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2013 | Buch

Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen

Mehrwert-Konzepte für Ihre Top-Kunden

verfasst von: Hartmut H. Biesel

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Über dieses Buch

Erwirtschaften auch Sie 80 Prozent Ihres Umsatzes mit 20 Prozent Ihrer Kunden? Dann kommen Sie am Thema Key Account Management nicht mehr vorbei. Für die Betreuung von Top-Kunden gibt es jedoch kein Patentrezept. Nur individuelle, auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittene Konzepte bringen langfristig mehr Erfolg. Hartmut H. Biesel zeigt anschaulich, wie dazu Unternehmenskultur, Vertriebsstrategie und Umsetzungstools miteinander verzahnt werden müssen. Sie erfahren, wie Sie Key Account Management in Ihrer Organisation einführen und Gewinn bringend umsetzen, mit Hilfe welcher Kriterien Sie die wertigen Kunden bestimmen, wie Sie einen entscheidenden Mehrwert für Ihre Schlüsselkunden schaffen und wie Ihr Key Account Management die Aufgaben des Alltagsgeschäfts erfolgreich bewältigt. Ein systematischer und zugleich anregender Leitfaden mit wichtigen Analysetools zur Markt- und Kundenbewertung, Checklisten, Praxisbeispielen und Umsetzungshilfen. Unverzichtbar für alle, die Key Account Management einführen oder optimieren wollen!

Neu: In die 3. Auflage sind die Empfehlungen der European Foundation for Key Account Management (EFKAM), einem Gremium aus Wissenschaftlern, Beratungsspezialisten und Praktikern aus der Wirtschaft, eingeflossen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Die effiziente Key-Account-Management-Organisation

Frontmatter
Chapter 1. Der Markt im Wandel – der Multi-Channel-Vertrieb der Zukunft
Zussammenfassung
In einem kleinen Café einer 50-Seelen-Gemeinde auf der schottischen Insel Skye fand ich den folgenden Sinnspruch an einer Wand: „Es scheint, dass immer, wenn wir anfangen, neue Gruppen zu bilden, wir uns scheinbar neu organisieren. Ich habe in meinem Leben lernen müssen, dass wir dazu neigen, jede neue Situation mit einer Neuorganisation zu beginnen. Dies ist eine wundervolle Methode, uns die Illusion von Fortschritt vorzugaukeln. Stattdessen produzieren wir häufig Konfusion, Ineffektivität und Demoralisierung.“ (Petronius Arbiter, 210 a. C.) Ist Key Account Management also nur eine Frage der Neuorganisation und Neuausrichtung des Vertriebs? Was kann Key Account Management bewirken, was die gewohnten Vertriebsaktivitäten nicht mehr leisten können?
Hartmut H. Biesel
Chapter 2. Die Ausrichtung des Vertriebs auf die Schlüsselkunden
Zusammenfassung
Als Vertriebsleiter der Systemzentrale einer Einzelhandelsorganisation war ich sowohl für die Vertriebs- als auch für die Einkaufsbelange verantwortlich. Ich legte Wert darauf, bei allen wichtigen Jahres- und Konzeptgesprächen des Einkaufs mit den Top-Lieferanten anwesend zu sein. Ich kann feststellen, dass die meisten Verhandlungspartner auf der Anbieterseite, in der Regel Geschäftsführer Vertrieb oder Gesamtvertriebsleiter, kaum etwas über strategischen Ziele und Maßnahmenpläne unseres Unternehmens wussten. Auch die fachlichen oder persönlichen Motive der Einkäufer waren ihnen meist nicht bewusst. Sie waren sehr häufig miserabel vorbereitet und konnten den Einkäufern oder Einkaufsteams nicht das Gefühl vermitteln, dass es ihnen darum ging, sich für die Interessen unseres Unternehmens einzusetzen und den Wert unserer Performance zu steigern. Ihnen ging es in den Gesprächen um ihre Interessen. Gängige Argumentationsketten waren ihre hervorragenden Produkte, die Nachteile des Wettbewerbs et cetera. Unsere Fragen, welche Vorteile sich aus dieser Argumentation für uns als Kunden ergeben, wurden selten befriedigend beantwortet. Es ist nachzuvollziehen, dass in einer derartigen produkt- und eigenzentrierten Ausrichtung, in der die Anbieter immer noch meinen zu wissen, was für den Kunden gut ist, die Kundenausrichtung zu kurz kommt.
Hartmut H. Biesel
Chapter 3. Die Entscheidungskriterien für die Einführung eines Key Account Managements
Zusammenfassung
Sie haben sich für die Einführung eines Key Account Managements entschieden? Herzlichen Glückwunsch zu dieser kundenorientierten Wahl. Jetzt geht es ans Eingemachte. Welche Prozessschritte für die Einführung eines Key Account Managements sind notwendig?
Hartmut H. Biesel
Chapter 4. Die organisatorische Gestaltung des Key Account Managements
Zusammenfassung
Manager neigen leider immer noch allzu häufig dazu, Organisationsmodelle auf dem Reißbrett zu entwickeln und dann die vorhandenen Mitarbeiter in dieses Szenario einzuflechten.
Hartmut H. Biesel

Die Gestaltung einer Key-Account-Management-Strategie

Frontmatter
Chapter 5. Strategie- und Prozessentwicklung
Zusammenfassung
Viele Vertriebsprozesse haben sich historisch entwickelt. Undifferenziert wurden die vorhandenen Ressourcen – Service, Beratung, Außendienstbetreuung etc. – an jeden Kunden in der gleichen Intensität nach dem Gießkannenprinzip abgegeben. Durch die Einführung eines Multi-Channel-Vertriebs, mit der Priorisierung der Vertriebsaktivitäten auf die potenziellen Key Accounts, stehen auch die Vertriebsziele auf dem Prüfstand.
Hartmut H. Biesel
Chapter 6. Die Potenzialanalyse im Key Account Management
Zusammenfassung
Umsatz und Ertrag stehen bei der Betrachtung des Kundenwerts bei vielen Unternehmen im Vordergrund. Nicht ausreichend berücksichtigt werden jedoch die Kosten, die für den Aufbau, Ausbau und Erhalt der Kundenbeziehung aufgewendet werden müssen.
Hartmut H. Biesel
Chapter 7. Die Grundlagen eines Key-Account-Entwicklungsplans
Zusammenfassung
Überprüfen Sie kontinuierlich, ob die Rentabilität im Vertrieb ausreichend ist. Im Key Account Management wird oftmals der Gewinn als wichtige Kennzahl bewertet. Gerade die Key Accounts fordern viele Leistungen von Lieferanten und drücken mit ihrer Einkaufsmacht die Verkaufspreise. Deshalb ist es wichtig, das eingesetzte Kapital – beispielsweise die Herstellkosten und Kundenbeziehungskosten – ins Verhältnis zum Gewinn zu setzen und damit die Rentabilität eines Key Accounts zu überprüfen. Ein weiterer Aspekt ist die Frage, ob die Kundenbeziehungskosten der Stärkung der eigenen Marktkompetenz und der Umsatz- und Ertragserzielung dienen. Installieren Sie besonders im Key Account Management eine sich selbst steuernde Einheit, das für die Ergebnisse, für operative Jahresplanungen und Kennzahlenbildungen voll verantwortlich ist. Überprüfen Sie den notwendigen Planungsumfang auf Effizienz und Aussagekraft und übertragen Sie die Verantwortung für die Detailplanung dem Key Account Management-Team.
Hartmut Biesel
Chapter 8. Die Umsetzung eines Kundenentwicklungsplans
Zusammenfassung
Langfristige und partnerschaftlich gepflegte Kundenbeziehungen mit Key Accounts sind wirtschaftlicher, da die Kosten für Werbung, Organisation, Informationsbeschaffung und Transaktionen sowie für die Fehlerbehebung im Verlauf einer erfolgreich gelebten Beziehung sinken. Wenn das Entwicklungspotenzial des Schlüsselkunden nach dem Motto „Geht’s dem Kunden gut, geht es uns auch gut“ durch Ihre Unternehmensaktivitäten mit entwickelt wird und das Partnerschaftssystem auf einer gesunden Geben-Nehmen-Basis steht, können auch Sie sich entwickeln und wachsen. Führen Sie sich immer wieder vor Augen: Jeder unzufriedene Kunde stärkt Ihren Wettbewerb. Wenn Sie die Wünsche Ihrer Key Accounts vernachlässigen, stärken Sie damit das Umsatzpotenzial Ihres Wettbewerbs.
Hartmut Biesel
Chapter 9. Die Einbeziehung der Key Accounts in die Produkt- und Leistungsentwicklung
Zusammenfassung
Ein hoher Anteil bei Innovationen – Produkte, Leistungen, Prozesse etc. – entwickeln sich nicht wie gewünscht. In vielen Unternehmen werden gerade einmal zwei Prozent der Produktideen umgesetzt, davon entwickeln sich dann 20 bis 30 Prozent zu Erfolgsbringern. Das heißt im Umkehrschluss: Es werden erhebliche Ideenressourcen vergeudet und zu wenige Innovationen erfolgreich am Markt platziert. Schauen Sie sich die „Rennliste“ Ihres Unternehmens an und finden Sie heraus, mit wie viel Prozent Ihrer Produkte Sie wie viel Prozent Ihres Umsatzes und Ertrags erzielen. Das hat zwei Gründe:
Hartmut Biesel
Chapter 10. Werkzeuge zur effektiven Unterstützung des Key Account Managements
Zusammenfassung
Wer strategisch den Key-Account-Management-Prozess steuern will, kann auf Vertriebswerkzeuge nicht verzichten. Werkzeuge unterstützen das Team dabei, gezielt und auf der Basis von Daten und Fakten die eigene Strategie mit der des Key Accounts zu vernetzen. Software-Lösungen liefern den schnellen Zugriff und versetzen alle kundennahen Teammitglieder in den gleichen Wissensstand.
Hartmut Biesel
Chapter 11. Steuerung des Key Account Managements durch Kennzahlen und Wissensmanagement
Zusammenfassung
Setzen Sie auf die Qualität der Kennzahlen, nicht auf Quantität. Clustern Sie unterschiedliche Faktoren und Informationen möglichst zu wenigen aussagefähigen Kennzahlen, um eine bessere Gesamtbewertung vornehmen zu können. Beachten Sie dabei einige Risiken:
Hartmut Biesel

Umsetzung der Key-Account-Management-Strategien

Frontmatter
Chapter 12. Gespräche und Verhandlungen mit Key Accounts
Zusammenfassung
Nicht selten ?stolpert? der Key Account Manager in wichtige Gespräche ohne umfassende Vorbereitung hinein. Oder er konzentriert sich nur auf das Verkaufen seiner Idee und vernachlässigt die Position des Key Accounts. Wer vorher in die Key-Account-Analyse investiert und die Ziele beider Parteien berücksichtigt, verringert die Gefahr, sein Gesprächsziel nicht zu erreichen.
Hartmut H. Biesel
Chapter 13. Die Gestaltung von Präsentationsunterlagen und Key-Account-Entwicklungsplänen
Zusammenfassung
Besprechungs- und Präsentationsunterlagen sind neben der eigenen Persönlichkeit die Visitenkarte des Key Account Managers. Gerade in der Erstkontakt- und Ausbauphase achtet der Schlüsselkunde zumeist sehr genau auf diese äußeren Attribute und vergleicht sie mit den abgegebenen Aussagen des Key Account Managers. Wenn sich dabei eine Wahrnehmungslücke für ihn auftut, wird die aufkeimende Vertrauensbasis nachhaltig gestört.
Hartmut Biesel
Chapter 14. Der Aufbau von Partnering-Systemen bei Key Accounts
Zusammenfassung
Es wird im Account Management kaum möglich, sein komplexe Kundenstrukturen ohne Unterstützung eines elektronischen CRM-Systems zu managen. Grundsätzlich ist CRM ein Gegenmodell zum klassischen Transaktionsverkauf Geld gegen Leistung. Einige Unterschiede:
Hartmut Biesel
Chapter 15. Preisverhandlungen mit Key Accounts
Zusammenfassung
Der Preis setzt sich immer aus mehreren Komponenten zusammen, zum Beispiel aus den Kosten der Bereiche Produktherstellung, Entwicklung, Service, Logistik und Beratung. Im Key Account Management haben Sie es in der Regel mit strategisch einkaufenden Kunden zu tun. Um die eigene Wettbewerbsstärke zu erhalten, ist eine dauerhafte Kostenführerschaft anzustreben. Kostenführerschaft bedeutet aber nicht, alle Kosten zu minimieren, sondern nur die Kosten zuzulassen für Leistungen, die Ihre Key Accounts als wichtig für ihr eigenes Geschäft ansehen. Preisgestaltungen sind immer abhängig von Ihrer Kostensituation, wenn Sie einen bestimmten prozentualen Ertrag vom Umsatz nicht unterschreiten möchten.
Hartmut Biesel
Chapter 16. 28 Ideen für ein professionelles Key Account Management
Zusammenfassung
Erarbeitung der Key-Account-Management-Strategie. Leiten Sie die Key-Account-Management-Strategie aus Gesamtvertriebsstrategie des Unternehmens ab. Achten Sie auf die Übereinstimmung der internen Bereichsziele. Beziehen Sie, wenn möglich, Key Accounts in den Entwicklungsprozess mit ein.
Hartmut Biesel

Ausblick

Frontmatter
Chapter 17. Key Account Management der Zukunft
Zusammenfassung
Das Key Account Management wird zum wichtigsten Baustein innerhalb eines Multi-Channel-Vertriebs werden, da hier die wertigen Kunden von heute und morgen gewonnen und gebunden werden. Ohne Ausrichtung der Unternehmensstrategien auf die Bedürfnisse der Key Accounts wird die Erhaltung des eigenen Marktanteils schwieriger. Das Key Account Management wird zum Treiber und Trendsetter in Marketing, Vertrieb und anderen kundennahen Bereichen.
Hartmut Biesel
Backmatter
Metadaten
Titel
Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen
verfasst von
Hartmut H. Biesel
Copyright-Jahr
2013
Verlag
Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN
978-3-8349-4279-1
Print ISBN
978-3-8349-4278-4
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4279-1