Interne Kommunikation von Unternehmen

Wie schon im ersten Band der Reihe „Europäische Kulturen in der Wirtschaftskommunikation“ wird auch in diesem Sammelband Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern verschiedener Disziplinen die Möglichkeit geboten, ihre Diplom- und Magisterarbeiten in zusammengefasster Form zu veröffentlichen.

„Die Kultur ist daran schuld.“ So oder so ähnlich tönte es in den letzten Jahren als Begründung für gescheiterte Unternehmenszusammenschlüsse oder missglückte organisationale Veränderungen. Bei Fusionen und Firmenübernahmen ist die Passung der Organisationskultur (OK) oder „cultural fit“ mittlerweile zum antizipierten Erfolgsfaktor geworden, und gerade die Durchführung einer Kulturanalyse und Bewertung der OK (sog. „Cultural Due Dilligence“) wird von einer Vielzahl von Organisationsberatern als ein unabdingbares Instrument befürwortet. Gegenstand des folgenden Artikels ist zum einen die Darstellung und Erläuterung einer Methode der OK-Analyse und zum anderen, wie die Kommunikation innerhalb einer Organisation als ein Bestandteil der OK verstanden werden kann, der einerseits Kultur ist und andererseits Kultur produziert.

Jeder Mensch bildet individuelle psychologische Konstrukte, die er im täglichen Leben benutzt, um seine Umwelt zu strukturieren, zu verstehen und sein Handeln zu planen. Auch im Berufsleben spielen diese Einschätzungen eine große Rolle. Aufgrund unserer (subjektiven) Hypothesen über berufliche Anforderungen und persönliche Leistungsvoraussetzungen beurteilen wir unsere Umwelt, treffen Entscheidungen und richten unser Handeln aus. Trotz der Bedeutung solcher subjektiven Theorien beruflicher Eignung für das Denken und Handeln von Organisationsmitgliedern sind diese bisher kaum untersucht.

Wie Untersuchungen renommierter Forschungseinrichtungen belegen, sind derzeit über 50% des generierten Mehrwertes in Unternehmen auf spezifisches Wissen zurückzuführen (Bullinger u.a. 1997, 16). Somit wird das Unternehmen zunehmend als ein wissensbasiertes System gesehen, das Wissen integriert und Lernprozesse fördert. Dieses neue Unternehmensverständnis rückt den Menschen als Wissensträger in den Mittelpunkt der Organisation. Reinmann-Rothmeier umschreibt Wissensmanagement als Vorgehensweise, um

„Wissensprozesse im Spannungsfeld zwischen Information und Handeln zu beeinflussen bzw. Rahmenbedingungen in der Organisation so zu gestalten, durch die die intendierten Wissensprozesse bewirkt, forciert, unterstützt oder erleichtert werden.“ (Reinmann-Rothmeier 2001, 18) Seit einigen Jahren wird eine neue spezifische Organisationsform diskutiert, die das Lernen und den Wissensaustausch in besonderem Maße fördern soll (McDermott 1999; Wenger 1998a; Wenger & Snyder 2000; Reinmann- Rothmeier 2001). Hierbei handelt es sich um „Communities of Practice“ (CoP¹). CoP zeichnen sich durch eine gemeinsame Tätigkeit, ein gemeinsames Interesse oder ein gemeinsames Bestreben aus und sind in einen sozialen und physischen Kontext eingebunden (Wenger 1998b, 72). In der jüngsten Vergangenheit haben sich CoP als eine sehr wirksame Arbeitsmethode für das Wissensmanagement erwiesen (Brown & Gray 1995; Romhardt 2002, 21).

„Die ganze Welt von Siemens“ (Opfermann 4/2001, 4) will ein Beobachter der Bundesvereinigung für innerbetriebliche Kommunikation in der Mitarbeiterzeitschrift SiemensWelt des Großkonzerns dargestellt sehen. Von Tatsachenverschleierung und Verschweigen von Informationen dagegen ist die Rede in einschlägigen PR-Ratgebern und gesellschaftskritischen Schriften (Held & Schlumberger 1976, Umschlagrückseite), wenn auf das innerbetriebliche Informationsorgan Bezug genommen wird. Dass ein betriebliches Medium, dessen Herausgeber die Unternehmensführung ist und dessen Redakteure Angestellte dieses Unternehmens sind, tatsächlich zum Ziel haben kann, ein uneingeschränkt objektives wie umfassendes Bild der Unternehmensrealität zu vermitteln, oder aber andererseits allein darauf ausgerichtet ist, die Belegschaft zu manipulieren und zu täuschen, darf gleichermaßen angezweifelt werden. Es ist allerdings zu erwarten, dass sich die Intention der Emittenten und die Erwartungen der Rezipienten an das Medium nicht decken, sondern in charakteristischer Weise auseinander fallen. Dass sich diese Differenz sprachlichpragmatisch anhand von Texten aus der Mitarbeiterzeitschrift nachweisen lässt, stellt die Haupthypothese für die folgende Untersuchung dar.

This research was conducted to improve the internal communication in a multinational production company. To ensure the anonymity of this company, it will be named Company X. In the year 2001, this multinational was involved in an EFQM improvement process, which is a method to increase efficiency and effectiveness in a company. EFQM stands for the European Foundation of Quality Management, which was founded in 1988. A very important outcome of this EFQM research was that the internal communication should stimulate and assist organizations throughout Europe to participate in improvement activities, leading to excellence in customer satisfaction, employee satisfaction, impact on society, and business results. The system is supposed to support managers of European organizations in accelerating the process of making Total Quality Management a decisive factor in achieving a global competitive advantage. The EFQM Excellence model is a non-prescriptive TQM framework based on nine criteria. Five of these are ‘enablers’ (50%) and four are ‘results’ (50%). The ‘enabler’ criteria cover what an organization does: leadership (10%), people (9%), policy and strategy (8%), partnership and resources (9%), and process (14%). This study focusses on the process (especially on the medium adoption by a specific Communication Satisfaction Questionnaire) related to the employee medium satisfaction issue.

European accounting harmonization¹ has been a popular subject for accounting research for many years and the political unification of Europe has not only increased the general interest for this subject but has also extended the opportunities for research as well as the need.

Um die Kundenwerbung zu unterstützen und als Organisation zu wachsen, können Unternehmen zu Outsourcing übergehen:

„Outsourcing is the transfer or delegation to an external service provider of the operation and day-to-day management of a business process. The customer receives a service that performs a distinct business function that fits into the customer’s overall business operations.“ (http://www.outsourcing-law.com)

Dies kann zum Beispiel bedeuten, dass eine Organisation, die eine eigene Abteilung für Informationstechnologie besitzt, sich dafür entscheidet diesen Bereich an eine externe Firma zu übergeben. In einem solchen Fall besteht die Möglichkeit, dass das beauftragte Unternehmen die Mitarbeiter des beauftragenden Unternehmens, die bis dahin mit dieser Arbeit beschäftigt waren, übernimmt. Dieser Vorgang wird Outsourcing genannt; aus der Sicht der beauftragten/ externen Organisation wird dieser Vorgang als Insourcing bezeichnet. Da Insourcing mit großen finanziellen Risiken für das übernehmende Unternehmen verbunden ist, muss es ein starkes Interesse an einer erfolgreichen Abwicklung haben.

Obwohl das Fusionsfieber in Deutschland von der anhaltenden Konjunkturschwäche abgelöst wurde, sind Unternehmensübernahmen nach wie vor an der Tagesordnung. Die Globalisierung forciert diese Entwicklung sogar noch.