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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Die effiziente Key-Account-Management-Organisation

1. Die Entwicklung des Key Account Managements im Multi-Channel-Vertrieb

Zusammenfassung
In einem kleinen Café einer 50-Seelen-Gemeinde auf der schottischen Insel Skye fand ich den folgenden Sinnspruch an einer Wand: „Es scheint, dass immer, wenn wir anfangen, neue Gruppen zu bilden, wir uns scheinbar neu organisieren. Ich habe in meinem Leben lernen müssen, dass wir dazu neigen, jede neue Situation mit einer Neuorganisation zu beginnen. Und dieses ist eine wundervolle Methode, uns die Illusion von Fortschritt vorzugaukeln. Stattdessen produzieren wir häufig Konfusion, Ineffektivität und Demoralisierung“. (Petronius Arbiter, 210 a. C.) Ist Key Account Management also nur eine Frage der Neuorganisation und Neuausrichtung des Vertriebs? Was kann Key Account Management bewirken, was die gewohnten Vertriebsaktivitäten nicht mehr leisten können?
Hartmut H. Biesel

2. Die Ausrichtung des Vertriebs auf die Schlüsselkunden-Bearbeitung

Zusammenfassung
In den letzten Jahrzehnten durchliefen die Kunden- und Lieferantenbeziehungen verschiedene Reifestufen:
  • Die Zeit der Kundenbearbeitung:
    Dieses Vorgehen dominierte den Verkäufermarkt der 50er Jahre. In der heutigen Zeit, in der Produkte und Dienstleistungen zu commodities werden, wird dieses Verhalten schnell zum K.O.-Faktor.
  • Die Zeit der Kundenbetreuung:
    Der Markt wandelte sich, das Angebot hinkte immer noch der Nachfrage hinterher. Die Wettbewerbssituation „verschärfte“ sich und der Verkauf versuchte, durch Intensivierung der persönlichen Beziehungen die Kunden für sich zu gewinnen. Dies waren die ersten Schritte in Richtung Beziehungsmanagement, was aber in der komplexen Wettbewerbsumwelt nicht ausreicht.
  • Die Zeit der Kundenberatung:
    Das Marktgeschehen wandelte sich langsam in einen Käufermarkt, das Angebot war größer als die Nachfrage. Die Kunden wurden reifer und forderten offen Ihre Wünsche ein. Die Verkäufer erlernten manipulative Verhandlungstechniken und erklärten den Kunden, was gut für sie sei. Kundeninteressen wurden dabei nur bedingt berücksichtigt. Dieses produktund eigensichtorientierte Verhalten wird von den Kunden abgewählt.
  • Die Zeit der Kundenbindung:
    Der Markt hatte sich inzwischen zum Käufermarkt gewandelt. Anbieter mussten akzeptieren, dass die Wertschöpfung von den Kunden ausgeht. Die ersten Bottom-up-Modelle der 80er Jahre zeigen stärkere Kundenorientierung und den Willen, in eine individuelle Partnerschaft mit wertigen Kunden einzutreten.
  • Die Zeit der Kundenbeziehung:
    In den 90er Jahren veränderten die Themen „Konzentrationsprozesse, Internationalisierung des Geschäfts etc.“ die Vertriebsausrichtungen. Die Macht lag in den meisten Fällen bei den Einkäufern und mit manipulativen Kundenbindungsmaßnahmen allein ließen sich wichtige Kunden nicht mehr halten. Anbieter, die sich jetzt des Themas „Kundenbeziehung“ ernsthaft annahmen, erarbeiteten sich Pluspunkte auf der Kundenorientierungsskala und begannen, Produkte, Dienstleistungen und individuelle Kundenangebote nach Kundensegmenten auszurichten.
  • Die Zeit der strategischen Allianzen und Partnerschaften:
    Ohne die Bereitschaft zu einer strategischen Allianz oder Partnerschaft wird gerade im Key Account Management der Zukunft keine erfolgreiche Vertriebsarbeit mehr zu leisten sein. Die Fähigkeit, sowohl die eigene Strategie als auch die Interessen der Schlüsselkunden zu einem Gesamtkonzept zu vereinen, ist die Voraussetzung, mit den Trendsettern auf der Kundenseite erfolgreich zusammenzuarbeiten. Die Bereitschaft auf der Key-Account-Seite, strategische Kooperationen mit Lieferanten einzugehen, wird ansteigen. Dafür erwarten die Key Accounts aber, dass sich die Lieferanten in ihre Infrastruktur einklinken und gemeinsam Lösungen zur Verbesserung der Wertschöpfungskette erarbeiten.
Hartmut H. Biesel

3. Die Entscheidungskriterien für die Einführung eines Key Account Managements

Zusammenfassung
Sie haben sich für die Einführung eines Key Account Managements entschieden? Herzlichen Glückwunsch zu dieser weisen Wahl. Jetzt geht es ans Eingemachte. Nach welchen Kriterien können Sie vorgehen?
Hartmut H. Biesel

4. Die organisatorische Gestaltung des Key Account Managements: grundsätzliche Überlegungen

Zusammenfassung
Manager neigen leider immer noch allzu häufig dazu, Organisationsmodelle auf dem Reißbrett zu entwickeln und dann die vorhandenen Mitarbeiter in dieses Szenario einzuflechten.
Hartmut H. Biesel

Die Gestaltung einer Key-Account-Strategie

5. Vertriebsprozesse und Strategiebildung

Zusammenfassung
Viele Vertriebsprozesse haben sich historisch entwickelt. Undifferenziert wurden die vorhandenen Ressourcen — Service, Beratung, Außendienstbetreuung etc. — an jeden Kunden in der gleichen Intensität nach dem Gießkannenprinzip abgegeben. Durch die Einführung eines Multi-Channel-Vertriebs, mit der Priorisierung der Vertriebsaktivitäten auf die potenziellen Key Accounts, stehen auch die Wertschöpfungsprozesse im Vertrieb auf dem Prüfstand. Grundsätzlich stehen folgende Faktoren im Vordergrund:
  • Der angestrebte Unternehmenserfolg: Nur ein kontinuierlicher Markterfolg sichert langfristiges Wachstum und Überleben am Markt; er spiegelt sich in Aufträgen, Umsätzen, Erträgen und Bindung der wichtigen Kunden wider.
  • Der Kundendialog mit wenigen Kunden: Ohne ihn ist kein Unternehmenserfolg zu erreichen. Persönliche, mediale Kommunikation und kundenorientierte Produkt- und Dienstleistungsangebote tragen zu einer Vernetzung mit den Erfolg versprechenden Abnehmern in den diversen Kundengruppen bei.
  • Ihre Unternehmensstrategie: Verfolgung des Ziels, die potenziellen Erfolgsmöglichkeiten durch Verknüpfung Ihrer Unternehmensfähigkeiten mit einem klaren Marktziel und der Auswahl potenzieller Kunden zu verbinden.
Hartmut H. Biesel

6. Die Key-Account-Analyse und der Kundenwert

Zusammenfassung
Umsatz und Ertrag stehen bei der Betrachtung des Kundenwerts für Ihr Unternehmen meistens im Vordergrund. Nicht ausreichend berücksichtigt werden in vielen Unternehmen jedoch die Kosten, die für den Aufbau, Ausbau und Erhalt der Kundenbeziehung aufgewendet werden müssen. Viele Aktivitäten sind notwendig und selbstverständlich im Beziehungsprozess, müssen aber trotzdem bewertend berücksichtigt werden, zum Beispiel:
  • Kosten der Angebotserstellung und Auftragsabwicklung
  • Beratungs- und Besuchskosten
  • Kulanzregelungen bei Reklamationen
  • Boni/Skonti/Rabatte
  • Finanzierungskosten
  • Präsentations- und Dokumentationskosten
  • Logistik/Versand
  • Werbungs- und Verkaufsförderungskosten
  • Schulungskosten
  • Key-Account-Entwicklungskosten
Hartmut H. Biesel

7. Die Grundlagen eines Key-Account-Durchdringungsplans

Zusammenfassung
Kosten, an der richtigen Stelle eingesetzt, dienen der Stärkung der eigenen Marktkompetenz und der Umsatz- und Ertragserzielung. Installieren Sie, besonders im Vertrieb, kleine, sich selbst steuernde Einheiten, die für die Ergebnisse, für operative Jahresplanungen und Kennzahlenbildungen voll verantwortlich sind. Sie erhöhen damit die Chance, die in vielen Unternehmen übliche zweimonatige Planungsphase erheblich zu verkürzen. Vorteil: Auch in der Planungsphase können Sie sich um Ihre eigentliche Aufgabe, die Schlüsselkunden-Betreuung, kümmern. Es ist keine generelle Absage an Planungen. Überprüfen Sie aber den notwendigen Planungsumfang auf Effizienz und Aussagekraft und übertragen Sie die Verantwortung für die Detailplanung dem Key-Account-Management-Team.
Hartmut H. Biesel

8. Kundendurchdringungsplan und Key-Account-Analyse

Zusammenfassung
Langfristige und partnerschaftlich gepflegte Kundenbeziehungen mit Key Accounts sind wirtschaftlicher, da die Kosten für Werbung, Organisation, Informationsbeschaffung und Transaktionen sowie für die Fehlerbehebung im Verlauf einer erfolgreich gelebten Beziehung sinken. Wenn das Entwicklungspotenzial des Schlüsselkunden nach dem Motto „Geht’s dem Kunden gut, geht es uns auch gut“ durch Ihre Unternehmensaktivitäten mit entwickelt wird und das Partnerschaftssystem auf einer gesunden Geben-Nehmen-Basis steht, können auch Sie sich entwickeln und wachsen. Führen Sie sich immer wieder vor Augen: Jeder unzufriedene Kunde stärkt Ihren Wettbewerb. Wenn Sie die Wünsche Ihrer Key Accounts vernachlässigen, stärken Sie damit das Umsatzpotenzial Ihres Wettbewerbs.
Hartmut H. Biesel

9. Die Einbeziehung von Key Accounts in die Produkt- und Leistungsentwicklung

Zusammenfassung
Nur ein geringer Anteil aller am Markt neu eingeführten Produkte und Leistungen entwickelt sich befriedigend in der gewünschten und geplanten Form. In vielen Unternehmen werden gerade einmal zwei Prozent der Produktideen umgesetzt, davon entwickeln sich dann 20 bis 30 Prozent der Innovationen zu Erfolgsbringern. Das heißt im Umkehrschluss: Es werden erhebliche Ideenressourcen vergeudet und zu wenige Innovationen erfolgreich im Markt platziert. Sie glauben dies nicht? Dann schauen Sie sich einmal die „Rennliste“ Ihres Unternehmens an und finden Sie heraus, mit wie viel Prozent Ihrer Produkte Sie wie viel Prozent Ihres Umsatzes und Ertrags erzielen.
Hartmut H. Biesel

10. Werkzeuge zur effektiven Unterstützung des Key Account Managements

Zusammenfassung
Wer strategisch den Key-Account-Management-Prozess steuern will, kann auf Vertriebswerkzeuge nicht verzichten. Sie unterstützen das Team dabei, gezielt und auf der Basis von Daten und Fakten die eigene Strategie mit der des Key Accounts zu vernetzen. Software-Lösungen liefern den schnellen Zugriff und versetzen alle kundennahen Teammitglieder in den gleichen Wissensstand.
Hartmut H. Biesel

Umsetzung der Key-Account-Management-Strategien

11. Gespräche und Verhandlungen mit Key Accounts

Zusammenfassung
Nicht selten „stolpert“ der Key Account Manager in wichtige Gespräche ohne umfassende Vorbereitung hinein. Oder er konzentriert sich nur auf das Verkaufen seiner Idee und vernachlässigt die Position des Key Accounts. Wer vorher in die Key-Account-Analyse investiert und die Ziele beider Parteien berücksichtigt, spart im Nachhinein Zeit in der Verhandlungsführung und reduziert die Zahl der Kampfgespräche.
Hartmut H. Biesel

12. Der Aufbau von Partnering-Systemen bei Key Accounts

Zusammenfassung
Die Optimierung der Key-Account-Beziehung ist ein wichtiges Instrument, um langfristig ein profitables Wachstum zu erzielen und zu erhalten. Der gezielte Aufbau von Beziehungsnetzwerken ist ein Key-Account-Management-Grundgedanke und erfordert ein systematisches Beziehungsmanagement. Die regelmäßige Abfrage der Kundenzufriedenheit und Kundenerwartungen gehört ebenso dazu wie ein auf den jeweiligen Key Account zugeschnittenes Begeisterungsprogramm.
Hartmut H. Biesel

13. Die Gestaltung der Präsentationsunterlagen und des Key-Account-Plans

Zusammenfassung
Besprechungs- und Präsentationsunterlagen sind neben der eigenen Persönlichkeit die Visitenkarte des Key Account Managers. Gerade in der Erstkontakt- und Ausbauphase achtet der Schlüsselkunde zumeist sehr genau auf diese äußeren Attribute und vergleicht sie mit den abgegebenen Aussagen des Key Account Managers. Wenn sich dabei eine Wahrnehmungslücke für ihn auftut, wird die aufkeimende Vertrauensbasis nachhaltig gestört.
Hartmut H. Biesel

14. Preisverhandlungen in Schlüsselkunden-Gesprächen

Zusammenfassung
Der Preis setzt sich immer aus mehreren Komponenten zusammen, zum Beispiel aus den Kosten der Bereiche Produktherstellung, Entwicklung, Service, Logistik und Beratung. Im Key Account Management haben Sie es in der Regel mit strategisch einkaufenden Kunden zu tun. Um die eigene Wettbewerbsstärke zu erhalten, ist eine dauerhafte Kostenführerschaft anzustreben. Kostenführerschaft bedeutet aber nicht, alle Kosten zu minimieren, sondern nur die Kosten zuzulassen für Leistungen, die Ihre Key Accounts als wichtig für ihr eigenes Geschäft ansehen. Preisgestaltungen sind immer abhängig von Ihrer Kostensituation, wenn Sie einen bestimmten prozentualen Ertrag vom Umsatz nicht unterschreiten möchten.
Hartmut H. Biesel

Ausblick auf das Key Account Management der Zukunft

IV. Ausblick auf das Key Account Management der Zukunft

Zusammenfassung
Das Key Account Management wird zum wichtigsten Baustein innerhalb eines Multi Channel-Vertriebs, da hier die wichtigsten Kunden von heute und morgen gewonnen und gebunden werden. Ohne Ausrichtung der Unternehmensstrategien auf die Bedürfnisse der Key Accounts wird die Erhaltung des eigenen Marktanteils schwieriger. Das Key Account Management wird zum Treiber und Trendsetter in Marketing, Vertrieb und anderen kundennahen Bereichen.
Hartmut H. Biesel

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