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Über dieses Buch

In diesem Buch werden die wesentlichen Punkte für den nachhaltigen Erfolg und Wertbeitrag der IT im Unternehmen beschrieben. Bei den verschiedenen Betrachtungsweisen auf den IT-Betrieb geht es jedoch nicht nur um die gängigen IT-Prozesse, sondern auch um den Anteil von Organisation, Rollen, Dokumentation und Personal am Erfolg. Unter diesem Aspekt werden für den IT-Betrieb die Herausforderungen des geschäftskritischen 24x365-Betriebs beschrieben. Neuere Entwicklungen wie Cloud-Modelle und BYOD werden ebenfalls behandelt sowie der Beitrag der IT bei Innovationen im Unternehmen diskutiert. Vorlagen und Templates erleichtern die Anwendung im eigenen Unternehmen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Zwei Perspektiven prägen den IT-Betrieb: Die Sicht des Business und die Sicht des Managements. Zu Beginn werden diese beiden Perspektiven kurz vorgestellt.
Der eigentliche IT-Betrieb wird abgesteckt – was gehört dazu, was nicht? Diese Einführung stellt einen Wegweiser durch das Buch dar: Wie bei anderen guten Büchern gibt es Abkürzungen, es muss nicht alles gelesen werden. Aber es lohnt sich.
Das Kapitel endet mit Feedback-Kanälen und Danksagungen.
Bernd Pfitzinger, Thomas Jestädt

Der Beitrag des IT-Betriebs

Frontmatter

2. Der sichtbare Wertbeitrag des IT-Betriebs

Zusammenfassung
Meist wird die IT im Unternehmen vor allem als Kostenfaktor gesehen. Dieses Kapitel erläutert dagegen den sichtbaren Wertbeitrag des IT-Betriebs – der Wertbeitrag, der gängig und für alle ersichtlich ist.
Welchen Wert hat die IT eines Unternehmens? Diese vermeintlich simple Frage bringt viele Unternehmen und IT-Betriebe in Erklärungsnöte. Der Daseinszweck der EDV ist der Erkenntnisgewinn und nicht etwa die bloße Auflistung von Zahlen. Mögen aus technischer Sicht in der IT die aktuellen Themen auch permanent wechseln, so wird die IT an ihrem Wertbeitrag für das Unternehmen gemessen. Hier kann die IT auch direkt eingreifen und die Kosten oder die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb adressieren. Auf jeden Fall bildet die vorhandene IT eine Eintrittsbarriere für Wettbewerber, die im besten Fall weder einfach noch schnell überwunden werden kann.
Bernd Pfitzinger, Thomas Jestädt

3. Was ist die Aufgabe des Regelbetriebs und woran wird er gemessen?

Zusammenfassung
Dieses Kapitel fragt danach, was der Regelbetrieb und die IT beim Kunden bewirken und was die Wahrnehmung der IT-Organisation beim Kunden beeinflusst.
Personen mit technischem Hintergrund tendieren manchmal dazu, an der IT die Technik im Vordergrund zu sehen. Eine Geschäftsperspektive sieht aber in der IT vor allem die „Information“ und deren Verarbeitung – also das, was den Nutzen im Unternehmen stiftet.
Woran wird der IT-Beitrag in der Realität – bewusst oder unbewusst – gemessen? Die Geschichten und Legenden, die in einer Firma über die IT erzählt werden, bestimmen sich im Wesentlichen über die Nutzerzufriedenheit. Diese wirkt sich auf den Gesamtnutzen der IT aus. Gesamtnutzen und Kundenzufriedenheit sind Antagonisten, wenn sich (manchmal) Nutzer eine IT-Unterstützung wünschen, die zu aufwendig ist. Gerade dann ist der IT-Betrieb als Wahrer des Gesamtnutzens für das Unternehmen gefragt.
Bernd Pfitzinger, Thomas Jestädt

Die Struktur des IT-Betriebs

Frontmatter

4. Die Organisations-Sicht

Zusammenfassung
Zunächst befassen wir uns in diesem Kapitel mit der Organisation. Standardisierte Prozessframeworks, das Qualitätsmanagement und ein reichhaltiges Angebot an Workflow-Tools sorgen zwar im Prinzip für einen reibungslosen Betrieb. In der Praxis spielt jedoch der Mensch als Mitarbeiter, Vorgesetzter, Kunde, Dienstleister oder Auftraggeber die entscheidende Rolle. Die gewählte Organisation hat dabei maßgeblichen Einfluss auf die erreichbaren Ergebnisse und die dabei entstehenden Kosten und Risiken.
Ein Blick auf ein Organigramm – die Visualisierung einer Organisation – sollte dabei nicht mit der Organisation selbst verwechselt werden: Organisationen bestehen aus dem Miteinander von Menschen. Faktoren wie Macht und Ansehen führen zu einer beständigen Anstrengung jedes Einzelnen innerhalb einer Organisation. Unter Organisation verstehen wir daher nicht nur die Aufbauorganisation, sondern auch jede Art, den Betrieb zu organisieren – sei es als Netzwerk von Partnern, als Prozessorganisation oder innerhalb einer Projektorganisation.
Entscheidend ist dabei, nicht den Unterschied zwischen der Leistung der IT-Organisation und der Leistung der IT für die Organisation zu vergessen. Letzteres ist der wesentliche Beitrag der IT für eine Firma. Die Organisationsstruktur muss entsprechend gewählt werden.
Bernd Pfitzinger, Thomas Jestädt

5. Die Dokumentations- und Rollen-Sicht

Zusammenfassung
Die Dokumentation und die Rollen in der IT sind das Thema dieses Kapitels. Die Dokumentation sollte entlang der wirklichen Bedürfnisse aufgebaut sein: Nur, wenn ein Dokument zumindest potenziellen Mehrwert für das Unternehmen bringt, lohnen sich seine Life-Cycle-Kosten – denn ein Dokument muss nicht nur erstellt, sondern auch gepflegt werden.
Deshalb sind eine Reihe von Fragen wichtig: Welche Anforderungen gibt es an Dokumente? Warum ist Dokumentation wichtig? Welcher Umfang von Dokumentation ist angemessen? Wer schreibt Dokumente? Welche Arten von Dokumenten gibt es? Ein stringenter (hierarchischer) Aufbau der Dokumentation wird exemplarisch dargestellt – ausgehend von der IT-Governance und der IT-Strategie.
Wichtig im operativen Geschäft ist insbesondere das Betriebskonzept: Hier erklärt der IT-Betrieb seine eigene Funktionsweise. Solch ein Dokument kann auch im Außenverhältnis genutzt werden, um anderen zu erklären oder nachzuweisen, wie der IT-Betrieb funktioniert.
Aber auch andere Dokumentarten sind wichtig: Welche dies sind, welche Inhalte sie haben und welche Beziehungen zu den anderen Dokumenten bestehen – das wird beschrieben.
Ein besonderes Dokument regelt die Beziehungen zwischen Personen, Rollen (im Unternehmen und in IT-Systemen) sowie Berechtigungen in IT-Systemen: das IT-Rollen- und Rechte-Konzept. Hierbei die richtige Balance zwischen eng definierten und umfassenden Berechtigungen für Nutzer zu finden, ist entscheidend.
Bernd Pfitzinger, Thomas Jestädt

6. Der Regelbetrieb: Die Personal- und Sourcingsicht

Zusammenfassung
Die Perspektive des Personals – der Menschen – ist Gegenstand dieses Kapitels.
Wer produziert die IT-Leistungen? Die eigenen Mitarbeiter oder Menschen, die bei einem externen Dienstleister beschäftigt sind? Dieses Kapitel beleuchtet beide Varianten – also auch die Themen Insourcing und Outsourcing – generell also Sourcing.
Letztlich zählt der einzelne Mensch: Zum Glück ist das Spektrum sehr breit gefächert – rationales und irrationales Verhalten, Emotionen, unterschiedlich ausgeprägte Persönlichkeiten, Vorlieben und geistige Fähigkeiten. Die Organisation führt diese Menschen dann in Teams und Gruppen zusammen und kann so einige der individuellen Schwächen und Probleme nivellieren – sowie die Stärken der Mitarbeiter stärken.
Wie geht der IT-Betrieb damit um, einen geschäftskritischen Betrieb rund um die Uhr, also 24 × 365, aufrecht zu erhalten? Wenn plakativ geschäftskritischen Betrieb „Verantwortung unteilbar“ ist, so muss sie in diesem Fall aus zeitlichen Gründen auf jeden Fall auf mehrere Schultern verteilt werden. Diese spezielle Herausforderung des IT-Betriebs wird aus Personalsicht thematisiert.
Bernd Pfitzinger, Thomas Jestädt

7. Die Blaupause für den Betrieb: Das Bild des IT-Betriebs und seiner Zulieferer

Zusammenfassung
In diesem Kapitel geht es um die Themen technische, organisatorische und prozessuale Integration, die zu gestalten sind, wenn es um einen effizienten und effektiven IT-Betrieb geht. Dabei spielen in Zukunft stärker Netzwerke von Lieferanten für gesamthafte IT-Services eine Rolle. Die Koordination dieser Lieferanten, deren organisatorische, prozessuale und technische „Integration“, ist eine der Hauptaufgaben eines funktionierenden IT-Betriebs.
Dass der IT-Betrieb auch selber Anforderungen an Technik im Allgemeinen und an Software sowie Anwendungen im Besonderen hat, ist ein wichtiger Punkt. Mit den vom IT-Betrieb formulierten Anforderungen kommt die Pflicht des IT-Betriebs, diese mit Hilfe betrieblicher Tests zu prüfen.
Anhand eines Schichtenmodells gehen wir durch die wichtigen Systeme, die gemeinsam zur Erstellung eines IT-Services für den Kunden relevant sind: von der Rechenzentrums-Infrastruktur über Datenbanken bis hin zu Applikationen und Endnutzer-Zugängen (Arbeitsplatzsysteme, Mobile Clients, etc.). Diese verschiedenen Schichten haben jeweils eigene Herausforderungen für den IT-Betrieb und tragen zur Erbringung eines IT-Services und damit zur Unterstützung der Geschäftsprozesse bei.
Die Herausforderungen an einen IT-Betrieb werden aufgrund der technischen Entwicklung in Zukunft größer werden. Im gleichen Maße werden sich aber auch die Instrumente verbessern, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Für die Mitarbeiter bedeutet dies, dass sich die Anforderungen an deren Arbeit ändern – jedoch nicht, dass die Anstrengungen geringer werden.
Bernd Pfitzinger, Thomas Jestädt

Der Alltag des IT-Betriebs

Frontmatter

8. Die tägliche Arbeit des IT-Betriebs: Was muss gemacht werden, selbst wenn es keine Änderungen an den Services gibt?

Zusammenfassung
Viele kleine Aufgaben warten jeden Tag auf den IT-Betrieb – selbst ohne „störende“ Nutzer und Kunden. Diese Aufgaben müssen zuverlässig und effizient abgearbeitet werden, ohne mittel- und langfristig anstehende Themen zu vernachlässigen. Denn anders als bei Software-Projekten ist der IT-Betrieb eine dauerhafte Aufgabe. Dieses Kapitel zeigt, was im IT-Betrieb gemacht werden muss, selbst wenn es keine neuen Kundenanforderungen gibt – aus einer Business-Perspektive also keine Änderung eintritt.
Als Einstiegspunkt dient zunächst ein Überblick über Frameworks wie ITIL, ISO 20000, COBIT, etc., bevor wir detaillierter auf die tagtäglichen Aufgaben und Prozesse eingehen. Die vorgestellten Aufgaben werden durch praktische Anwendungsfälle und Beispiele aus der Praxis ergänzt. Die Frage, wie der IT-Betrieb organisiert wird und welche Widersprüche in Kauf genommen werden müssen, wird ebenso thematisiert, wie die Frage nach dem 24 × 365-Betrieb.
Bernd Pfitzinger, Thomas Jestädt

9. Der Übergang vom Projekt in den Regelbetrieb – Änderungen an den Services

Zusammenfassung
Dieses Kapitel befasst sich damit, wie der Übergang von neuen Services in den Regelbetrieb abläuft und so neue Kundenanforderungen erfüllt werden. Der änderungsfreie IT-Betrieb ist die Pflicht jeder IT-Organisation – die Kür wird daraus erst, wenn Änderungen erfolgreich und im Sinne der Geschäftsanforderungen umgesetzt werden können.
In der Regel wird eine signifikante Service-Änderung mit einem Projekt erfolgen. Wir befassen uns deswegen mit dem Übergang vom Projekt in den Regelbetrieb. Dieser Übergang ist ein essenzieller Einflussfaktor auf die IT-Services und die Arbeit eines IT-Betriebes. Der Themenblock Projekte und Programme wird bei dieser Gelegenheit aus der Perspektive des IT-Betriebs beleuchtet, insbesondere aus der Sicht des Change- und Release-Management.
Die Softwarekrise(n) – viele Projekte laufen schief – und die Antworten darauf werden ebenso untersucht wie die vielen Spannungsfelder, innerhalb derer sich ein IT-Betrieb bewegen muss.
Bernd Pfitzinger, Thomas Jestädt

10. Änderungen am Regelbetrieb: Produktionskosten senken und Innovationen ermöglichen

Zusammenfassung
In den beiden vorangegangenen Kapiteln haben wir die täglich anfallenden Arbeiten des IT-Betriebs beschrieben – unabhängig davon, ob sich an erbrachten IT-Services etwas ändert oder nicht. Dieses Kapitel kehrt nun zur Kür des IT-Betriebs zurück: Es zeigt die Ursachen für größere Änderungen am Regelbetrieb, die nicht aus funktionalen Kundenanforderungen erwachsen. Ein konstanter Motivator jedes Betriebes sind Produktionskosten, aber auch Innovationen.
Mittelfristig besteht der Wertbeitrag des IT-Betriebs darin, die üblichen Aufgaben kostengünstig zu erledigen oder Innovationen für das Unternehmen zu ermöglichen. In beiden Fällen wird sich die Art und Weise ändern, in der der Regelbetrieb erbracht wird. Auch technische, organisatorische und prozessuale Änderungen gehören mittel- und langfristig zu den Standardaufgaben der Betriebsorganisation.
Solche Änderungen sind die eigentliche Management-Aufgabe im IT-Betrieb: Welche Entscheidungen müssen heute getroffen werden, damit sie zukünftig rechtzeitig wirksam werden? Das Kapitel beleuchtet beide Seiten dieser Frage: Welche Ursachen für Veränderungen gibt es und wie können die Entscheidungen rechtzeitig – in Konkurrenz zu den täglichen Krisen eines Betriebs – vom Management getroffen werden?
Bernd Pfitzinger, Thomas Jestädt

11. Der tatsächliche Wertbeitrag des IT-Betriebs: Produkt- und Service-Innovationen aus dem IT-Betrieb

Zusammenfassung
Das Kap. 11 nimmt das Thema aus Kap. 2 wieder auf und stellt nun den tatsächlichen – oftmals nicht auf den ersten Blick erkennbaren – Wertbeitrag des IT-Betriebs dar. Jetzt kann der tatsächliche Wertbeitrag eines IT-Betriebs umrissen werden – dieser reicht weiter, als dies für das Business – den Kunden – auf den ersten Blick ersichtlich ist. Er reicht aber auch weiter, als dies oftmals dem IT-Betrieb und dem IT-Management bewusst ist. Der IT-Betrieb ist innerhalb eines Unternehmens zunehmend an einer besonders exponierten Stelle: Jede Innovation oder Verbesserung benötigt heute Unterstützung durch die IT. Die Digitalisierung der Produkte und Prozesse führt dazu, dass die IT-Organisation die zentrale Anlaufstelle ist, an der firmenweite Diskussionen zusammenlaufen und in konkret umsetzbare IT- Maßnahmen münden. Der tatsächliche Wertbeitrag des IT-Betriebs – Innovationen zu ermöglichen sowie Qualität und Kosten zu optimieren – wird damit um einen wesentlichen dritten Beitrag ergänzt: das Erkennen und Beherrschen firmenweiter Aufgaben.
Bernd Pfitzinger, Thomas Jestädt

Das Werkzeug des IT-Betriebs

Frontmatter

12. Hilfsmittel des IT-Betriebs

Zusammenfassung
Im diesem Kapitel werden die Hilfsmittel im IT-Betrieb vorgestellt: So wie ein Kerngeschäftsprozess Arbeitsmittel und Werkzeuge benötigt, so werden auch für die Arbeiten und Aufgaben im IT-Betrieb Hilfsmittel benötigt und verwendet. Solche Hilfsmittel reichen von ausgereiften und firmenweiten IT-Lösungen (wie beispielsweise einem workflow-gestützten Change-Management-Tool), über Tabellenwerkzeuge bis hin zu Kugelschreiber und Papier. Diese Tools werden komplettiert durch Formulare (die auch in die IT-Tools integriert sein können). Exemplarisch haben wir auch einige Vorlagen abgebildet. Diese können für eigene Zwecke angepasst werden.
Ein interessantes und schwieriges Feld ist das „Knowledge Management“. Hier sind weniger technische Hilfsmittel und Lösungen gemeint als vielmehr die Verankerung einer Wissenskultur in den Köpfen der Manager und Mitarbeiter.
Ein weitverbreitetes, aber häufig nicht sachgerecht eingesetztes Werkzeug in der täglichen Arbeit sind Besprechungen. Hier gibt es einige wenige Regeln zu beachten, die aber wichtig für Effizienz und Effektivität von Besprechungen sind – sei es nun in einer Sitzung oder in einer Telefon- bzw. Videokonferenz.
Bernd Pfitzinger, Thomas Jestädt

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