Die CIOs haben verstanden. Es hat ein wenig gedauert, doch das alte Bild der IT-Abteilung als starres und durchbürokratisiertes Unternehmen im Unternehmen, das wenig auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten ist, gehört mehr und mehr der Vergangenheit an.
Teamwork: Die IT-Produktteams müssen befähigt werden, eng und transparent mit den Business-Stakeholdern zusammenzuarbeiten und sich voll auf die jeweiligen Geschäftsziele zu konzentrieren.
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Business und IT sind aus einer Aktivitätenperspektive kaum noch zu trennen. Die IT ist ein Partner auf Augenhöhe, der Unternehmensprozesse aktiv mitgestaltet. Viele IT-Organisationen haben sich in produktorientierte, entscheidungsschnelle Einheiten transformiert, die eng mit den Fachbereichen zusammenarbeiten und End-to-End-Verantwortung übernehmen: "you plan it, you build it, you run it, you fix it." Dabei werden die Auswirkungen dieser Transformation auf die kaufmännische Steuerung der IT-Organisation oft nur unzureichend adressiert. Hier besteht eine engmaschige Verflechtung zwischen der Governance der Zielorganisation, dem IT-Controlling, aber auch den Anforderungen von Rechnungswesen und Steuern.
Die Passfähigkeit des Demand Managements prüfen
Zentral ist das Thema "Demand Management". Die alten Prozesse, in denen Business-Anfragen aufwendig analysiert und dann lange Zeit geparkt werden, bevor sie unflexibel umgesetzt werden, sind nicht mehr passfähig. Die IT-Produktteams müssen befähigt werden, eng und transparent mit den Business-Stakeholdern zusammenzuarbeiten, Entscheidungen direkt und agil zu treffen und sich voll auf die jeweiligen Geschäftsziele zu konzentrieren. Dabei muss ein passender Modus Operandi sowohl für die business-zentrierten (vertikalen) als auch die cross-funktionalen (horizontalen) Teams entwickelt werden.
Genauso relevant ist die Steuerung der IT-Produktteams. Ohne die richtigen Steuerungsinstrumente sind selbst die besten IT-Produkte nutzlos. Hier kommen holistische IT-Dashboards ins Spiel. Diese bieten den Product Ownern, die neben der IT-Produktverantwortung oft erstmals direkt Budgetverantwortung übernehmen, eine ganzheitliche Übersicht über alle relevanten KPIs – am besten in Echtzeit. Egal ob Finanzen, operative Performance, Backlog oder Sicherheitsaspekte: Ein gutes Dashboard ermöglicht den Product Ownern und dem IT-Top-Management auf einen Blick, schnell und präzise den Status quo zu erkennen und auf Veränderungen zu reagieren.
Vertragskonstellationen unter die Lupe nehmen
Dafür sind saubere Datenstrukturen nötig, insbesondere im IT-Kostenmodell. Dieses muss auf die IT-Produkte ausgerichtet werden, so dass der Kostenfluss von der Entstehung bis zur Abrechnung produktbezogen ist. Das betrifft sowohl die Plan- als auch die Ist-Kosten. In dem Zuge sind Anforderungen wie Kostenhistorisierung, Software-Bilanzierung und Verrechnungsregeln (Transfer Pricing) zu prüfen und umzusetzen, um die Produktkosten präzise zu ermitteln. Der Umstellungsaufwand ist hierbei stark abhängig von den wesentlichen Designprinzipien der Produktdefinition. Leitende Fragen können sein: Wie fluide oder fest sind die Produktteamstrukturen? Welche Instrumente zur Ermittlung der Produktkosten stehen zur Verfügung (zum Beispiel Zeiterfassung)? Welche vertraglichen Verpflichtungen bestehen zwischen der IT und dem Business (Service vs. Produkt)?
Aus steuerlicher Sicht muss die Umstellung auf eine IT-Produktorganisation zwingend mit einer Überprüfung des Verrechnungspreismodells einhergehen. Insbesondere die traditionelle Kostenaufschlagsmethode stößt schnell an ihre Grenzen, während die zunehmende Integration der IT-Funktion in die Produktteams eine angemessene Vergütung erfordert, die über den Routinegewinn hinausgehen kann. Daher ist eine Anpassung der Verrechnungspreise oft unumgänglich, um unerwünschte steuerliche Konsequenzen zu vermeiden. Eine enge Zusammenarbeit zwischen den IT- und Steuerabteilungen ist daher unerlässlich.
Um die Potenziale einer produktorientierten IT-Organisation voll auszuschöpfen und Risiken zu vermeiden, ist ein integrierter Blick auf die eigenen Steuerungsambitionen und Anforderungen interner Stakeholder entscheidend. Viele Unternehmen haben in diesem Bereich noch unentdeckte Schwachstellen, die es zu beseitigen gilt.
