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Über dieses Buch

Dieses Buch thematisiert den drastischen Wandel, den die Geschäftswelt derzeit unter dem Stichwort Digitalisierung erlebt. Technologische Innovationen üben einen signifikanten Einfluss auf Prozesse, Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle aus. Die resultierende Digitale Transformation hat disruptive Konsequenzen für viele Unternehmen und Branchen. Bislang haben sich viele IT-Organisationen darauf konzentriert, die Anforderungen der Fachbereiche möglichst effektiv und effizient in qualitativ hochwertige IT-Services zu übersetzen und diese zu betreiben. Nun sind sie in zunehmenden Maße gefordert, das Gesamtunternehmen aktiv mitzugestalten. Informationstechnologie realisiert Innovationen für das Business, und die IT-Organisation muss proaktiv und frühzeitig mit den Fachbereichen kooperieren, um solche Innovationen auf den Weg zu bringen. Dieses Buch zeigt, welche Implikationen die Digitalisierung für heutige IT-Organisationen mit ihren Strukturen, Prozessen und Menschen hat. Damit wendet es sich an IT-Führungskräfte, Manager, in deren Verantwortungsbereich die IT liegt, sowie praktisch interessierte Akademiker. Das Buch hilft, auf die Digitale Transformation nicht nur zu reagieren, sondern eine proaktive Rolle einzunehmen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Die Digitale Revolution – Wie technologische Trends die Business-Welt verändern

Die Geschäftswelt unterliegt derzeit einem drastischen Wandel. Der Einsatz und die Nutzung neuer Informationstechnologien im Geschäftskontext führt zu einer signifikanten Veränderung, teilweise sogar Verdrängung etablierter Geschäfts- und Wertschöpfungsmodelle – und das in einer enormen Geschwindigkeit. Der britische Journalist Hamish McRae illustriert diesen Wandel exemplarisch anhand der Unternehmen Uber, Facebook, Alibaba und Airbnb. Diese vier Unternehmen können als rein digitale Unternehmen angesehen werden, da ihre internetbasierten.
Nils Urbach, Frederik Ahlemann

Die Entwicklung der Unternehmens-IT – Von den Anfängen bis zur IT-Organisation der Zukunft

Durch den im vorherigen Kapitel dargestellten Trend zur Digitalisierung ist es für viele Unternehmen erfolgsentscheidend, effektiv und effizient Geschäfts- und Wertschöpfungsmodellinnovationen hervorzubringen, entsprechende IT-Lösungen zu entwickeln sowie das eigene Unternehmen anschließend neu auszurichten, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Die betroffenen IT-Organisationen sind in diesem Zusammenhang gefordert, proaktiv im Innovationsprozess mitzuwirken und die Veränderungen in Hinblick auf die erforderliche IT-Unterstützung zu begleiten oder gar voranzutreiben. Derzeit werden die meisten IT-Organisationen dieser Rolle jedoch noch nicht vollständig gerecht, da sie oftmals als reaktive Dienstleister weder über die Strukturen, noch über die Prozesse oder Fähigkeiten verfügen, (Geschäfts-)Innovationen systematisch zu entwickeln. Zudem werden IT-Organisationen häufig als bürokratisch, wenig flexibel und nicht auf Augenhöhe mit den Fachabteilungen wahrgenommen. Beispielsweise werden kurzfristige Änderungen an Informationssystemen, die von den Fachabteilungen gewünscht werden, aus deren Sicht nicht schnell genug umgesetzt, wenn sich die IT-Organisation auf bestimmte Zeitfenster für Änderungen festlegt. Im Rahmen der Digitalen Transformation ist die schnelle Modifikationsfähigkeit von Informationssystemen jedoch von großer Wichtigkeit. An dieser Stelle stellt sich die Frage, wieso die Unternehmens-IT in vielen Fällen offensichtlich nicht optimal für die Herausforderungen der Digitalen Transformation aufgestellt zu sein scheint. Zur Beantwortung dieser Frage möchten wir einen Überblick über die wesentlichen Entwicklungsschritte der Unternehmens-IT geben. Das Verständnis dieser Historie soll dabei helfen, die notwendigen Veränderungen der Digitalen Transformation richtig einordnen zu können.
Nils Urbach, Frederik Ahlemann

Kein Business ohne IT – IT ist der zentrale und unverzichtbare Treiber unternehmerischer Wertschöpfung

Informationstechnologie ist bereits heute ein wichtiger Produktionsfaktor in den meisten Unternehmen. In einigen Branchen hat sie auch den Status einer strategischen Ressource, ohne die eine Geschäftstätigkeit undenkbar geworden ist. Beispiele sind Banken und Versicherungen.
Nils Urbach, Frederik Ahlemann

Entwicklung und Betrieb nicht entscheidend – Das IT-Management folgt dem Paradigma „Innovate-Design-Transform“

Informationstechnologie wird seit ihrer Entstehung als Mittel gesehen, Geschäftsprozesse zu automatisieren und zu rationalisieren. Daher ist es nicht überraschend, dass die Unternehmens-IT in den Jahren ihrer Entwicklung immer professionellere Strukturen und Abläufe entwickelt hat, um die Anforderungen von Fachabteilungen aufzunehmen, eine angemessene IT-Unterstützung zu planen, diese zu implementieren und dann in Form von IT-Services zu betreiben und anzubieten. Dabei arbeiten IT-Organisationen oftmals reaktiv, das heißt sie „warten“ auf die Wünsche der Fachabteilungen.
Nils Urbach, Frederik Ahlemann

Schatten-IT als gelebte Praxis – IT-Innovationen werden in interdisziplinären Teams in den Fachabteilungen erarbeitet

Die meisten IT-Projekte werden heute nach wie vor durch die Fachbereiche der Unternehmen initiiert und reaktiv durch die IT-Organisationen umgesetzt. Aufgrund verhältnismäßig langsamer Abstimmungs- und Umsetzungsprozesse sowie langer Entwicklungszyklen sind die resultierenden IT-Lösungen oftmals wenig innovativ und haben selten disruptiven Charakter. Die Unternehmens-IT wird folglich eher als träger Dienstleister denn als kreativer Innovator wahrgenommen.
Nils Urbach, Frederik Ahlemann

Innovationen durch Netzwerke – Aus strategischen Lieferanten werden Innovationspartner

Die Digitalisierung wird aus zwei Gründen eine stärkere Abhängigkeit von externen Partnern nach sich ziehen als je zuvor: Zum einen führt die schrittweise Verringerung der IT-Wertschöpfungstiefe zu einer Verlagerung von Aktivitäten nach außen. Schlagworte sind in diesem Zusammenhang IT-Outsourcing und Cloud Computing. Zum anderen erfordert die Digitalisierung von vielen Unternehmen Fähigkeiten und Kompetenzen, die noch nicht vorhanden sind.
Nils Urbach, Frederik Ahlemann

Den User im Blick – Entwicklungsprozesse sind agil, endbenutzerzentriert und mit dem Betrieb verschmolzen

In vielen Unternehmen werden Softwareentwicklungsprozesse weitestgehend nach dem Wasserfallmodell organisiert. Entsprechend erfolgen die verschiedenen Entwicklungsphasen sequenziell von der Anforderungsaufnahmen, über die fachliche und technische Konzeption, Implementierung und Test bis zum Go-Live – meist mit minimalen Rückkopplungsmöglichkeiten zwischen den Phasen. Der Fokus der Entwicklungsaktivitäten ist dabei sehr stark technologie- und funktionsorientiert; Nutzerbedürfnisse und -akzeptanz werden bislang hingegen kaum berücksichtigt.
Nils Urbach, Frederik Ahlemann

Handelsware Infrastruktur – IT-Infrastrukturleistungen werden auf freien Märkten gehandelt und nach Bedarf eingekauft

IT-Infrastrukturen werden im Kontext der zuvor beschriebenen Entwicklungen wichtiger sein als je zuvor. Von ihrer Stabilität, Verfügbarkeit, Anpassbarkeit und Sicherheit hängen in Zukunft nicht nur einzelne Geschäftsprozesse, sondern ganze Geschäftsmodelle und der Fortbestand von Unternehmen ab. Gleichzeitig sind Infrastrukturdienste heute standardisierter, weswegen sich der Begriff „Commodity-IT“ etabliert hat. Spezialisierte Dienstleister können sie in einer Qualität anbieten, die viele Unternehmen in ihren eigenen IT-Abteilungen nicht erzielen.
Nils Urbach, Frederik Ahlemann

Digitalisierung als Risiko – Security und Business Continuity Management sind zentrale Querschnittsfunktionen des Unternehmens

Das wesentliche Merkmal der Digitalen Transformation ist der innovative Einsatz von Informationstechnologien mit unmittelbarem Geschäftsnutzen für das Unternehmen. Wie wir an verschiedenen Stellen in diesem Buch bereits hervorgehoben haben, bietet die Digitalisierung der Geschäftswelt zahlreiche Chancen durch IT-basierte Wertschöpfung-, Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen. Aber auch in diesem Kontext kommen die Nutzenpotenziale nicht ohne dazugehörige Risiken einher. Mit zunehmender Durchdringung von Informationstechnologie sind die Unternehmen der digitalen Welt immer stärker von der Verfügbarkeit ihrer IT-Systeme abhängig. Gleichzeitig führt die leichte Zugänglichkeit von Systemen über das Internet zu einer erhöhten Verwundbarkeit. Entsprechend wird IT-Sicherheit zur „hässlichen Schwester der Digitalisierung“, wie es Ralf Schneider, Group CIO der Allianz bei den Hamburger IT-Strategietagen Anfang 2016 auf den Punkt brachte.
Nils Urbach, Frederik Ahlemann

Transformierbare IT-Landschaften – IT-Architekturen sind standardisiert, modular, flexibel, ubiquitär, elastisch, kostengünstig und sicher

Heutige IT-Architekturen sind oft sehr komplex – in der Regel sehr viel komplexer als sie es sein müssten. Eine Vielzahl an Technologien, Produkten, Eigenentwicklungen, Konfigurationen und Schnittstellen fügen sich zu einem großen Ganzen zusammen, das nur noch sehr selten von einer einzigen Person zu durchdringen ist. In großen Konzernstrukturen sind nicht selten tausende betriebswirtschaftliche Anwendungssysteme im Einsatz. Hinzu kommen Telekommunikations-, Produktions-, Logistik- und andere Systeme. Die Konsequenzen liegen auf der Hand und sind jedem IT-Manager klar. Dynamische Anpassungen sind schwierig, risikobehaftet, teuer und langwierig. Dabei sollte es in Zeiten der Digitalisierung doch genau umgekehrt sein: einfach, mit überschaubarem Risiko, kostengünstig und schnell. Zu realisieren ist dies nur mit einer hochgradig standardisierten, modularen, flexiblen, ubiquitären und elastischen IT-Architektur. Das Ziel ist die „Baukasten-IT“, die es ermöglicht, neue Lösungen durch die unkomplizierte Integration bestehender Module schnell und einfach zu realisieren.
Nils Urbach, Frederik Ahlemann

Das Aus für die IT-Abteilung – IT-Experten werden Teil der Fachabteilungen und durch ein dediziertes Vorstandsressort koordiniert

Vor dem Hintergrund der in den vorangehenden Kapiteln beschriebenen Entwicklungen liegt es nahe, dass bereits heute die Frage gestellt wird, wie IT-Organisationen zukünftig strukturiert und wo sie organisatorisch verankert sein werden. Es gibt eine Reihe von Anzeichen, die darauf hindeuten, dass IT-Organisationen, wie wir sie heute kennen, nicht fortbestehen werden. Wenn immer mehr Aufgaben in unmittelbarer Nähe zu den Fachbereichen oder aber direkt in den Fachbereichen wahrgenommen werden (siehe Kap. 4 und 7), große Teile der IT-Wertschöpfung extern erbracht werden (siehe Kap. 8 und 10) und gleichzeitig IT mehr denn je eine strategische Aufmerksamkeit erhält (siehe Kap. 1 und 3), dann ist die heutige IT-Organisation aus unserer Sicht als Abteilung unterhalb eines Vorstandsressorts denkbar schlecht für die digitale Transformation positioniert.
Nils Urbach, Frederik Ahlemann

Demografie, Digital Natives und individuelles Unternehmertum – Mitarbeiter werden zum strategischen Wettbewerbsfaktor

In den vorherigen Kapiteln haben wir sehr ausführlich die Herausforderungen und Implikationen der Digitalen Transformation beschrieben und unsere Erwartungen und Empfehlungen hinsichtlich der zukünftigen Aufstellung der IT-Organisation geschildert. Ein Aspekt, der dabei bisher vernachlässigt wurde, ist die Rolle des Mitarbeiters im digitalen Wandel. Genau wie in früheren Zeiten sind Transformationen im Unternehmenskontext nicht ohne die richtigen und vor allem richtig ausgebildeten Mitarbeiter zu meistern. Gerade aber der Trend zur Digitalisierung erfordert Qualifikationen und Fähigkeiten, die auf dem derzeitigen Arbeitsmarkt rar sind.
Nils Urbach, Frederik Ahlemann

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