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2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

Karriereentwicklung im Controlling

verfasst von : Johannes Thaller, Bernhard Gärtner, Christine Duller, Birgit Feldbauer-Durstmüller

Erschienen in: Controlling – Aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Die Arbeitswelt befindet sich in einem umfassenden Wandel. Unter dem Einfluss von Globalisierung, Ökonomisierung, technischem Fortschritt sowie dem demografischen Wandel und der strukturellen Veränderung hin zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft sind Arbeitsverhältnisse und Karrieren mehr denn je geprägt durch Komplexität und Dynamik. Deutliche Veränderungen haben im Controlling aufgrund anhaltender Megatrends wie bspw. Digitalisierung und Industrie 4.0 bereits stattgefunden und werden weiter an Bedeutung gewinnen. Diese Entwicklungen bringen großen Veränderungsdruck für Unternehmen, aber auch für die Individuen selbst und die Literatur postuliert eine gänzlich „neue“ Arbeitswelt. Kennzeichnend ist eine Abnahme von Kontinuität und Stabilität sowie zunehmende Unberechenbarkeit und Flexibilität der Karrieremuster über alle Berufsgruppen hinweg.

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Fußnoten
1
Vgl. z. B. Eichhorst/Buhlmann (2015); Gerdenitsch/Korunka (2019); Eichhorst/Marx (2019).
 
2
Vgl. z. B. Nobach (2018); Schäffer/Weber (2018); Langmann (2019).
 
3
Vgl. Gubler (2019), S. 937 ff.
 
4
Vgl. z. B. Schäffer/Weber (2015); Kirchberg/Müller (2016); Becker/Ulrich (2017).
 
5
Vgl. z. B. Apt et al. (2016); Metz-Kleine (2018).
 
6
Vgl. z. B. Connelly/Burrage (2009); Rose (2017); Schäffer/Weber (2017).
 
7
Vgl. z. B. Collier/Wilson (1994a); Collier/Wilson (1994b); Baker/Phillips (1999).
 
8
Vgl. z. B. INCHER-Kassel (o. D.-a); INCHER-Kassel (o. D.-b); Wirtschaftsuniversität Wien (o. D.).
 
9
Vgl. Latzke et al. (2019), S. 26 ff.
 
10
Vgl. Schäffer et al. (2008), S. 381.
 
11
Dieser Beitrag wurde finanziell durch die Schulmeister Management Consulting GmbH unterstützt.
 
12
Vgl. Kluge (2001), S. 473.
 
13
Vgl. Latzke et al. (2019), S. 5.
 
14
Vgl. z. B. Hughes (1937), S. 405; Hughes (1958), S. 63 ff.; London/Stumpf (1982), S. 4; Arthur et al. (1989), S. 8.
 
15
Vgl. Becker/Strauss (1956), S. 253.
 
16
Vgl. Arthur et al. (1989), S. 8; Mayrhofer et al. (2005), S. 14.
 
17
Vgl. Spiesshofer (1991), S. 36.
 
18
Vgl. Judge et al. (1995), S. 486 f.; Schneidhofer/Mayrhofer (2008), S. 2; Mayrhofer et al. (2016), S. 394.
 
19
Vgl. Schneidhofer/Mayrhofer (2008), S. 126.
 
20
Vgl. Mayrhofer et al. (2016), S. 394 f.
 
21
Vgl. Mayrhofer et al. (2016), S. 394 f.
 
22
Vgl. Arthur et al. (1989), S. 8.
 
23
Arthur et al. (1989), S. 8.
 
24
Vgl. Super (1980), S. 282.
 
25
Super (1980), S. 282.
 
26
Vgl. Mayrhofer et al. (2016), S. 394.
 
27
Vgl. Gunz/Mayrhofer (2012); Gunz/Mayrhofer (2015).
 
28
Vgl. Latzke et al. (2019), S. 8 ff.
 
29
Vgl. Latzke et al. (2019), S. 20 ff.
 
30
Vgl. Super (1957); Schein (1978).
 
31
Vgl. Latzke et al. (2019), S. 20 f.
 
32
Vgl. Ornstein et al. (1989), S. 124 ff.
 
33
Vgl. z. B. Tiron-Tudor/Faragalla (2018), S. 62 ff.; Hentschel et al. (2019), S. 993 ff.
 
34
Vgl. Kels et al. (2015), S. 25.
 
35
Vgl. Graf (2007), S. 267.
 
36
Vgl. Volmer et al. (2013), S. 419 f.
 
37
Vgl. Graf (2007), S. 267 f.
 
38
Vgl. Gubler (2019), S. 940 f.
 
39
Vgl. Super (1957); Super (1980); Super (1994); Super et al. (1996).
 
40
Vgl. Super (1957); Super (1980).
 
41
Vgl. Super (1957); Super (1980); Super (1994).
 
42
Vgl. Scheller (1976), S. 38.
 
43
Growth Stage (im Alter bis 15 Jahre), Exploration Stage (15–24 Jahre), Establishment Stage (2544 Jahre), Maintenance Stage (45–64 Jahre) und Decline Stage (ab 65 Jahren).
 
44
Vgl. Ertelt/Frey (2011), S. 4.
 
45
Vgl. Scheller (1976), S. 41 f.
 
46
Zu den traditionellen Karrieremodellen zählen u. a. Schein (1978) und Super (1957).
 
47
Die zentralen neuen Karrieremodelle sind u. a. „Boundaryless Career“ von Arthur/Rousseau (1996), „Protean Career“ von Hall (1976), „Kaleidoscope Career“ von Mainiero/Sullivan (2005), „Portfolio Career“ von Mallon (1998) und „Post-corporate Career“ von Peiperl/Baruch (1997).
 
48
Vgl. Gubler (2019), S. 938 ff.
 
49
Vgl. Gubler (2011), S. 46 ff.
 
50
Vgl. Gubler (2019), S. 940 f.
 
51
Vgl. Arthur/Rousseau (1996).
 
52
Vgl. Gubler (2019), S. 948.
 
53
Vgl. Arthur/Rousseau (1996), S. 3 ff.
 
54
Die unterschiedlichen Bedeutungen umfassen eine Überschreitung der Grenzen einer Organisation, den Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit, Aufbau von unternehmensübergreifenden Netzwerken zur Karriereförderung, den Bruch mit traditionellen Karriere- und Hierarchieverständnissen, das Überordnen von psychologischen Bedürfnissen über Beförderungen und das subjektive Frei-Fühlen trotz objektiver Zwänge.
 
55
Vgl. Arthur/Rousseau (1996), S. 3 ff.
 
56
Vgl. Sullivan/Arthur (2006), S. 20 f.
 
57
Vgl. z. B. Saxenian (1996); Bidwell/Briscoe (2010); Volmer/Spurk (2011).
 
58
Gubler (2019), S. 951.
 
59
Vgl. Hall (1976), S. 201; Hall (2004), S. 1 ff.
 
60
Vgl. Gubler (2019), S. 941 f.
 
61
Vgl. Hall (1976), S. 201.
 
62
Vgl. Gubler (2019), S. 942.
 
63
Vgl. Hall (1996), S. 8 ff.
 
64
Vgl. z. B. Baruch/Quick (2007); Gasteiger (2007); Herrmann et al. (2015).
 
65
Vgl. King et al. (2005), S. 982.
 
66
Vgl. Baruch/Hall (2004), S. 241 ff.
 
67
Vgl. Sargent/Domberger (2007), S. 546.
 
68
Vgl. Briscoe et al. (2006), S. 44.
 
69
Vgl. Wiernik/Kostal (2019), S. 280 ff.
 
70
Vgl. Briscoe et al. (2006), S. 44.
 
71
Vgl. Dries et al. (2012), S. 277 ff.; Rodrigues/Guest (2010), S. 1162 ff.; Smith/Sheridan (2006), S. 227 ff.
 
72
Vgl. Weber (2013), S. 73.
 
73
Vgl. Weber (2008), S. 5.
 
74
Vgl. z. B. ZfCM: Zeitschrift für Controlling und Management; Financial Executive; Journal of Accountancy.
 
75
Vgl. z. B. Connelly/Burrage (2009); Schäffer/Weber (2017); Rose (2017).
 
76
Vgl. Schäffer/Weber (2017), S. 3.
 
77
Eine „Schornsteinkarriere“ bzw. „Kaminkarriere“ beschreibt eine geradlinige und hierarchisch aufsteigende berufliche Entwicklung in einem einzigen Fachgebiet.
 
78
Vgl. Schneider (2013), S. 38; Weber (2013), S. 75; Schäffer/Weber (2017), S. 3.
 
79
Vgl. Rose (2017), S. 24 ff.
 
80
Vgl. Connelly/Burrage (2009), S. 25; Amato (2016), S. 35 ff.
 
81
Vgl. Schneider (2013), S. 38.
 
82
Vgl. Alonderienė/Šimkevičiūtė (2018), S. 479 ff.
 
83
Vgl. Baker/Phillips (1999), S. 49.
 
84
Der Weg in die Position eines Leiters des Konzern-Controllings entspricht gemäß dieser Typisierung zu 38 % dem eines „finanzwirtschaftlichen Allrounders“, zu 38 % dem eines „ControllingSpezialisten“, zu 14 % dem eines „Managers mit Geschäftsverantwortung“ und zu 10 % dem eines „Reporting-Spezialisten“ und obliegt der Präferenzen des Einzelnen.
 
85
Vgl. Weber (2013), S. 74 f.
 
86
Vgl. Cappelli/Hamori (2005), S. 25 ff.
 
87
Vgl. Schäffer et al. (2008), S. 375 ff.
 
88
Vgl. Weber (2008), S. 5 f.
 
89
Vgl. Smith/Sheridan (2006), S. 223 ff.
 
90
Vgl. Smith-Ruig (2009), S. 619.
 
91
Vgl. z. B. Schneidhofer/Mayrhofer (2008); Schneidhofer et al. (2012); Fabian et al. (2013).
 
92
Vgl. z. B. Windsor/Auyeung (2006); Välimäki et al. (2009); Schubert/Engelage (2010).
 
93
Vgl. z. B. Karl-Franzen-Universität Graz (o. D); Gaebel et al. (2012); Schomburg et al. (2010).
 
94
Vgl. Gaebel et al. (2012), S. 61 f.
 
95
Vgl. Wirtschaftsuniversität Wien (o. D.), Internet. Erhoben wurden vier Abschlussjahrgänge zwischen 1970 und 2010, wo in Summe quantitativ-empirische Umfragedaten von ca. 1800 Personen und qualitativ-empirische Interviewdaten von ca. 80 Personen erfasst wurden.
 
96
Vgl. Karl-Franzens-Universität Graz (o. D.), S. 4 f.
 
97
Vgl. Schomburg et al. (2010), S. 16 ff.
 
98
Vgl. z. B. INCHER-Kassel (o. D.-a); INCHER-Kassel (o. D.-b); INCHER-Kassel (o. D.-c); INCHER-Kassel (o. D.-d).
 
99
Vgl. ISTAT (o. D.), Internet; DZHW (o. D.-a), Internet; INCHER-Kassel (o. D.-a); Internet.
 
100
Vgl. ISTAT (o. D.), Internet; DZHW (o. D.-a), Internet; INCHER-Kassel (o. D.-a), Internet; INCHER-Kassel (o. D.-b), Internet.
 
101
Vgl. Karl-Franzen-Universität Graz (o. D.), S. 15 ff.
 
102
Vgl. Fabian et al. (2013), S. 5 ff.; Grotheer (2019), S. 456 ff.
 
103
Vgl. Schäffer et al. (2008), S. 377.
 
104
Vgl. Hiebl et al. (2012), S. 176.
 
105
Vgl. Grotheer (2019), S. 456 ff.
 
106
Vgl. Briedis et al. (2016), S. 5 ff.
 
107
Vgl. Mayrhofer (o. D.), S. 2.
 
108
Vgl. Fogarty (1997), S. 41; Mynatt et al. (1997), S. 672; Glover et al. (2000), S. 183.
 
109
Vgl. z. B. Lynn et al. (1996); Morley et al. (2001); ICAA (2006).
 
110
Vgl. Lightbody (2009), S. 72 f.
 
111
Vgl. Pasewark/Viator (2006), S. 161; Dambrin/Lambert (2008), S. 2 f.; Haynes (2008), S. 635 ff.; Cimirotić et al. (2017), S. 183 ff.
 
112
Vgl. Mayrhofer et al. (2008), S. 292 ff.
 
113
Vgl. Schneidhofer/Mayrhofer (2008), S. 134 ff.; Schneidhofer et al. (2012), S. 65 ff.
 
114
Vgl. Fabian et al. (2013), S. 5 ff.
 
115
Vgl. Hall/Smith (2009), S. 695 f.
 
116
Vgl. Nouri/Parker (2013), S. 145.
 
117
Vgl. Demski (2007), S. 153.
 
118
Vgl. Schäffer et al. (2012), S. 160.
 
119
Vgl. Grotheer (2019), S. 456 ff.
 
120
Vgl. Stehlig (2009), S. 81.
 
121
Vgl. Mayrhofer et al. (2005), S. 143 ff.; Braakmann (2007), S. 24; Gault et al. (2010), S. 86; Schomburg et al. (2010), S. 18 ff.
 
122
Vgl. Demski (2007), S. 153; Minssen (2009), S. 55.
 
123
Vgl. Shaffer et al. (2012), S. 1290 ff.
 
124
Vgl. Suutari/Brewster (2003), S. 1147 f.
 
125
Vgl. Habbich (2015), S. 709.
 
126
Vgl. Unger et al. (2009), S. 13.
 
127
Vgl. Konegen-Grenier/Placke (2016), S. 3.
 
128
Vgl. Hartmann (2002), S. 78; Schamberger (2006), S. 107.
 
129
Vgl. Mayrhofer et al. (2005), S. 149 f.
 
130
Vgl. Marshall (2001), S. 70 f.; Sargent/Domberger (2007), S. 546 ff.
 
131
Vgl. Burt (2004), S. 375 f.; Burt (2005), S. 97 f.; Barthauer et al. (2017), S. 15 f.
 
132
Vgl. Mehra et al. (2001), S. 132 f.
 
133
Vgl. Breuer (2011), S. 192 ff.
 
134
Vgl. Stahl/Röttger (2015), S. 121.
 
135
Vgl. Lutz (2018), S. 53 f.
 
136
Vgl. z. B. Main/Reilly (1993); Judge et al. (1995); Braakmann (2007).
 
137
Vgl. Artz (2008), S. 340.
 
138
Vgl. Stehlig (2009), S. 121 ff.
 
139
Vgl. Kosteas (2011), S. 193.
 
140
Vgl. Hollister (2004), S. 673 f.
 
141
Vgl. Lutz (2018), S. 401 ff.
 
142
Vgl. Latzke et al. (2019), S. 26.
 
143
Zur Datengewinnung wurden insbesondere die beiden sozialen Netzwerke XING und LinkedIn herangezogen.
 
144
Die Analyse bezieht sich auf die Faktoren Geschlecht, Berufserfahrung, aktuelle Position und Branche, Jahre in aktueller Position, aktuelle Teilzeitbeschäftigung, Führungsverantwortung, Unternehmensgröße, Unternehmens- und Branchenwechsel, vorherige Branche (falls vorhanden), berufsbegleitendes Studium, Auslandserfahrung, Folge-/Zweitstudium, Vorerfahrung vor Studienbeginn (exkl. Praktika), Qualifikationen und Weiterbildungen (bspw. Bilanzbuchhalter- oder Steuerberatungsprüfung oder Controlling-Weiterbildungen), Karenzzeiten, spezielle IT-Kenntnisse (bspw. ERP-Systeme), Hobbys, Ehrenamt, Netzwerke, weitere wissenschaftliche Abschlussarbeiten (Diplom- oder Masterarbeit, Dissertation) und Jahr des Studienabschlusses.
 
145
Dieser Effekt ist von der individuellen Datenpflege der öffentlich zugänglichen Profile abhängig.
 
146
Dieser Effekt ist von der individuellen Datenpflege der öffentlich zugänglichen Profile abhängig.
 
147
Die personenbezogenen Daten wurden gemäß den Bestimmungen der EU-DatenschutzGrundverordnung (DSGVO) und des österreichischen Datenschutzgesetzes (DSG) anonymisiert und streng vertraulich ausschließlich für Forschungszwecke verwendet. In den statistischen Auswertungen ist ein Rückschluss auf Einzelpersonen ausgeschlossen.
 
148
Als Kriterium zur Klassifizierung wurde die Anzahl der Mitarbeiter (>= 250 Mitarbeiter) gemäß der Definition der Europäischen Kommission herangezogen (vgl. Europäische Kommission (2003), Internet).
 
Literatur
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Metadaten
Titel
Karriereentwicklung im Controlling
verfasst von
Johannes Thaller
Bernhard Gärtner
Christine Duller
Birgit Feldbauer-Durstmüller
Copyright-Jahr
2022
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-35169-4_19