IT-Controlling für die öffentliche Verwaltung kompakt

Inhaltsverzeichnis

1. Frontmatter

2. 1. Aktuelle Digitalisierungstrends im Controlling

   Aktuelle Trends Andreas Gadatsch, Marcus Schwethelm

   In diesem Kapitel werden die aktuellen Digitalisierungstrends im Controlling umfassend beleuchtet. Der Fokus liegt auf vier zentralen Technologien: Big Data und Data Analytics, Künstliche Intelligenz (KI), Robotic Process Automation (RPA) und moderne ERP-Systeme. Big Data und Data Analytics ermöglichen die Auswertung großer Datenmengen und die Ableitung wertvoller Erkenntnisse für das Controlling. KI bietet die Möglichkeit, autonome Lernprozesse zu nutzen und komplexe Aufgaben zu automatisieren. RPA unterstützt bei der Automatisierung repetitiver Tätigkeiten und steigert die Effizienz im Controlling. Moderne ERP-Systeme integrieren alle Unternehmensprozesse in einer zentralen Datenbasis und bieten flexible Anpassungsmöglichkeiten. Das Kapitel diskutiert die Vorteile und Herausforderungen dieser Technologien und zeigt auf, wie sie zur Steigerung der Produktivität und zur Optimierung von Geschäftsprozessen beitragen können. Abschließend wird betont, dass die digitale Transformation eine zentrale Rolle für die Zukunft des Controllings spielt und eine verstärkte digitale Affinität der Controller erforderlich macht.

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3. 2. IT-Controlling

   Rahmenbedingungen, Grundlagen und zentrale Begriffe Andreas Gadatsch, Marcus Schwethelm

   In diesem Kapitel wird das IT-Controlling im öffentlichen Sektor umfassend behandelt. Es beginnt mit einer Darstellung der Rahmenbedingungen, insbesondere der Digitalisierung und deren Auswirkungen auf die öffentliche Verwaltung. Anschließend werden die Grundlagen und zentralen Begriffe des IT-Controllings erläutert, einschließlich der Rolle des IT-Controllers als Steuerungsinstanz. Der Text geht auf die strategischen und operativen Methoden ein, die dem IT-Controller zur Verfügung stehen, wie die IT-Strategie, IT-Balanced Scorecard, IT-Kosten- und Leistungsrechnung sowie IT-Projektcontrolling. Zudem werden verschiedene Organisationskonzepte und Rollenverteilungen zwischen IT-Controller und CIO diskutiert. Praktische Beispiele und Fallstudien veranschaulichen die Umsetzung und Herausforderungen des IT-Controllings in der öffentlichen Verwaltung. Abschließend werden die Gründe für die Einführung von IT-Controlling und die wichtigsten Aufgaben eines IT-Controllers hervorgehoben.

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4. 3. IT-Strategie versus Digitalstrategie

   Von der IT-Strategie zur Digitalstrategie Andreas Gadatsch, Marcus Schwethelm

   Der Fachbeitrag untersucht die Entwicklung von IT-Strategien zu Digitalstrategien und deren Bedeutung für moderne Organisationen. Er beleuchtet die klassischen Inhalte und Ausprägungen von IT-Strategien, wie aggressive, moderate und defensive Ansätze, und zeigt auf, wie diese in verschiedenen Sektoren umgesetzt werden. Ein besonderer Fokus liegt auf der IT-Strategie im öffentlichen Dienst, insbesondere auf der IT-Konsolidierung und den Herausforderungen bei der Umsetzung. Der Text analysiert auch die Verschmelzung von IT- und Unternehmensstrategien zu einer übergreifenden Digitalstrategie und deren Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit. Abschließend wird die Notwendigkeit einer Digitalstrategie für öffentliche Einrichtungen hervorgehoben, um den aktuellen Trends und Herausforderungen gerecht zu werden.

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5. 4. IT-Standardisierung und Total Cost of Ownership

   IT-Standards als Werkzeug für das IT-Controlling Andreas Gadatsch, Marcus Schwethelm

   In diesem Fachbeitrag wird die Bedeutung von IT-Standards für die Senkung der IT-Kosten und die Effizienzsteigerung in Unternehmen und im öffentlichen Dienst untersucht. Der Text beginnt mit einer historischen Perspektive auf IT-Standards, wie das Beispiel der QWERTZ-Tastatur zeigt, und erläutert, wie Standards die IT-Infrastruktur und -Prozesse vereinfachen und kostengünstiger machen können. Es werden verschiedene Standardisierungsfelder wie Hardware, Software und IT-Organisation und -Prozesse diskutiert, sowie die Herausforderungen und Strategien für die Einführung und Durchsetzung von IT-Standards. Ein zentrales Thema ist die Total Cost of Ownership (TCO)-Analyse, die als Werkzeug des IT-Controllings dient, um die Gesamtkosten von IT-Investitionen über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg zu ermitteln. Der Text betont die Bedeutung der Berücksichtigung sowohl direkter als auch indirekter Kosten und bietet praktische Beispiele und Fallstudien zur Veranschaulichung. Abschließend wird die Bedeutung von IT-Standards für die Kostenkontrolle und Effizienzsteigerung in der IT hervorgehoben, sowie die Rolle des IT-Controllings bei der Entwicklung und Durchsetzung dieser Standards.

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6. 5. IT-Balanced Scorecard

   IT-Strategien umsetzen und steuern Andreas Gadatsch, Marcus Schwethelm

   Die Balanced Scorecard (BSC) wurde als kennzahlenbasiertes Führungsinstrument entwickelt, um finanzielle und nicht-monetäre Ziele zu verknüpfen. Sie verbindet Unternehmensstrategie mit operativen Maßnahmen durch Ursache-Wirkungsketten, um ein finanzielles Gleichgewicht zu erhalten und weitere Ziele zu erreichen. Die BSC findet nicht nur in Unternehmen, sondern auch im öffentlichen Sektor Anwendung, wobei die Perspektiven individuell angepasst werden können. Im IT-Bereich werden spezifische Perspektiven wie IT-Mitarbeiter, Projekte, Kunden, Infrastruktur, Betrieb und Finanzen vorgeschlagen. Die IT-Balanced Scorecard fördert die unternehmerische Sicht des IT-Bereiches und kann in bestehende Führungssysteme integriert werden. Praktische Beispiele, wie die Anwendung bei Daimler-Benz, zeigen die Effektivität der Methode. Die erfolgreiche Implementierung erfordert eine intensive Abstimmung aller BSCs innerhalb der Behörde, um Zielkonflikte zu vermeiden und ganzheitliche Effekte zu erreichen.

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7. 6. IT-Portfoliomanagement

   Auswahl von IT-Projekten managen Andreas Gadatsch, Marcus Schwethelm

   In diesem Fachbeitrag wird das IT-Portfoliomanagement als zentrales Element der IT-Governance und des Projektcontrollings in öffentlichen Einrichtungen beleuchtet. Der Text erklärt die Hierarchie der Managementebenen, von der IT-Governance bis hin zum Projektmanagement, und betont die Bedeutung der systematischen Projektauswahl und -steuerung. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Bewertung von IT-Sicherheitsprojekten, wobei verschiedene Projekttypen wie Versicherer-, Enabler- und Optimiererprojekte unterschieden werden. Der Beitrag zeigt auf, wie IT-Sicherheitsprojekte bewertet und in das Portfolio integriert werden können, und stellt praktische Beispiele sowie Methoden wie die RoSI-Berechnung vor. Abschließend wird eine Fallstudie zur Projektauswahl in einer Behörde präsentiert, die die Anwendung der beschriebenen Konzepte in der Praxis veranschaulicht. Der Fachbeitrag bietet eine detaillierte und praxisnahe Anleitung für IT-Professionals, die IT-Projekte strategisch und effizient managen möchten.

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8. 7. Earned-Value-Analyse

   Projekte planen, überwachen und steuern Andreas Gadatsch, Marcus Schwethelm

   Die Earned-Value-Analyse ist ein Instrument für das Projektcontrolling, das Kennzahlen zur Steuerung und Analyse des Projektverlaufs bereitstellt. Sie hilft, den Fortschritt eines Projektes und den Nutzen darzustellen, indem sie Sollkosten mit Ist-Kosten vergleicht. Der Text erklärt die Basisdaten der Analyse, wie Plankosten, Ist-Kosten und Leistungswert, sowie die Kennzahlen Planabweichung, Kostenabweichung, Zeiteffizienz und Kosteneffizienz. Ein Anwendungsbeispiel veranschaulicht die Anwendung der Earned-Value-Analyse in der Praxis. Das Projekt einer Versicherung zur Einführung eines Online-Schadenabwicklungssystems wird analysiert, wobei die Basisdaten des Ist-Projektverlaufs aufbereitet und die Analyse der Basisdaten durchgeführt wird. Die Analyse zeigt, dass das Projekt aufgrund der Verkürzung der Customizingaktivitäten deutlich geringere Kosten als geplant hat und etwas schneller als erwartet verläuft. Somit ist es insgesamt ein positiv verlaufendes Projekt. Die Earned-Value-Analyse wird als Instrument für das Projektcontrolling entwickelt und stellt Kennzahlen zur Steuerung und Analyse des Projektverlaufs bereit. Der Text erklärt die Basisdaten und Kennzahlen der Analyse und veranschaulicht ihre Anwendung in der Praxis anhand eines konkreten Projekts. Die Analyse zeigt, dass das Projekt insgesamt positiv verläuft, was auf die Verkürzung der Customizingaktivitäten zurückzuführen ist. Die Earned-Value-Analyse ist ein wertvolles Instrument für das Projektcontrolling, das hilft, den Fortschritt eines Projektes und den Nutzen darzustellen.

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9. 8. IT-Kennzahlensysteme

   IT-Kennzahlen: Basis für das Reporting Andreas Gadatsch, Marcus Schwethelm

   IT-Kennzahlen, auch Key-Performance-Indicators (KPIs) genannt, sind entscheidend für die Steuerung und Kontrolle von IT-Prozessen. Sie dienen der regelmäßigen Information des Managements und ermöglichen eine Ursachenanalyse von Abweichungen zwischen Ziel- und Istwerten. Der Text unterscheidet zwischen absoluten Kennzahlen und Verhältniskennzahlen, die sich weiter in Gliederungs-, Beziehungs- und Indexkennzahlen unterteilen lassen. Wichtige Kategorien von IT-Kennzahlen umfassen strategische Relevanz, Wirtschaftlichkeit, Kostenstruktur, Leistung und Kundenzufriedenheit. Die am häufigsten verwendeten IT-Kennzahlen sind Verfügbarkeit der IT-Systeme, Anteil IT-Kosten/Umsatz, Anzahl Incidents, IT-Umsatz und Budgetausschöpfung. Der Text betont die Bedeutung der richtigen Auswahl und Anwendung von Kennzahlen, um Fehlinterpretationen zu vermeiden. Es werden Prüfkriterien für die Tauglichkeit von Kennzahlen vorgestellt, darunter Qualität, Berechenbarkeit/Analysierbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Organisation. Der Nutzen von IT-Kennzahlen wird aus verschiedenen Perspektiven, wie IT-Projektmanagement, IT-Betrieb und Fachabteilung, diskutiert. Abschließend werden wichtige IT-Kennzahlen für die Praxis aufgeführt, die als Anregung für die Definition eigener Kennzahlen dienen können. Gute IT-Kennzahlen gibt es nicht „von der Stange“, ihre Tauglichkeit hängt vom Einsatzbereich, den Zielen und den organisatorisch-technischen Gegebenheiten im Unternehmen ab.

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10. 9. IT-Kosten- und Leistungsrechnung (IT-KLR)

    Zahlen für rationale Entscheidungen Andreas Gadatsch, Marcus Schwethelm

    In diesem Kapitel wird die Bedeutung der IT-Kosten- und Leistungsrechnung (IT-KLR) für Unternehmen hervorgehoben, insbesondere im Kontext steigender IT-Kosten und der Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Es werden verschiedene Verrechnungsmethoden wie pauschale und analytische Ansätze vorgestellt, darunter die leistungsbasierte Verrechnung und die prozesstreiberbasierte Verrechnung. Die IT-KLR dient der Schaffung von Transparenz, der Steuerung von IT-Kosten und der Erfüllung gesetzlicher Anforderungen. Praktische Beispiele und Fallstudien, wie die Break-Even-Analyse für Cloud- versus On-Premise-Lösungen und das Benchmarking im Rahmen von IT-Konsolidierung, veranschaulichen die Anwendung der IT-KLR in der Praxis. Das Kapitel zeigt auf, wie IT-Kosten verursachungsgerecht verteilt und IT-Leistungen effizient gesteuert werden können, um rationale Entscheidungen zu treffen und die IT-Kosten zu optimieren.

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11. 10. Praxis der Kostenstellenverrechnung

    Praxisbeispiele Andreas Gadatsch, Marcus Schwethelm

    Das Kapitel behandelt die Praxis der Kostenstellenverrechnung und konzentriert sich auf typische Arbeitsweisen von Kostenstellenverrechnungsverfahren zur Verteilung innerbetrieblicher Leistungen auf IT-Hauptkostenstellen. Es werden vier klassische Verfahren zur Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen vorgestellt: das Anbauverfahren, das Stufenleiterverfahren, das mathematische Verfahren und das neu entwickelte Schwethelm/Schenk-Verfahren. Das Anbauverfahren ist einfach in der Anwendung, berücksichtigt jedoch keine Leistungsabgaben der Hilfskostenstellen untereinander, was zu einer nicht verursachungsgerechten Belastung der Hauptkostenstellen führen kann. Das Stufenleiterverfahren ist präziser und berücksichtigt wechselseitige Leistungsbeziehungen, erfordert jedoch eine sorgfältige Festlegung der Abrechnungsreihenfolge. Das mathematische Verfahren eignet sich für wechselseitige Leistungsabgaben und liefert exakte Verrechnungssätze, ist jedoch mathematisch aufwendiger. Das Schwethelm/Schenk-Verfahren kombiniert die Vorteile der klassischen Verfahren und vermeidet deren Nachteile, indem es die Ungenauigkeiten des Anbau- und Stufenleiterverfahrens eliminiert und eine optimale Kostenverrechnung ermöglicht. Das Kapitel schließt mit einer Gegenüberstellung der Ergebnisse der verschiedenen Verfahren und hebt die Vorteile des Schwethelm/Schenk-Verfahrens hervor, insbesondere dessen Eignung für eine beliebige Anzahl von Hilfskostenstellen und dessen geringeren mathematischen Aufwand im Vergleich zum mathematischen Verfahren.

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