängt. Die Darstellung und Diskussion dieser Aufgabenfelder wird am neusten St. Galler Management-Modell gespiegelt, das mit seinen drei Gestaltungsbereichen Umwelt, Organisation und Management den nötigen komplexen Rahmen für eine interdisziplinäre Sicht auf die Aufgaben der Unternehmensführung unter Einbeziehung der internen Kommunikation bietet. Das differenzierende Merkmal dieses Modells ist seine kommunikationszentrierte Perspektive, die im Hinblick auf die Erfordernisse agiler Unternehmensführung in diesem Buch als geeigneter inhaltlich-konzeptioneller Bezugspunkt betrachtet wird. Dazu wird in diesem Kapitel eine grundsätzliche Verortung der Internen Unternehmenskommunikation vorgenommen, wobei ihre in der Fachliteratur derzeit weitgehend akzeptierte Begriffsbestimmung im Hinblick auf die signifikant geänderten Anforderungen der Unternehmensführung um eine externe Perspektive erweitert wird.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 2. Interne Kommunikation und Unternehmensführung: Grundlagen einer kommunikationszentrierten Managementlehre

Das St. Galler Management-Modell der 4. Generation expliziert eine kommunikationszentrierte Unternehmensführung, die das klassische integrierte Management ablöst. Um in einer unsicheren Umwelt mit immer engeren, interdependenteren Beziehungen mit immer vielfältigeren, vernetzteren Stakeholdern bestehen zu können, bedarf es eines neuen Handlungskonzeptes für die Unternehmensführung. Dieses verbindet die Umwelt als Möglichkeitsraum direkt mit den Wertschöpfungsprozessen und der Managementpraxis im Unternehmen. Es ist aus einer kommunikationszentrierten Perspektive entwickelt, die zum einen danach fragt, wie mit den Chancen und Risiken in der Umwelt umgegangen werden kann, um das Unternehmen sicher und vielleicht auch erfolgreich zu steuern. Zum anderen aber geht es um die Bedeutung eines kollektiven Verständnisses von strategischen Zusammenhängen, um geteilte Sinnkonstruktionen und deren integrative, ja konstituierende Wirkungen für das Unternehmen sowie um die (Selbst)Reflexion mittels Sprache, die notwendig ist, um immer aufs Neue Impulse für den notwendigen Wandel geben zu können. In dieser kommunikationszentrierten Perspektive ergibt sich logischerweise zugleich eine grundsätzlich neue Verortung der Managementfunktion der Internen Unternehmenskommunikation im Kontext der Unternehmensführung.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 3. Perspektiven der internen Kommunikation im Kontext agiler Unternehmensführung: Eine konzeptionelle Standortbestimmung

Der sich seit einigen Jahren zeigende radikale Wandel der wirtschaftlichen, technologischen, politischen und gesellschaftlichen Umwelt von Unternehmen lässt die herkömmlichen Führungsmethoden an ihre Grenzen stoßen. Die gravierenden Veränderungen, oft ausgelöst durch die Digitalisierung, führen dazu, dass Unternehmen ein geändertes Selbstverständnis, gar eine neue Identität benötigen, um im Wettbewerb weiterhin erfolgreich sein zu können. Es ändern sich Kundenerwartungen und Wettbewerbskonstellationen und in der Folge Produkte, Organisationsstrukturen, die Prozessgestaltung und – führung bis hin zur Anpassung ganzer Geschäftsmodelle. Als Antwort auf die neuen Herausforderungen gewinnt in der Unternehmensführung mittlerweile die Handlungsmaxime der sogenannten Agilität zunehmend Aufmerksamkeit. Gemeint ist damit die Fähigkeit von Unternehmen, durch ihre außerordentliche Anpassungsfähigkeit auch in Zeiten des Wandels engagiert und initiativ agieren zu können. Agilität wird dabei als kommunikationszentriertes Handeln verstanden, welches über die vier kommunikationsbezogenen Steuergrößen Purpose (Sinn und Orientierung), Mindset (Einstellung und Handlungslogik), Relation (Kollaboration und Vernetzung) und Kompetenz (Wissen und Vielfalt) gelenkt wird. Diese Steuergrößen verlaufen in einem Wirkungskreislauf zwischen den Determinanten agilen Handelns individuelle Aufmerksamkeit und organisationale Wachsamkeit, ermöglichen in dieser Konstellation die Selbststeuerung von Teams und sind die Grundlage für ein kommunikationszentriertes Leadership. Dieses ermöglicht vor dem Hintergrund einer nicht auflösbaren Komplexität der Unternehmensumwelten den Gestaltungsraum für die Mitarbeitenden, befähigt sie, sich in einer vernetzten, komplexen Welt zurechtzufinden, und ermächtigt sie, in freiem Denken und Handeln erfolgreich Lösungen zu entwickeln.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Aufgabenfelder der Unternehmensführung und der führungsunterstützende Beitrag der internen Kommunikation

Frontmatter

Kapitel 4. Ziele und Normen

Langfristig erfolgreiche Unternehmen zeichnet ihre Haltung zu Gemeinschaft und Vernetzung aus, die insbesondere in modernen Formen der Zusammenarbeit und der Kooperation zum Ausdruck kommt und in den grundsätzlichen Zielen des Unternehmens sowie in seinen Grundwerten, Normen und Prinzipien manifestiert ist. Mit Blick auf die zentralen Handlungsgrundlagen der in der Unternehmensführung auf der normativen Managementebene verorteten Themen geht es im Grunde immer um die Unternehmensidentität sowie um seine Legitimität, die etwa durch die (sinnstiftende) Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung entsteht. Ein in diesem Sinne handlungsleitender Purpose vermittelt Sinn, Daseinszweck und Orientierung, bietet einen Nutzen für die Gesellschaft und liefert in diesem Kontext eine gegenwartsorientierte Grundlage für organisationales Handeln. Er hilft Mitarbeitenden und Führungskräften gerade in unsicheren Zeiten, sich der Gemeinschaft im Unternehmen zugehörig zu fühlen, und die Bedeutung, die jeder/jede Einzelne für Andere respektive die Gesellschaft hat, zu erkennen. Dies erhöht die Bereitschaft, sich für ein größeres Ganzes zu engagieren. Während die handlungsleitende Grundlage durch den Purpose gegeben ist, manifestiert sich die daraus abgeleitete Denk- und Handlungslogik im Mindset der Organisationsmitglieder, welches die Entscheidungsprämissen für konkrete Handlungen fundiert.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 5. Organisation

Die hierarchische Pyramide ist nach wie vor die Form der Aufbauorganisation, die in Theorie und Praxis vorherrschend ist. Allerdings sind deren Schwächen, insbesondere das Entstehen von Abteilungssilos oder die zu starke Abschottung gegenüber der Umwelt, ebenfalls viel diskutiert. Wie immer beeinflussen und bedingen sich Organisationsentscheidungen und strategische Entscheidungen gegenseitig. Unternehmen, die emergente Strategien zulassen bzw. darin sogar ihren Wettbewerbsvorteil erkennen, müssen deshalb zugleich die Fähigkeit zu raschen und ungeplanten Organisationsveränderungen aufweisen. Ein Lösungsangebot ist das Konzept der zwei Betriebssysteme, das andere der Paradigmenwechsel hin zu einer fraktalen Organisation. Sie gelten als am ehesten geeignet, um in den veränderten Bedingungen des (digitalen) Möglichkeitsraumes erfolgreich zu agieren. Selbststeuernde, nur lose gekoppelte Organisationseinheiten sind das Rückgrat fraktaler Organisationen. In ihnen dominiert das heterarchische Strukturprinzip, während den wenigen hierarchischen Elementen allenfalls eine ergänzende, stabilisierende Funktion zukommt. Fraktale Organisationen sind grundsätzlich als kommunikationszentriert zu betrachten, und zwar im Hinblick auf zwei Herausforderungen: Zum einen kommt es darauf an, den Prozess der Selbststeuerung zu unterstützen. Zum anderen verlangen fraktale Organisationen ein starkes normatives Gerüst, das den weitgehend hierarchiefreien Entscheidungs- und Aushandlungsprozessen den notwendigen identitätsstiftenden Handlungsrahmen gibt.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 6. Netzwerkmanagement

Netzwerke werden von der Unternehmensführung für sehr unterschiedliche strategische Ziele und in vielfältiger Form eingesetzt. Die kommunikationszentrierte Unternehmensführung betrachtet Netzwerke als unverzichtbare Ergänzung hierarchischer Strukturen. Die Dualität von hierarchischen und heterarchischen Formen, von klassischer Aufbauorganisation und weitgehend informell agierenden, wenngleich gesteuerten Netzwerken zählt zu den weit verbreiteten Konzepten einer Unternehmensführung, die Effizienzvorteile hierarchischer Organisationspyramiden mit der Flexibilität interner Netzwerke verbinden will. Die Interne Unternehmenskommunikation sorgt dafür, dass die kommunikativen Funktionsbedingungen dafür gegeben sind, dass diese zwei Betriebssysteme unter dem Dach einer Organisation gleichzeitig eingesetzt werden können und die damit verbundenen strategischen Ziele tatsächlich erreicht werden. Dabei geht es darum, lose gekoppelte Netzwerke zu unterstützen, aber zugleich auch deren kommunikative Verbindung zum hierarchischen Betriebssystem sicherzustellen. Auch Netzwerke funktionieren nur dann als effektive Problemlöser, wenn sowohl die Mobilisierung interner Zielgruppen als auch deren Verpflichtung auf den gemeinsamen Purpose gelingt. Netzwerkmanagement bedeutet deshalb in einer kommunikationszentrierten Perspektive, einen Ausgleich zu finden zwischen der Wahrung der Teilautonomie der Netzwerkeinheiten und deren Einbindung in ein übergeordnetes Wertschöpfungssystem. Im Umkehrschluss geht es im Netzwerkmanagement nicht darum, ein plangetriebenes Steuerungssystem aufzusetzen, das analog zum klassischen Management aufgebaut ist.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 7. Personalführung und Leadership

Unter VUCA-Bedingungen mit hoher Komplexität, turbulenter Umweltdynamik und erheblicher Unsicherheit erfährt die Personalführung eine gesteigerte Bedeutung, da in agilen Unternehmen mehr Entscheidungs- und Weisungsrechte auf die Mitarbeitenden bzw. auf die Teams übertragen werden als in traditionell geführten Unternehmen. In diesem Zusammenhang erlebt das Konzept des transformationalen Leadership eine Renaissance. Der herkömmliche akteurszentrierte transformationale Führungsstil kann den Anforderungen der Agilität jedoch nicht genügen, da ihm die notwendige starke Kommunikationsorientierung fehlt. Die inkrementell-iterative und insbesondere die rekursive und die diskursive Führung erweitern das gängige Modell zu einem kommunikationszentrierten Leadership. Dieses wiederum ist eng verbunden mit dem Führungsinstrument des Diversity Managements. Denn die auf Vielfalt fußende Wandlungsfähigkeit der Mitarbeitenden und Führungskräfte wird als zentrales Moment agiler Handlungsfähigkeit betrachtet. Insbesondere der Lern- und Effektivitätsansatz des Diversity Managements ist für die Führung in agilen Organisationen interessant. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen in der Lage sein, die unterschiedlichen Logiken einer komplexen Welt und sich zeigende Optionen zu erkennen und dafür vielfältige Perspektiven einnehmen zu können. Dabei kann es zu widersprüchlichen Situationsbewertungen kommen, wenn Individuen sie aus ihrer Perspektive, ihrer sprachlich gebundenen, spezifischen Weltansicht betrachten und zu verstehen versuchen. In gelebter Pluralität auftretende Differenzen etwa von Deutungsmustern und Symbolsystemen werden mit Hilfe des kommunikationszentrierten Leadership jedoch nicht eliminiert, sondern für die Weiterentwicklung genutzt. Dabei ist es wesentlich, dass das Kommunikationsmanagement ein besonderes Gewicht auf das Gestalten von Dialogen legt.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 8. Controlling

Risiken und Chancen im Möglichkeitsraum zu identifizieren und zu bewerten, gehört zum Kerngeschäft des strategischen Controllings genau wie zur strategischen Unternehmenskommunikation. In einer kommunikationszentrierten Unternehmensführung werden diese immer schon vorhandenen Synergien zwischen den Managementfunktionen Controlling und Unternehmenskommunikation nunmehr systematisch gehoben. Die gemeinsame Aufgabe besteht schließlich darin, das Unternehmen sicher durch eine volatile Umwelt zu steuern. Deshalb verändert sich auch das operative Controlling: Planungen werden schneller überarbeitet und Controllingsysteme entschlackt, dafür aber mit nicht-finanziellen Kennziffern bereichert. Agiles Controlling lautet dementsprechend das Credo der kommunikationszentrierten Unternehmensführung. In dessen Vordergrund steht weniger der Beweis eindeutiger Kausalitäten auf der Grundlage detaillierter Soll-Ist-Vergleiche, sondern vielmehr die Erklärung plausibler Zusammenhänge, die von der Unternehmensführung genutzt werden können, um situationsgerecht und zugleich flexibel zu entscheiden. Letzteres setzt wiederum eine durchgängige, hierarchie- und organisationsübergreifende Kommunikation voraus, die in der Praxis von beiden Abteilungen gestaltet werden muss, um die Anforderungen einer kommunikationszentrierten Unternehmensführung erfüllen zu können. Ob und in welchem Maß die kommunikativen Ziele erreicht werden, misst sich dabei am effektivsten in den Controllingsystemen, die im Unternehmen zentral umgesetzt sind.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 9. Corporate Governance

Corporate Governance ist ein Handlungsrahmen für eine gesetzeskonforme und gewissenhafte Unternehmensführung. Als Kern der organisationalen Wertschöpfung setzt sie sich mit den Aspekten Risiko und Macht auseinander, befasst sich in diesem Zusammenhang mit Handlungsfeldern wie Geschäftsmodelle, Portfolio und Performance, aber insbesondere auch Unternehmensführungsmodelle, Steuerungssysteme und eine adäquate Unternehmenskultur und definiert die für die Existenz des Unternehmens relevanten Umwelten. Auf diese Weise ist es möglich, neue Gestaltungsspielräume zu entdecken, neue Formen der Nutzenstiftung für Kunden und andere Bezugsgruppen zu generieren und dabei gleichzeitig weiterhin ein verantwortungsvolles Wirtschaften im Blick zu haben. Das Compliance-Management als spezieller Aspekt der Corporate Governance nimmt bei der Überwachung regelkonformen Verhaltens eine besondere Position ein. Wirkungsvolle Compliance muss in den Werten und Handlungsweisen eines Unternehmens verankert sein. Sowohl Führungskräfte wie Mitarbeitende sollen keinen Zweifel daran haben, dass Compliance-konformes Verhalten für sie selbst und für das Unternehmen von Vorteil ist. Dazu trägt insbesondere der offene Umgang mit Compliance-Themen bei, die verständlich, das heißt für alle Ebenen verstehbar kommuniziert werden müssen. Dabei bezieht sich das Verstehen auch auf das Erkennen von Compliance-Risiken, wenn sie einem begegnen. Dies aus den vielen täglichen Informationen herauszufiltern, zumal im Kontext von Widersprüchlichkeit und Ungewissheit, bedarf eines fortlaufenden Trainings der Wahrnehmung und Verarbeitung solcher Informationen. Genauer geht es dabei um Lernen zum Zweck des Erkennens. Die Interne Kommunikation hat hier die Aufgabe, Zugänge zum Lernen zu schaffen, indem sie zum einen ein kontinuierliches strukturiertes Informationsangebot zur Verfügung stellt und zum anderen für Austauschmöglichkeiten sorgt, die attraktiv genug sind, damit die Mitarbeitenden sie als nutzbringend wahrnehmen und annehmen.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 10. Risikomanagement

Risiken einzugehen gehört einerseits zum Wesen unternehmerischen Handelns. Gleichzeitig ist es Aufgabe des Risikomanagements dafür zu sorgen, dass das Unternehmen sich nicht orientierungslos durch seine volatile Umwelt bewegt und Risiken gänzlich unkontrolliert eingeht. Aus Sicht der kommunikationszentrierten Unternehmensführung dient Risikomanagement aber weniger dem Zweck, Risiken zu vermeiden, sondern Risiken kontrolliert eingehen zu können. Risiken sind – wie Krisen – als soziale Konstrukte zu verstehen, die mittels Kommunikation in den Stakeholderbeziehungen gestaltet werden können. Interne Risikokommunikation verfolgt parallel zwei Stoßrichtungen. Zum einen unterstützt sie die Qualität der Risikofrüherkennung, indem Mitarbeitende für die Beobachtung der Umwelt mit ihren Risiken sensibilisiert werden. Zum anderen ist sie darauf ausgerichtet, Unternehmenswerte und Vorgaben zu vertretbaren Risiken so effektiv zu kommunizieren, dass aus dem individuellen oder kollektiven verhalten von Mitarbeitenden so wenig wie möglich ungewollte Risiken entstehen. Die Etablierung einer unternehmensspezifischen Risikokultur gilt vor diesem Hintergrund als zusätzliches Steuerungskonzept, das die plan- und prozessgetriebenen Risikomanagementsysteme nicht nur ergänzen kann, sondern sogar muss. Eine angemessene Risikokultur im Unternehmen zu befördern, ist aus kommunikationszentrierter Perspektive zugleich das Führungskonzept, das sich am besten eignet, um unternehmerisches, zwangsläufig risikobehaftetes Handeln nicht zu ersticken und zugleich effektive Risikovorsorge in einer unübersichtlichen Umwelt zu leisten, in der rigide Managementsysteme in jedem Fall an ihre Grenzen stoßen.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 11. Krisenmanagement

In einer krisenanfälligen VUCA-Umwelt geht es nicht mehr darum, Krisen zu vermeiden und alle Managementkapazitäten auf dieses Ziel auszurichten. Es geht vielmehr darum, Krisen situativ und durch konkretes Handeln zu bewältigen – ein Handeln im Sinne von Schadensreduzierung und Problemlösung, das weite Teile der Mitarbeitenden mit einbezieht. Dies ist schon deshalb notwendig, um zu vermeiden, dass für die Suche nach den Ursachen einer Krise nicht nur die Beobachtungen und Wertungen eines engen Führungskreises herangezogen werden. Dies würde zu einem Sensemaking führen, das das Potenzial hat, die Krise weiter zu verschärfen. Um Krisen zu bewältigen und sogar gestärkt aus ihnen hervorzugehen, ist es notwendig, die internen Ressourcen des Unternehmens hierarchie- und organisationsübergreifend zu mobilisieren. Dafür bedarf es eines Referenzrahmens, der Orientierung gibt, ohne den Blick auf Krisenursachen und Krisenbekämpfungsmöglichkeiten zu verstellen. Da Krisen grundsätzlich als kommunikative Konstrukte gelten, deren Ausmaß und Entwicklungsrichtung mithin auch kommunikativ beeinflusst werden kann, stellt die Krisenkommunikation wichtige Beiträge für das Krisenmanagement zur Verfügung.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 12. Wissens- und Innovationsmanagement

Innovationsorientierte Unternehmensführung gilt gerade vor dem Hintergrund der Digitalisierung als eine der wichtigsten Ausrichtungen der Unternehmensführung. Dabei bewegen sich sowohl Theorie als auch Praxis zwischen hoch spezialisierten Expertenlösungen einerseits und unterschiedlichen Varianten des Open Innovation-Modells. Aus der kommunikationszentrierten Perspektive steht die Ausgestaltung von offenen Innovationsprozessen im Vordergrund. Hierzu lässt sich eine große Bandbreite von Handlungsmodellen für die Unternehmensführung beobachten, mit denen jeweils spezifische kommunikative Herausforderungen verbunden sind. Im Mittelpunkt eines erweiterten Open Innovation-Konzeptes steht die Frage, wie es gelingen kann, sowohl aus externen als auch internen Stakeholderbeziehungen Innovationsimpulse zu generieren, und zwar im Rahmen von strukturierten Planungsprozessen genauso wie in Form von gänzlich ungeplanten, glücklichen Zufällen. Um aus solchen Impulsen bzw. Ideen marktfähige Innovationen zu schaffen, werden diese mit dem bestehenden Wissen und den vorherrschenden Deutungen in der Organisation abgeglichen, um sich schließlich auf ausgewählte Versuche zu einigen. Diese Absorption von der Ideenfindung bis zur eigentlichen Innovation ist als ein hochkommunikativer Prozess zu verstehen, den die Interne Unternehmenskommunikation mit gestaltet.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 13. Change Management

Verändern heißt in komplexen agilen Kontexten zu handeln und anhand der daraus gewonnenen Erkenntnisse zu lernen. Denn es wird davon ausgegangen, dass viele Parameter in einer Veränderungssituation nicht bekannt sind oder sich zur selben Zeit ändern können. So wird experimentiert und in kurzen Lernschleifen evaluiert. Dennoch ist es häufig notwendig, dieses experimentelle Handeln durch Umsatz und Profitabilität aus dem bestehenden Kerngeschäft abzusichern. Diese Fähigkeit, sowohl kostenbewusst effizient als auch flexibel und effektiv zu agieren, wird mit dem Begriff der organisationalen Ambidextrie (auch beidhändige Führung) verdeutlicht. Ambidextrie integriert also Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem). Veränderungsvorhaben werden damit sowohl hierarchisch-traditionell wie auch vernetz-agil vorangetrieben. Kommunikationsprozesse verlaufen entsprechend entweder mehrheitlich top-down und bottom-up analog zu vorgegebenen Veränderungsmustern oder vernetzt, sodass sich Veränderungsnotwendigkeiten durch die gemeinsame Betrachtung von Sachverhalten ergeben, gemeinsam experimentell angegangen werden können und ein kollektiver Wissenstransfer erfolgen kann. In solchen Situationen fällt der Internen Kommunikation mehr denn je die Vermittlung von Sinn und Orientierung zu. Sie muss dafür sorgen, dass die Gründe für eine ambidextre Strategie verstanden werden, nachvollziehbare Argumente für unterschiedliche Managementprinzipien liefern, Wirkungszusammenhänge erklären und immer wieder daran erinnern, dass die gesamte Organisation nach wie vor dasselbe große Ziel anstrebt.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

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