Key Account Management — was ist das? Eine banale Frage, mag der Verkaufsprofi denken. Und doch hat sie ihre Berechtigung. In den folgenden Kapiteln wird gerade diese auf den ersten Blick leicht zu beantwortende Frage gleich mehrfach zu stellen sein — immer wieder begleitet vom Wechsel der Blickrichtung. Und nur wer es versteht, Marketing-Konzeptionen ständig und immer wieder neu in Frage zu stellen, wird auch langfristig erfolgreich am Markt sein. Vor allen Dingen in den Verkaufsorganisationen der Konsumgüterindustrie wird natürlich niemand auf die Idee kommen zu fragen, was denn Key Account Management sei. Längst ist der „Kundenmanager“, der Key Accounter dort zu einem festen Bestandteil der Marketingorganisation geworden, ist er wichtiges Element der unternehmerischen Verkaufsbemühungen vornehmlich gegenüber mächtigen Organisationen des Handels. Darüber hinaus existieren auch einige Unternehmen der Investitionsgüterbranche, die seit Jahren konsequentes Key Account Management betreiben, ohne dies letztendlich auch beim Namen zu nennen. Key Account Managment — im folgenden KAM abgekürzt — ist ein Kind der Unternehmenspraxis, ist ein Produkt differenzierter unternehmerischer Marketingbemühungen, ist in vielen Unternehmen ein Ergebnis oft jahrzehntelanger Erfahrung am Markt.
Der Begriff KAM wird nicht einheitlich verwendet. Und damit ist schon eines der Kernprobleme der aktuellen KAM-Diskussion angesprochen. Wer beispielsweise auf einem Verkäufer-Workshop in die Runde fragt, um Definitionen für den Begriff KAM zu erhalten, wird ebenso viele unterschiedliche Antworten bekommen, wie es Teilnehmer gibt. Vielleicht liegt diese Art der „Begriffsverwirrung“ nicht zuletzt auch am schon eingangs beschriebenen Sachverhalt, daß KAM als Marketing-Konzeption aus der Praxis geboren wurde, daß der Begriff eine Thematik beschreibt, die schon vor der eigentlichen Prägung in den Unternehmungen diskutiert wurde. Auch und gerade der Blick in die vorwiegend praxisorientierte Literatur zeigt, daß die gezielte Schlüsselkundenorientierung des Herstellerunternehmens mit unterschiedlichen Begriffen gekennzeichnet ist. Aus dem Blickwinkel der Theorie fällt zwar die Verwandtschaft all dieser Begriffe auf — trotzdem sind klare Unterschiede vorhanden, die in der Literatur zwar nur ansatzweise dokumentiert sind, an dieser Stelle aber wesentlich erscheinen. Zu finden sind neben Key Account Management, in alphabetischer Reihenfolge: Account Management, Corporate Account Management, Großkundenmanagement, International Account Management, Kundengruppenmanagement, Kundenmanagement, Major Account Management, Market Management, Marktmanagement, National Account Management und Total Account Management.
Schon aus der Begriffsdiskussion ergibt sich: KAM darf kein betriebliches Eigenleben führen, es muß mit den übrigen Bereichen der Unternehmung vernetzt sein, und die KA-Manager befinden sich im Idealfalle in einem ständigen Abstimmungskreislauf. In ihren Händen laufen viele Fäden zusammen, aber sie sind dabei Teil des Ganzen, Element im System Marketing. Das bedeutet schließlich auch, daß vorab immer alle Vorausetzungen zu klären sind, daß Umweltrestriktionen ebenso einkalkuliert werden müssen wie Marktbarrieren oder psychologische Faktoren. Es ist also die umfassende Analyse aller relevanten Marketingfaktoren, die zur wesentlichen Vorbereitung gezielten Managements von Schlüsselkunden dient.
Die Verbesserung und Erhaltung wirtschaftlicher Beziehungen hängt weniger von guten Manieren, Öffentlichkeitsarbeit, Taktgefühl, Charme, „window dressing“ oder Manipulation als vom „Management“ ab. Nicht zuletzt aus diesem Grund wird im folgenden verstärkt auch die Theorie des Managements zur weiteren Argumentation herangezogen.
Als Organisationen sollen soziale Gebilde bezeichnet werden, die dauerhaft ein Ziel oder ein Zielsystem arbeitsteilig verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder im Sinne der Zielvorgaben gesteuert werden. Diese betriebswirtschaftlich orientierte Definition der Organisation von Kieser (1987, S. 467) läßt sich in seiner allgemeinen Form natürlich auch auf gewinnorientierte Unternehmen anwenden. Weil der Erfolg — sprich die Höhe des Gewinns — der Organisation „Unternehmung“ von der Qualität der gefällten Entscheidungen abhängt, muß die Gestaltung der Organisationsstruktur in diesem Verständnis darauf ausgerichtet sein, die arbeitsteilig zu erfüllenden Entscheidungsprozesse zu unterstützen. Die Organisationsform soll im Idealfalle also anfallende Reibungsverluste minimieren, weitgehende Transparenz ermöglichen und Regelkreise einführen, die auf der Basis der Arbeitsteilung betriebliche Abläufe optimieren. Die aktuelle Diskussion von Lean-Management-Strukturen ist beispielsweise Ausdruck der Diskussion um optimierte Organisationskonzepte, die die Entscheidungstransparenz erhöhen und Redundanz weitgehend vermeiden. Aber auch KAM kann in die Diskussion um die Organisationsoptimierung eingebettet werden.
Wird der theoretisch fundierte, strategische Planungsprozeß auf das KAM angewandt, so ergeben sich daraus auch die Aufgaben für das Schlüsselkundenmanagement. Das KAM muß aus den Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung sowie den Chancen und Risiken, die sich über das Verhalten der übrigen Mitglieder im Absatzkanal ergeben, strategische Optionen generieren, um sie nach gezielter Auswahl in Programme umzusetzen und zu realisieren. Mit der Einführung des strategischen Planungsprozesses an dieser Stelle ist wiederum der Bogen zum ersten Kapitel des Buches geschlagen. Dort wird vor allen Dingen auch die Bedeutung der Analyse herausgestellt, die den KAM-Planungsprozeß stets begleiten muß. Wenn nun in der Überschrift zu diesem Kapitel aufgefordert wird, strategisch, genauer „in Strategien“ zu denken, dann muß dabei besonders betont werden, daß die endgültige Strategieformulierung und — durchsetzung das Ergebnis eines umfassenden Prozesses ist, der im Rahmen der jeweiligen Unternehmenskultur angestrengt wird.
Immer wieder wurde in den vorangegangenen Kapiteln dieses Buches betont, daß KAM Prozeßcharakter besitzt, daß eine erfolgreiche Implementierung des Gedankens in das betriebliche Marketing nicht automatisch bedeutet, für alle Zukunft vorgesorgt zu haben. Und gleichzeitig heißt dies, daß eine erneute Anpassung des jeweilig umgesetzten KAM-Modells durchaus eine weitere Optimierung betrieblicher Erfolgskennzahlen bedeuten kann.
Es hat sich nicht zuletzt anhand der Interdependenzen zwischen den einzelnen Kapiteln gezeigt, daß KAM ein komplexes Marketing-Instrument darstellt, das eine Fülle an Möglichkeiten der praktischen Umsetzung im Unternehmen erlaubt. Es ist der Charakter mit seinen optionalen Ausgestaltungs- und Anwendungsmöglichkeiten, der KAM zu einer Management-Lösung der Zukunft macht. Es kommt dabei gar nicht so darauf an, wie diese Form der Marketing-Konzeption genannt wird. Es ist wichtig, die Chancen, die sich aufgrund umfassender Analyse und der daraus folgenden Schlußfolgerungen zu erkennen und zu nutzen. Es konnte in den vorigen sechs Kapiteln dieses Buches nicht darauf ankommen, verschiedene, konkrete Fallbeispiele aus der Praxis aneinanderzureihen und die unterschiedlichen Anwendungsfälle des KAM zu analysieren. Aufgabe und erklärtes Ziel waren, KAM tatsächlich als Marketing-Konzeption zu verstehen und gleichzeitig den umfangreichen theoretischen Rahmen abzustecken. So wird dieses Buch hoffentlich zu einem Arbeitsinstrument, das helfen kann, die KAM-Praxis zu gestalten. Dabei stand ebenfalls im Vordergrund, die verfügbare Literatur zum KAM aufzubereiten und die verschiedenartigen Betrachtungsweisen und Schwerpunkte der bundesdeutschen und der US-amerikanischen Literatur zu integrieren.
