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Key Account Management

weitere Buchkapitel

Kapitel 3. 7W-Strategie zur digitalen Transformation des Vertriebs: WIE schließen wir die Lücken?

Die Entwicklung und die Umsetzung der digitalen Transformation im Vertrieb bedarf einer durchdachten Vorgehensweise und der Berücksichtigung vieler Faktoren, die teils offensichtlich, aber auch verborgen sein können. Das 7W-Digital-Sales-Transformation-Modell stellt sicher, dass bei der Erarbeitung der Strategie nichts übersehen wird, indem es auf alle relevanten Kernfragen und Bereiche eingeht, die bei der Konzeption der Transformationsstrategie wichtig sind: vom Leistungsversprechen, den Zielkunden, dem Vertriebszugang und -modell, den Vertriebskanälen und -prozessen, der Technologieauswahl und dem Aufbau von State-of-the-Art-Organisationsstrukturen, der Marktpositionierung und -differenzierung, der Vertriebs- und Marketingaktivitäten bis hin zur strategischen Zielsetzung und digitalen Positionierung – und nicht zuletzt der Vertriebssteuerung. Abgerundet wird das Modell mit nützlichen Hinweisen zum Prozess seiner Entwicklung und Umsetzung sowie auch zur Vermeidung von gängigen Fehlern.

Livia Rainsberger

Kapitel 4. Vertriebstechnologie: Ein Ozean an Möglichkeiten

Vertrieb ohne Technologie ist nicht nur zukünftig, sondern auch heute schon undenkbar. Denn Technologie kann nicht nur Prozesse optimieren und Tätigkeiten im Vertrieb effizienter gestalten, sondern auch maßgeblich dazu beitragen, neue Vermarktungs- und Vertriebsmodelle zu entwickeln, Kundenbedürfnisse besser zu erkennen und sie auf innovativeren Wegen zu erfüllen. Technologie spielt eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung von neuartigen Kundenerfahrungen und kann aus drei Perspektiven betrachtet werden: Technologieart, Vertriebsprozess und Vertriebstools. Mit ihren vielfältigen Möglichkeiten kann sie den gesamten Vertriebsprozess in jedem einzelnen Schritt unterstützen und nicht nur die Erwartungen der modernen Kunden erfüllen, sondern auch Begeisterung auslösen und Wettbewerbsvorteile verschaffen. Zudem steigert sie die Produktivität im Vertrieb und bietet Führungskräften bessere Entscheidungsgrundlagen, weshalb sie in der strategischen Vertriebssteuerung nicht mehr wegzudenken ist.

Livia Rainsberger

Kapitel 1. Grundlagen und Entwicklung der Logistik

Logistik ist vor allem in wirtschaftlich entwickelten Gesellschaften ein allgegenwärtiges Phänomen. Traditionelle Unternehmen der Grundstoffindustrie können ebensowenig auf Massenguttransporte verzichten, wie junge Unternehmen der Informationsindustrie auf die Dienstleistungen der KurierKurierdienst-, Express- und PaketdienstePaketdienst, um ihre Kunden schnell und zuverlässig zu beliefern.

Hans-Christian Pfohl

28. Account-based Marketing mit CRM und Marketing Automation

Der Siegeszug der Digitalisierung im Marketing hat längst auch den Bereich des B2B Marketing erreicht. Während im B2C-Marketing der Online-Vertrieb und die Nutzung sozialer Medien schon lange zur Selbstverständlichkeit geworden sind, gibt es im B2B-Bereich immer noch viele Unternehmen, die auf diesem Gebiet hinterherhinken. Dies gilt umso mehr, wenn es um die Nutzung moderner digitaler Werkzeuge, wie z. B. der Marketing Automation geht. Eine der Ursachen für diese Zurückhaltung dürfte darin liegen, dass sich der Verkauf oft nur auf wenige große Unternehmen konzentriert, die mit einer Key-Account-Strategie bearbeitet werden. Inzwischen haben sich einige Anbieter digitaler Marketing-Tools auf diese Situation eingestellt und bieten mit der Unterstützung des sogenannten Account-based Marketing (ABM) Werkzeuge an, die auf die Besonderheiten des B2B-Marketings für ausgewählte Zielkunden zugeschnitten sind. Der Beitrag gibt Antworten auf die Fragen, ob die angebotenen ABM-Tools geeignet sind, das B2B-Marketing effizienter und effektiver zu gestalten und damit die Rentabilität des Marketings zu erhöhen, und zeigt auf, welche Vorteile im B2B-Bereich die Nutzung eines CRM und die Marketing Automation für das Account-based Marketing bietet.

Klaus Heinzelbecker

27. Account-based Marketing – Weit mehr als ein neuer Automatisierungstrend

Über Account-based Marketing (ABM) sind einige Missverständnisse im Umlauf. Verbreitet ist beispielsweise die Ansicht, ABM sei ein weiterer Schritt hin zur nahezu vollständigen Automatisierung des Online-Marketing. Das entspricht der Wahrheit nur sehr bedingt, denn ABM ist eine gemeinsame Marketing- und Vertriebsstrategie, bei der automatisierte Prozesse wohl einen großen, aber nur einen Teil der zahlreichen Aufgabenbereiche abdecken. Dennoch bleibt es ein ressourcenintensives Marketingkonzept, das nur für Unternehmen Sinn ergibt, deren Ziel-Accounts einen ausreichend großen ROI versprechen. Der Beitrag zeigt, wie viel sich im Account-based Marketing mithilfe von Software-Unterstützung tatsächlich automatisieren lässt und wie aufwändig dieser Ansatz in der Praxis ist. Dabei richtet sich der Blick auf die wichtigsten Anwendungsfelder im ABM sowie auf die Möglichkeiten, die sich durch den Einsatz von Software, wie Marketing-Automation-Systemen, ergeben.

Torsten Herrmann

18. B2B-Neugeschäft durch Marketing Automation

Wenn es um die messbare Planung und Realisierung von Neugeschäft geht, kommt dem Lead Management auch in deutschen B2B-Unternehmen im Zuge der digitalen Transformation immer mehr Bedeutung zu. Nachfolgend wird aufgezeigt, dass sich der Einsatz von Marketing Automation zur Neugewinnung bzw. Reaktivierung von Leads gerade für B2B-Unternehmen lohnt.

Thomas Foell

7. Marketing Automation in DACH

Die Bereitschaft in den Unternehmen, Prozesse in Marketing und Vertrieb zu automatisieren, nimmt stetig zu. Dennoch mangelt es an Informationen zum Angebot und den zu erwartenden Benefits einer entsprechenden Investition. Nachfolgend werden die Ergebnisse der bisher größten Studie zum Thema Marketing Automation in Deutschland, Österreich und der Schweiz vorgestellt.

Uwe Hannig, Klaus Heinzelbecker, Thomas Foell

Kapitel 7. Meso-Analyse: Stakeholder Management

Die folgenden vier Auswertungskapitel sind der empirischen Fallstudie gewidmet. Ausgangspunkt der Ergebnisdiskussion ist die Prämisse von der Meso-Ebene als „Scharnier“ zwischen der Makro- und der Mikro-Ebene. Ziel ist eine Meso-Mikro-Makro-Analyse des Gesamtphänomens, die mit einer dem Kontext der Erhebung geschuldeten Meta-Analyse über Verantwortung und die „Dieselkrise“ abgerundet wird.

Thomas Lang

Customer Relationship Management and the Value Network

Excelling in the service business means excelling in understanding and managing customer demands. In contrast to an engineering-oriented reactive, transaction-based, value-in-exchange product business, developing and selling services successfully necessitate the change to a proactive relationship with continuous collaboration and value delivered in-use. Consequently, the company-customer touchpoints increase dramatically, requiring the manufacturer to establish a sophisticated CRM and professionalizing customer-facing operations. Additionally, a manufacturer’s relationships to other actors in the value network change due to the transition to a service provider. Depending on whether a company relies on a direct sales approach or on distribution partners, several dimensions require a different level of attention. This chapter, thus, sets out to discuss the most trending topics in the realm of CRM and value networks for servitizing manufacturers.

Philipp Osterrieder

Kapitel 2. Die wichtigsten Einstellungen und Eigenschaften des wachstumsorientierten Leaders

In den 15 Denkanstößen des zweiten Kapitels stehen die Haltungen und Eigenschaften des wachstumsorientierten Leaders im Fokus. Was unterscheidet ihn von einem „normalen“ Manager, von einer durchschnittlichen Führungskraft, von jenem Verwaltungsmanager? Entscheidend ist sein ganzheitlicher Blick, mithin seine Fähigkeit, über den Tellerrand hinauszublicken und die Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit, aller Mitarbeiter, der Teams, seines Verantwortungsbereiches und darüber hinaus des Unternehmens in den Fokus zu rücken. Wo immer er mit Menschen zu tun hat, ist ihm am beruflichen und am persönlich-individuellen Wachstum eines Menschen gelegen.

Dieter Hohl

Umsetzen der Kundenzentrierten Marktbearbeitung – 7 Hebel zum richtigen Synchronisieren

Wie ist es zu erklären, dass die Entwicklung von Strategien oder Konzepten, also das „Was“, seit ewigen Zeiten einen derart großen Raum einnimmt, während die Umsetzung, das „Wie“, immer noch ein stiefmütterliches Dasein fristet (Huckemann & Krug, Umsetzungs-Management von Preisstrategien. Wie Sie Ihre Preis erfolgreich und nachhaltig zum Laufen bringen, 2013)? Natürlich ist die Theorie keinesfalls zu vernachlässigen, im Gegenteil. Sie schärft das Bewusstsein für das Vorhandene, das Zukünftige und das Erforderliche. Strategien sind die konzeptionelle Voraussetzung, um auf die Komplexität und die Härten des Marktes, etwa in Form von Krisen, überlegt reagieren zu können.

Matthias Huckemann, Stephanie Mey

Kapitel 7. Ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketings

Das vorliegende Kapitel behandelt vertiefend einige ausgewählte Spezialgebiete des Business-to-Business-Marketings (B2B). Im Einzelnen sind dies das Mehrstufige Marketing, das Auftrags- und Projektmanagement, das Geschäftsbeziehungsmanagement, das Internationale Marketing sowie das E-Business im B2B-Bereich.

Michael Kleinaltenkamp, Samy Saab

Kapitel 5. Marketing-Organisation und -Implementierung

Eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass ein im Business-to-Business-Bereich (B2B) tätiges Anbieterunternehmen die strategischen und operativen Entscheidungen und Planungen seines Marketings umsetzen kann, ist das Vorhandensein einer entsprechenden Organisationstruktur und die Implementierung der notwendigen Abläufe. Im vorliegenden Kapitel werden die hierfür existierenden Konzepte der Marketing- und Vertriebsorganisation sowie der Ansätze zur Marketing-Implementierung vorgestellt und werläutert.

Michael Kleinaltenkamp, Samy Saab

Kapitel 1. Einführung in das Business-to-Business-Marketing

In den entwickelten Volkswirtschaften stellen die Business-to-Business-Sektoren (B2B) die dominierenden Wirtschaftsbereiche dar. Sowohl im Produzierenden Gewerbe als auch im Dienstleistungsbereich werden weit über die Hälfte aller Umsätze mit Kunden erzielt, die selbst wiederum als Anbieter auf ihren Märkten tätig sind und dort Marketing betreiben. Im vorliegenden einführenden Kapitel werden der Begriff und die Merkmale des B2B-Marketings erläutert und aufgezeigt, durch welche grundlegenden Aspekte die Austauschprozesse, die Marktorientierung und das Marketingmanagement in diesem Bereich gekennzeichnet sind.

Michael Kleinaltenkamp, Samy Saab

Kapitel 18. Produktentwicklung am Beispiel von Flurförderzeugen

Im Rahmen der Produktentwicklung kommt der Phase der Produktplanung und -konzeption auch bei einem Hersteller von Flurförderzeugen (auch: Gabelstaplern) wie Jungheinrich eine Schlüsselrolle zu. Bereits mit der Definition der Merkmale werden die in der Beschaffung, der Produktion und im Vertrieb entstehenden Kosten weitgehend festgelegt. Korrekturen am Produkt oder am Herstellungsprozess lassen sich mit Voranschreiten des Entwicklungsprozesses nur noch unter sehr hohem Aufwand durchführen. Aus diesem Grund ist es notwendig, zukünftige Produkte möglichst frühzeitig und kundenorientiert zu definieren. Im vorliegenden Kapitel wird anhand einer realen Anwendung diskutiert, wie diese Produktplanung und -konzeption mit Hilfe einer Conjointanalyse effizient auf den Kundenwunsch ausgerichtet werden kann.

Stephan Baass, Michael Freiherr von Forstner

13. Big Data und technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation

Wie verändert eine radikal neue Technologie existierende Geschäftsmodelle eines Unternehmens bzw. schafft neue Geschäftsmodelle nicht nur für ein Unternehmen, sondern für eine ganze Branche? Am Beispiel der In-Memory Technologie und hier speziell SAP HANA wird anhand von vier Fallstudien zunächst eine Bestandsaufnahme des aktuellen Einsatzes der In-Memory Technologie mit ihren Auswirkungen auf existierende Geschäftsmodelle im Kontext von Big Data beschrieben. Die Autoren können zeigen, dass die meisten Unternehmen dem Einsatz einer solch radikal neuen Technologie zunächst mit Geschäftsprozessänderungen begegnen. Nur wenige Unternehmen nutzen die Technologie als Auslöser für ein komplettes Re-Design ihres Geschäftsmodells, da die potenziellen Chancen und Risiken nur schwer abschätzbar sind. Gleichzeitig wünschen sich die Unternehmen insbesondere in Hinblick auf die Big Data getriebenen Trends Konnektivität (Connectivity), Personalisierung (Personalization), Management der Komplexität (Management of Complexity) und des Entstehens komplett neuer Märkte einfache aber zugleich machtvolle Technologien, um diesen Trends mit neuen Geschäftsmodellen zu begegnen. Theoriegeleitet und fallstudiengestützt entwickeln die Autoren ein Modell für technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation.

Katharina Hölzle, Tobias Schoder, Nina Spiri

Kennzahlensysteme in Marketing und Verkauf: Gütekriterien, Grundprinzipien, Implementierung

„Marketing muss sich messbar machen und seinen Wert belegen.“ Diese Forderung unterstreicht die in Wissenschaft und Praxis zunehmend wahrgenommene Notwendigkeit, den betriebswirtschaftlichen Wertbeitrag des Marketing kennzahlengestützt zu belegen und zu optimieren (vgl. z. B. Rust et al. 2004; Mintz und Currim 2013; Hanssens und Pauwels 2016). Dabei steht das Thema Marketingkennzahlen weit oben auf der Prioritätenliste des Managements. Im nachfolgenden Beitrag werden Funktionen, Gütekriterien und Grundprinzipien für Marketing- und Verkaufskennzahlensysteme dargelegt. Auch die Gefahren einer einseitigen Kennzahlenorientierung werden beleuchtet. Des Weiteren wird die Implementierung eines Marketingkennzahlensystems anhand eines praktischen Beispiels erörtert.

Sven Reinecke, Gerold Geis

32. 365 Days B2B Marketing Turnaround: A Fact-Driven, Bullet-Proof Showcase Guide

This case study shows how an international industrial engineering company successfully deployed a turnaround of its marketing department in just 365 days. The paper deals with the most critical and crucial steps of this turnaround process and puts forward the organizational challenges and complexities.

Miroslav Negovan, Uwe G. Seebacher

10. Successful Lead Management: Nothing’s Gonna Stop Us Now

This chapter outlines the importance of lead management and its position within the organization. It is important to realize that the well-established AIDA model still provides a framework on the modern journey of a potential customer to a converted sale. The author gives an overview of the funnel concept including all funnel steps and their definitions, as well as details on how these are connected to marketing and sales. Further, the chapter describes B2B market specifics related to the funnel concept. The transitions between the funnel parts mark important states of the customer journey and reveal most critical KPIs. Successful lead management is only possible if the goals of the lead and marketing funnel are derived from sales targets. An organization is bound to fail if the aims of these important departments are not aligned. All aspects of lead management and the relationship between marketing and sales, are combined in the Lead Management Maturity Model. For the first time, publicized LMM Model provides a framework for the assessment and the development of company organizations. This scheme allows an organization to assess and act on striving toward the ideal state of marketing, lead management, and sales.

Stephan Wenger

17. Strategic Account-Based Marketing: How to Tame This Beast

In recent years ABM has been the hottest topic for many Enterprise CMO’s with 93% saying it is either extremely or very important to future marketing plans. Since this report by Sirius Decisions in 2017, ABM has continued to dominate the global B2B Marketing industry, with few signs of slowing. Investment in ABM continues to take an increasing share of marketing investment.It is widely believed that ABM has become synonymous with best practice B2B marketing (right message, to the right people at the right time), and rather than a discrete budget line item, it now forms the umbrella go-to-market strategy.With all businesses seeking to optimize return on marketing investment, the clear evidence that a well-executed ABM strategy delivers significantly better results than many other activities inevitably makes adoption so compelling.In this chapter, we will define ABM, why it is different from conventional demand generation, the three breeds of ABM, and a best practice guide to successful implementation.

Andy Bacon

Strategisches kundenorientiertes Marketing – Das ABM-Modell für den perfekten Start in ein Account Based Marketing

In den letzten Jahren war Account Based Marketing (ABM) das heißeste Thema für viele Unternehmens-CMO’s. 93 % sagten, dass es für zukünftige Marketingpläne entweder extrem oder sehr wichtig sei. Seit diesem Bericht von Sirius Decisions im Jahr 2017 hat ABM weiterhin die globale B2B-Marketingbranche dominiert, wobei es kaum Anzeichen für eine Verlangsamung gibt. Investitionen in ABM nehmen auch weiterhin einen immer größeren Anteil der Marketinginvestitionen ein. Es wird weithin angenommen, dass ABM zum Synonym für Best-Practice-B2B-Marketing geworden ist, im Sinne der richtigen Botschaft zur richtigen Zeit an die richtigen Personen auszuspielen. Und statt eines kleinen Budgetpostens bildet ABM nun die Dachmarke der Go-to-Market-Strategie.Da alle Unternehmen bestrebt sind, die Rendite ihrer Marketing-Investitionen zu optimieren, macht der klare Nachweis, dass eine gut umgesetzte ABM-Strategie deutlich bessere Ergebnisse liefert als viele andere Aktivitäten, die Annahme zwangsläufig so überzeugend. In diesem Kapitel definieren wir ABM, warum es sich von der konventionellen Nachfrageerzeugung unterscheidet, erklären die drei Arten von ABM und stellen einen Best-Practice-Leitfaden für eine erfolgreiche Umsetzung zur Verfügung.

Andy Bacon

365 Tage Turnaround im B2B Marketing – Ein fakten-basierter Erfolgs-Leitfaden für High-Speed-Optimierung

Diese Fallstudie zeigt auf, wie ein internationales Unternehmen im industriellen Maschinenbau in nur 365 Tagen einen erfolgreichen Turnaround der Marketingabteilung durchführte. Die wichtigsten und kritischsten Schritte dieses Prozesses werden einzeln dargelegt und die organisatorischen Herausforderungen und Stolpersteine detailliert beschrieben.

Miroslav Negovan, Uwe Seebacher

Erfolgreiches Lead Management – Nothing’s Gonna Stop us Now

Dieses Kapitel umreißt die Bedeutung von Lead Management und seine Stellung innerhalb der Organisation. Es ist wichtig zu erkennen, dass das bekannte AIDA-ModellAIDA-Modell nach wie vor einen Rahmen für die Customer JourneyCustomer Journey eines potenziellen Kunden bis hin zum Verkauf bietet. Der Autor gibt einen Überblick über das Trichterkonzept einschließlich aller Schritte und ihrer Definitionen sowie Einzelheiten darüber, wie diese mit Marketing und Verkauf zusammenhängen. Darüber hinaus beschreibt das Kapitel die Besonderheiten von B2B Märkten im Zusammenhang mit dem TrichterkonzeptTrichterkonzept . Die Übergänge zwischen den einzelnen Schritten im Trichter markieren wichtige Meilensteine der Customer Journey und zeigen die kritischsten KPIKPI s auf. Erfolgreiches Lead ManagementLead Management ist nur möglich, wenn die Ziele des Lead- und Marketing-Trichters von Vertriebszielen abgeleitet werden. Eine Organisation ist zum Scheitern verurteilt, wenn die Ziele dieser wichtigen Abteilungen nicht aufeinander abgestimmt sind. Alle Aspekte des Lead Managements und die Beziehung zwischen Marketing und Vertrieb sind im Lead Management ReifegradmodellLead Management Reifegradmodell Modell (Englisch: Lead Management Maturity Model (LMM)) zusammengefasst. Dieses zum ersten Mal veröffentlichte LMM-Modell bietet einen Rahmen für die Bewertung und Entwicklung von Unternehmensorganisationen. Dieses Schema ermöglicht es einer Organisation, den Idealzustand von Marketing, Lead-Management und Vertrieb zu bewerten und danach zu handeln.

Stephan Wenger

Open Access

13. Marketing and Sales Processes

Not different from many other, larger companies, marketing and sales processes at SMEs have undergone constant changes. The chapter details how SMEs dealt with the tension between marketing and sales, how they differentiated in B2B vs. B2C environments. For B2C companies, global brand building becomes important. All firms, regardless of industry environment, had constantly professionalized the marketing process. Choosing a product or company name can be crucial in a global environment. In the B2B environment, marketing and selling differ from the consumer markets and are focused more on application-driven sales, key account systems, and reliance on lead customers. Examples from adopting key account systems and enlisting lead customers are provided.

Jean-Pierre Jeannet, Thierry Volery, Heiko Bergmann, Cornelia Amstutz

K

Dieses Kapitel enthält die Stichworte zum Buchstaben K von Kalkulation bis Kurs-Gewinn-Verhältnis des Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung.

Tobias Kollmann

Kapitel 8. Akzeptanz von Sprachassistenten im B2B-Vertrieb

Digitale Sprachassistenten als Schnittstelle zur Künstlichen Intelligenz haben sich in den letzten Jahren zu einem der größten Techniktrends entwickelt und gehören längst zum Alltag. Auch in Unternehmen werden sie vermehrt eingesetzt, um Prozesse zu optimieren, wie beispielsweise im B2B-Vertrieb, wobei hier insbesondere der Digitalität des Kundenmanagements mittels Sprachassistenten starkes Wachstumspotenzial bescheinigt wird. Dabei stellt sich die Frage, welche Faktoren die (zukünftige) Nutzung von Sprachassistenten im Vertrieb begünstigen bzw. verhindern. Auf Basis der Theory of Planned Behavior (TPB) in Kombination mit Einflussfaktoren aus der Unified Theory of Acceptance and Use of Technology (UTAUT) wurden zunächst Hypothesen abgeleitet und in ein komplexes Untersuchungsmodell überführt. Zur Überprüfung konnte ein Datensatz von 98 Vertrieblern mittels einer Online-Befragung generiert werden. Die Analyse erfolgte mit PLS-SEM. Die Ergebnisse verweisen auf die besondere Bedeutung der Faktoren Nützlichkeit und Spaß, während Sicherheitsbedenken keine Rolle zu spielen scheinen. Der Artikel schließt mit Implikationen für Wissenschaft und Praxis.

Christina Nöhrnberg, Silvia Boßow-Thies

11. Digital B2B Business Models

By working through this chapter, you will be able to:

Prof. Dr. Bernd W. Wirtz

Open Access

Chapter 3. Relationship Management Maturity

This chapter introduces the notion of RM maturity. The first section clarifies the role of the maturity concepts in management science and presents the design of a systemic theoretical inquiry into RM maturity. In total, 13 RM-related themes were qualified to become the content of the RM maturity concept. The second section discusses the themes grouped in the strategic dimension of RM, including Service-Dominant Logic (SDL) as the most distinctive and consistent theme in this group. A brief theory-integrative discourse is given about the interplay between RM and SDL as permeable paradigms embedded in the RBV and dynamic capabilities theories. The third section discusses the roles of interdepartmental and departmental processes and ICT in defining RM maturity. The chapter concludes with the preliminary proposal of the RM maturity model fitted into the broad definitional basis of RM.

Bartosz Deszczyński

Kapitel 4. Dimension 2: Customer-centric Transformation

Darwin hat erkannt, dass nicht das schnellste oder größte, kleinste oder giftigste Lebewesen die Chance hat, zu überleben, sondern das Lebewesen, das sich am besten an Umweltveränderungen anpassen kann (Darwin in The origin of species by means of natural selection. John Murray, London, 1872).

Jörg Staudacher

Kapitel 3. Konzeptualisierung der Dualen Organisation für die Servicetransformation

Nachdem die Duale Organisation theoretisch fundiert und definiert wurde, gilt es in einem nächsten Schritt diese als Transformationsorganisation näher zu konzeptualisieren. Um den organisatorischen Wandel ganzheitlich zu erfassen, werden daher zunächst die Gestaltungsebenen eines Transformationsmodells abgeleitet und ihre Relevanz bzw. Ausprägungen für die Duale Organisation im Servicetransformationskontext geprüft (Abschnitt 3.2). Aufbauend darauf wird, vor allem im Hinblick auf die strukturelle Gestaltung des Servicetransformationsprozesses, die bereits benannte Primär- und Sekundärorganisation der Dualen Organisation näher beschrieben (Abschnitt 3.3.1).

Bettina Bürkin

How Freight Forwarders Are Challenged by and Respond to the Digital Disruption

The new digital business models only intensify the existing competitive forces. The relative bargaining power of suppliers, buyers/customers, substitutes (like 3D printing) and new entrants (like digital forwarders) defines the intensity of competition within freight forwarding. Forwarders have traditionally invested in organic and inorganic growth as well as in upgrades of the operational system for cost reductions. Today, forwarders without digital sales channels lose out on growth. Yet only 1 out of the top 18 forwarders was prepared Q3 2017 to offer the necessary levels of digital access. Forwarders are cooperating with and investing into startups to not solely rely on internal software developments. This will make them more digital over time. Their new digital challengers will become more ‘conventional’ over time as they cannot escape the realities of large companies with large customer requirements. The most likely future will be digital, with both legacy forwarders and new entrants having a role.

Christian Wurst

The Miracle of Brand Value Creation: Where Does the Value Come From?

Strong brands are the result of brand value creation within a company. Established brands may lead to higher market share, higher sales volumes, and higher price margins for the respective product or service. In this chapter, we analyze the sources of brand value creation from a functional perspective, both for B2C and B2B markets. We also show that the functions of reducing information cost and risk have a positive impact on the decision of a customer to purchase a product or service by reducing uncertainties in the decision-making (evaluation) process. In addition, the function of symbolic meaning can increase the perceived value of a product or service from a customer’s point of view. Moreover, we provide practical examples of each of these functions.As understanding a brand and its creation is fundamental for valuing intercompany transactions that concern the transfer or use of brands, this chapter outlines the basics of brands and the differences between B2B and B2C by reference to marketing literature. An understanding of the brand concept is prudent for identifying relevant DEMPE functions that are performed by related parties and is helpful to comprehend intercompany transactions related to brands, such as licensing. This basic understanding helps in finding, setting, and defending arm´s length prices for such transactions.

Anton Nagatkin, Roman Kral, Janine Stockmeier

4. Anwendung von Service Prototyping in Unternehmen

Innerhalb des Verbundprojekts wurden bei mehreren Partnerunternehmen Anwendungsprojekte in der Dienstleistungsentwicklung mit Service Prototyping begleitet. In Workshops, Experteninterviews, Prozessanalysen und gemeinsam erstellten Prototypen wurden Anforderungen an das Verfahren ermittelt und Ansätze erprobt, evaluiert und optimiert. In diesem Kapitel werden diese Anwendungsprojekte sowie die in diesem Zusammenhang gemachten Erfahrungen mit Service Prototyping vorgestellt.

Laura Kersten, Hendrik Mielke, Pascal Striebig, Michael Grethler, Tanja Sieber, Felix Sattelberger, Monika Binninger

7. Viabilität von Organisationsstrukturen: Horizontale, vertikale und übergreifende Ansatzpunkte

Organisationsstrukturen sind auf Basis von Funktionen, Divisionen oder der Matrix nur unzureichend erklärt. Auch dynamische Faktoren wie Marktbedingungen, Umweltveränderungen, Rivalität innerhalb der Branche, Qualifikationen, Routinen oder Erfahrungen müssen durch Organisationsstrukturen umgesetzt werden. Dies zieht zum einen horizontale Überlegungen nach sich, die das Zusammenwirken von Abteilungen betreffen. Zum anderen geht es um die vertikale Ausgestaltung von hierarchischen Ebenen. Solche Adaptationsmöglichkeiten werden durch Steuerungselemente wie etwa der Abteilungsintegration, Führungs- und Leitungsspannen oder Holdingstrukturen angeboten. Zudem werden Tendenzen zur Ausdehnung der vertikalen Hierarchie diskutiert. Im Vordergrund stehen steigende Kosten und wachsende Distanzierung zwischen Führungs- und operativen Ebenen. Für dieses Problem werden Handhabungsmöglichkeiten aufgezeigt.

Michael J. Fallgatter

3. Dialogische Konzepte zur Neukundenakquisition

Im Zuge der Neukundenakquisition versuchen Sie, Personen oder Unternehmen erstmalig für den On- oder Offline-Kauf in Ihrem Unternehmen oder zur Spende für Ihre Non-Profit-Organisation zu gewinnen. Eine zentrale Voraussetzung dafür, dass dies ökonomisch gelingt, ist eine präzise Beschreibung der Art von Kunden, die Sie gerne gewinnen möchten. Hierfür stellen die in Kap. 2 beschriebenen Analysen eine unverzichtbare Voraussetzung dar.

Ralf T. Kreutzer

Organization: Building the Procurement Function of the Future

The first part of this book provided an extensive overview of the value that procurement brings to companies—having advanced from a function purely focusing on savings to a strategic partner also securing access to critical innovations, supplier quality, assurance of sustainability, delivery speed, and a limited risk exposure.

Wolfgang Schnellbächer, Daniel Weise

12. TBM for a B2B Marketing Department: Case Study SME

This case study describes a one year turn around interim management project in the B2B industry a friend of mine, Rick Evans, realized in 2019 in an international mechanical and engineering group. He was engaged to develop a conventional global B2B “coloring-in” marketing department into a powerful B2B Predictive Profit Marketing organization generating leads, order intake and through this driving the business in the sense of turning the marketing organization from a cost factor into a sales machine. Due to the fact of the team being spread around the world, he had to apply TBM for all activities in order to provide a common set of structures and methods paving the way for totally changing the culture and the mindset of the entire team, by the way, a team of brilliant and very enriching, highly motivated and engaged people. The case study shows each step in regard to what Rick did but also the results that even surprised myself as Rick and his team of templees totally exceeded the expectations.

Uwe G. Seebacher

Chapter 5. Findings

The findings section of this dissertation is structured as follows. In the first subsection (5.1), the findings regarding the first three research questions are described and analyzed for each of the five cases. Based on the findings from each case, the differences and similarities between the cases are analyzed (subsections 5.2–5.4) and two archetypes are derived (subsection 5.5).

Oliver Holtkemper

Kapitel 5. Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

Mit der Entstehung solch neuer Möglichkeiten der elektronischen Wertschöpfungsprozesse durch die Nutzung des E-Business geht stets die Entstehung neuer Gründungsaktivitäten einher, welche sich am Markt positionieren, um Gewinne durch die Exploration und Exploitation innovativer Geschäftsideen zu generieren (Amit/Zott 2001). Solch neue Gründungsaktivitäten, basierend auf einer innovativen Idee innerhalb der Digitalen Wirtschaft werden als E-Entrepreneurship bezeichnet und spielen eine Pivotrolle für den sozialen und ökonomischen Fortschritt in unserer Gesellschaft (s. Kapitel 1.1). Es ist daher wichtig, diese neuen Wege der Organisation, Durchführung und Etablierung von Geschäftstätigkeiten en détail zu verstehen.

Tobias Kollmann, Simon Hensellek

Customer Success

The Next Frontier in Business Markets?

Recent years have witnessed an ever-growing interest among business practitioners in customer success. Despite the growing managerial emphasis on customer success in the business press, academic research in this field is still at its infancy and a sound conceptualization of this emerging construct is still lacking. Based on more than 300 job profiles and job descriptions of customer success managers, we rely on content and word-co-occurrence analysis to explore how firms implement customer success management in their organizations. Next, we contrast job descriptions of customer success managers with those of customer experience and key account managers. Combining insights gained from our explorative analysis with a review of managerial literature, we suggest working definitions of customer success, customer success management, and the position of customer success manager. Finally, we identify promising avenues for future research on customer success in business markets.

Wolfgang Ulaga, Andreas Eggert, Anna Gehring

Marketing-Organisation im Umbruch

Neue Anforderungen an die Implementierung einer marktorientierten Unternehmensführung

Angesichts der Diskussion um den abnehmenden Einfluss der Marketing-Abteilungen auf Unternehmensentscheidungen stellt sich die Frage, wie die für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung notwendige Marktorientierung über Abteilungsgrenzen hinweg im Unternehmen verankert werden kann und welche neueren organisatorischen Regelungen hierzu einen besonderen Beitrag leisten. Ausgehend von der Kennzeichnung sich wandelnder Rahmenbedingungen für das Marketing werden zunächst zentrale Voraussetzungen für die Implementierung eines marktorientierten Denkens unter instabilen Umfeldbedingungen herausgearbeitet. Im nächsten Schritt werden klassische wie auch neue Organisations- und Koordinationsformen vorgestellt und kritisch danach bewertet, inwieweit sie dem Anspruch gerecht werden können, die Marktorientierung im gesamten Unternehmen zu verwirklichen.

Richard Köhler

Setting Sail for Data-Driven Decision-Making an Action Design Research Case from the Maritime Industry

To react to new market dynamics, OEM, one of the largest marine equipment manufacturers in the world, was facing the task of transforming its aftersales business from key-account-manager-driven sales processes to more proactive and customer-centric processes. The company had recently implemented an organization-wide customer relationship management (CRM) system to facilitate this transformation. However, the system was not fully used because of a lack of proactive work practices that the system could support. Based on this diagnosis, we developed and applied a method for data-driven lead-generation that uses advanced analytics and automation to leverage internal and external data sources to identify and assess sales leads. To guide the design process, we ingrained the artifact with theory about data-driven decision-making (DDD) and value creation in the form of initial design principles. After several iterations of building the artifact, examining the organizational context, and evaluating the changes that those interventions introduced, we formalized a set of design principles and abstracted them to the broader class of DDD artifacts, highlighting decision quality but also the importance of model comprehensibility, domain knowledge, and actionability of results.

Tiemo Thiess, Oliver Müller

Kapitel 3. Empirische Vorgehensweise und Forschungskonzeption

Grundsätzlich stehen Wissenschaftlern eine Vielzahl an Methoden zur Datenaufbereitung, Datenanalyse und Interpretation der Erkenntnisse zur Verfügung. Allgemein kann man die Methoden in zwei grobe Bereiche einteilen: die primären, empirischen Methoden zum einen und die sekundären, deskriptiven Methoden zum anderen (vgl. Weis/Steinmetz 2012, S. 37 ff.).

Michael Unkel

Chapter 21. Marketing in Integrated Design Engineering—Fundamentals and Effects on Development

Even if marketing is generally associated with the consumer goods industryConsumer goods industry (business-to-consumer relationship, B2CB2C, 1:n relationship), this also applies in a modified form to the capital goods industryCapital goods industry (business-to-business relationship, B2BB2B, 1:1 relationship). The latter accentuates the marketing focus differently. The focus here is on the design of the corporate image, i.e. the development and definition of the company’s impact strategy on the market and society and the presentation of the added value it generates for the economy. Further focal points are relationship marketingRelationship marketing to customers and suppliers as well as product marketing. On the other hand, the market survey of capital goods is less pronounced than that of consumer goods research (consumer survey, test markets, consumer behaviour).

Hanns-Joachim Schweizer

14. „Das kommt aus Bielefeld“ – Standortmarketing und Fachkräftesicherung für den Wirtschaftsstandort Bielefeld

In einer gemeinsamen Standortkampagne engagieren sich Wirtschaftsentwicklungsgesellschaft Bielefeld mbH (WEGE) und Unternehmen für eine bessere Sichtbarkeit und Bekanntheit ihrer attraktiven mittelständischen und zunehmend von Start-ups geprägten Unternehmenslandschaft. Innerhalb von fünf Jahren hat sich die Kampagne zum wichtigsten regionalen und überregionalen Kommunikationsinstrument der Bielefelder Wirtschaft entwickelt. Die Kampagne mit dem Claim DAS KOMMT AUS BIELEFELD ist zu einer festen Marke geworden, die erkennbar für ein positives wirtschaftsbezogenes Image der Stadt und ihrer Unternehmen beiträgt. Mehrheitlich sind dabei die Maßnahmen auf die Zukunftsaufgabe der Fachkräftesicherung gerichtet, die für alle Unternehmen im bundesweiten „War of Talents“ angegangen werden muss.

Brigitte Meier

19. Der Expat Service Desk ME & DUS – Ein Service für Unternehmen und Expats in der Region Düsseldorf – Kreis Mettmann

Die Region Düsseldorf – Kreis Mettmann ist eine der internationalsten Regionen Deutschlands. Eine wichtige Basis hierfür ist das Angebot an internationalen Fach- und Führungskräften. Unternehmen beim Einsatz ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem europäischen und außereuropäischen Ausland zu unterstützen, ist Aufgabe des im Jahre 2016 gegründeten „Expat Service Desk ME & DUS“ (ESD). Die Servicestelle bietet Beratungen für Unternehmen und Expats zu allen Themen, die das Leben und Arbeiten in der Region betreffen, an. Damit werden das Entsendemanagement und der Einsatz internationaler Angestellter lokaler und internationaler Unternehmen, insbesondere kleiner und mittlerer Unternehmen (KMUs) erheblich vereinfacht. Insbesondere durch die Beschleunigung und Erläuterung von Verfahrensabläufen und administrativen Vorgängen wird für die Unternehmerschaft ein eindeutiger Mehrwert geschaffen. Zudem stärkt dieser Service die Attraktivität des Investitionsstandortes international und deutschlandweit. Letztendlich trägt die Anlaufstelle für Expats und ihren Familien zur Willkommenskultur der Region Düsseldorf – Kreis Mettmann bei.

Johannes Grünhage

6. Schritt 5 zur Top Sales Company: Versteckte Ressourcen in der Vertriebsorganisation entdecken und durch Prozessoptimierung die Schlagkraft erhöhen

Der zweite Erfolgsfaktor nach der Vertriebsausrichtung betrifft die Vertriebsorganisation. Der entscheidende Impuls bei Meier & Co. besteht darin, Effektivitäts- und Effizienzverluste auszumerzen und den Vertrieb so zu organisieren, dass sich durch Prozessoptimierung die Schlagkraft erhöhen lässt. Es geht darum, in vielen Einzelbereichen besser zu werden, um so die Gesamtunternehmung auf der Erfolgsleiter auf die nächste Stufe zu führen. Dies gelingt insbesondere durch die innovative Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel

7. Schritt 6 zur Top Sales Company: Gute Vertriebsmitarbeiter werden immer gebraucht

Bei Meier & Co. ist bezüglich des dritten Erfolgsfaktors die Entscheidung gefallen: Im Fokus steht der Mensch, steht der Mitarbeiter. Beim Personalauswahlprozess, bei der Weiterbildung, bei der Mitarbeitermotivation und auch bei der Festlegung der Verkaufskompetenzen gilt darum ab sofort: Individualität ist Trumpf! Darum gilt: Weiterbildung muss beiden nutzen – dem Unternehmen und dem Mitarbeiter. Und: Der Bezug von Mensch zu Mensch, vom Verkäufer zum Kunden, ist und bleibt das Herzstück des Verkaufskontaktes. Entsprechend kundenorientiert sollten die Kompetenzen der Verkäufer ausgerichtet sein.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel

2. Schritt 1 zur Top Sales Company: Gründe für unzureichende Vertriebsleistungen

Sie lernen ein Unternehmen kennen, das nur noch einen Schritt vom Abgrund entfernt ist und darum die Rettungsleine ziehen muss. Dazu ist es notwendig, die Gründe für unzureichende Vertriebsleistungen zu erfahren. Einen Ausweg aus der bedrohlichen Situation eröffnet das Vertriebsaudit 360°. Entscheidender Aspekt dabei ist, dem Unternehmen ein „Vertriebsgen“ einzupflanzen, sodass alle Mitarbeiter und Führungskräfte eine verkäuferische Einstellung aufbauen und sich als wichtige Repräsentanten ihres Unternehmens verstehen können.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel

10. Schritt 9 zur Top Sales Company: Herausforderungen und Zukunftsaussichten

Die Abenteuerreise zur Top Sales Company endet hier. Aber nur bezogen auf dieses Buch – die Frage ist, wie die Reise weitergeht. Ein Blick in die vertriebliche Zukunft der Unternehmen zeigt, dass der Verkauf ein People-Geschäft ist und bleibt. Die Persönlichkeit der handelnden Akteure, insbesondere der Verkäufer, entscheidet darüber, ob ein Unternehmen sich am Markt halten kann oder untergeht. Zudem gehört die Rekrutierung kompetenter Mitarbeiter zu den erfolgsentscheidenden Faktoren.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel

Kapitel 9. Tipps, Vorlagen und Glossar

Hier werden die wichtigsten praxistauglichen Verhandlungsregeln, Merksätze und Tipps für strategische und technische Einkäufer zusammengefasst, die im Buch ausführlich erläutert sind. Weiterhin ist der Vorschlag eines modular aufgebauten „Verhandlungsplaners Anlageneinkauf“ für die interne Vorbereitung des Kunden auf eine Beschaffung von Maschinen, Anlagen, Versorgungseinrichtungen u. Ä. (Equipment) enthalten, der sich nach individuellen oder branchentypischen Anforderungen modifizieren lässt. Der Planer wird in einem oder mehreren Vorgesprächen vor allem zu bedeutenden Anlagenverhandlungen im Vorbereitungsteam vom Verhandlungsführer aus dem Einkauf ausgefüllt und nach der Verhandlung mit dem Ergebnis komplettiert. Darüber hinaus findet sich eine relevante Auswahl regelungsbedürftiger Punkte, die in einem Verhandlungsprotokoll zur Equipmentbeschaffung nicht fehlen sollten; die rechtlich korrekte Ausformulierung der Klauseln einer solchen Vertragshülse bleibt Juristen überlassen. Eine Zusammenstellung weiterführender Publikationen sowie ein Glossar mit über 120 Definitionen von Einkaufs- und Verhandlungsbegriffen runden die Auswahl der Übersichten ab.

Guido Wenski

Kapitel 24. Personalmanagement in Marketing und Vertrieb

Der Leser kennt die Inhalte einer Personalplanung in Marketing und Vertrieb und versteht deren Vernetzung mit der Marketingstrategie sowie der Marketing- und Vertriebsplanung. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder der Personalgewinnung und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die relevanten Anforderungskriterien an potenzielle neue Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb sowie die wichtigsten Methoden der Personalauswahl. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder im Rahmen der Gestaltung der Personalbeurteilung, kann die Eignung verhaltens- bzw. erfolgsorientierter Beurteilungsmechanismen für verschiedene Aufgaben in Marketing und Vertrieb beurteilen und versteht die Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Rahmen von Marketing und Vertrieb. Der Leser überblickt die zentralen Entscheidungsfelder der Personalentwicklung und kennt die Anwendungsmöglichkeiten der wichtigsten Weiterbildungsformen in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die wichtigsten Entscheidungsfelder der Personalvergütung und versteht insbesondere die verschiedenen Gestaltungsparameter im Rahmen der variablen Vergütung in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die grundlegenden Führungsstile und -techniken und hat einen Einblick in deren Anwendung in Marketing und Vertrieb.

Christian Homburg

Kapitel 21. Marketing- und Vertriebsorganisation

Der Leser kennt die zentralen Gestaltungsoptionen zur Spezialisierung eines Unternehmens sowie ihre wichtigsten Vor- und Nachteile. Der Leser kennt die in der Unternehmenspraxis gebräuchlichen Ansätze zur Kombination mehrerer Spezialisierungsarten (insbesondere im Rahmen der Matrix-Organisation) und kann diese bewerten. Der Leser überblickt, wie die verschiedenen Spezialisierungsansätze innerhalb des Marketing- und Vertriebsbereichs angewendet werden können. Der Leser kennt die wichtigsten Koordinationsstellen im Marketing- und Vertriebsbereich (insbesondere Produktmanagement und Key Account Management) und deren wesentliche Gestaltungsparameter. Der Leser versteht die zunehmende Bedeutung von Teams an der Schnittstelle zum Kunden und überblickt die zentralen Gestaltungsparameter von Kundenbetreuungsteams. Der Leser kennt die wichtigsten Ansätze der Koordination durch die Gestaltung der Ablauforganisation (d. h. die Optimierung einzelner Prozesse bzw. der Rahmenbedingungen für Prozesse im Unternehmen).

Christian Homburg

Kapitel 16. Einsatz des Marketingmix im Kundenbeziehungsmanagement

Der Leser kennt die wichtigsten Instrumente des Kundenbeziehungsmanagements im Rahmen der einzelnen Komponenten des Marketingmix und kann sie gemäß ihrem Fokus (Interaktion, Belohnung bzw. Wechselbarrieren) einordnen. Der Leser hat einen Überblick darüber, wie Kundenclubs und Kundenkarten im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements zur Anwendung kommen können. Der Leser hat die Relevanz des Beschwerdemanagements im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements verstanden und überblickt die einzelnen Entscheidungsfelder des Beschwerdemanagements. Der Leser überblickt die verschiedenen Stoßrichtungen sowie die zentralen Erfolgsfaktoren des Cross-Selling. Der Leser kennt die Vorgehensweise im Rahmen einer systematischen Kundenrückgewinnung sowie deren zentrale Erfolgsfaktoren.

Christian Homburg

Kapitel 2. Das B2B-Marketing-Ökosystem – Ein kurzer Überblick der wichtigsten Buzz-Words

Im folgenden Abschnitt sollen die wichtigsten Begriffe des B2B Marketings dargestellt und kurz erklärt werden. Ein ausführliches Kompendium an relevanten Begriffen und deren Definitionen findet sich im Buch „B2B Marketing – A Guidebook for the Classroom to the Boardroom“, welches sowohl in einer deutschen als auch englischen Ausgabe verfügbar ist.

Uwe G. Seebacher

10. Weitere Schritte der Marketingplanung

Basierend auf den Überlegungen zur Entwicklung von Marketingstrategien (Kap. 5) sowie den Ausführungen zur Ausgestaltung der verschiedenen Instrumentalbereiche (Kap. 6, 7, 8 und 9) beschäftigt sich das vorliegende Kapitel zunächst mit der Planung des Marketing-Mix als sinnvolle und strategiegeleitete Kombination der Marketinginstrumente. Zudem werden Maßnahmen zur Implementierung von Marketingaktivitäten erläutert, die sich im Wesentlichen in der Ausgestaltung einer konkreten Marketing-Organisation niederschlagen. Zudem wird aufgezeigt, wie durch Maßnahmen der Marketingkontrolle überprüft werden kann, ob und in welchem Ausmaß die zuvor erläuterten Marketingmaßnahmen tatsächlich das mit ihnen angestrebte Ziel erreichen.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

Organisation im Rahmen des internationalen Marketingmanagements

International tätige Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die aufbauorganisatorische Struktur und die ablauforganisatorischen Prozesse im Unternehmen so zu gestalten, dass die verfolgten organisatorischen Ziele (z. B. Effizienzziele) erfüllt werden. Große räumliche Distanzen, kulturelle Faktoren, finanzielle Ressourcen und weitere Determinanten wirken dabei auf organisatorische Entscheidungen ein. Insgesamt ist ein System-Umwelt-Fit anzustreben, so dass eine adäquate Organisationsform, die den Rahmenbedingungen in den einzelnen Ländern gerecht wird, vorliegt.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Organisationsformen der Marketingabteilung eines internationalen Unternehmens

Neben der organisatorischen Einbindung der Auslandsaktivitäten eines international tätigen Unternehmens sind Überlegungen hinsichtlich des organisatorischen Aufbaus der einzelnen Funktionsbereiche – in diesem Fall speziell der Marketingabteilung – anzustellen. Grundsätzlich kann wie bei nationaler Tätigkeit zwischen funktions- und objektorientierten Ausrichtungen unterschieden werden, wobei bei objektorientierten Strukturen eine Ausrichtung an Produkten, Regionen oder Kunden erfolgen kann. Darüber hinaus sind mehrdimensionale Organisationsformen als Matrix- oder Tensororganisationen möglich. Als Sekundärorganisationsform sind insbesondere Projektorganisationsformen denkbar.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Hebel im Kleinkundenmanagement

Christian Schmitz, Michael Ahlers und Christian Belz fokussieren mit dem Kleinkundenmanagement einen häufig vernachlässigten Bereich der Kundenbetreuung im Vertrieb. Sie stellen empirische Studienergebnisse dar und identifizieren wesentliche Stellhebel für ein erfolgreiches Kleinkundenmanagement.

Christian Schmitz, Michael Ahlers, Christian Belz

Vertriebsmanagement für Industriegüter

Michael Budt, Kai Lügger und Madita Amelie Pesch konzentrieren sich auf das Vertriebsmanagement für Industriegüter. Ausgehend von den Besonderheiten des Industriegütergeschäfts stellen sie, differenziert nach Geschäftstypen, sehr fundiert die spezifischen Herausforderungen für die Vertriebsarbeit dar.

Michael Budt, Kai Lügger, Madita Amelie Pesch

Systematik des Verkaufsmanagements

Christian Belz entwirft eine Systematik des Verkaufsmanagements. Auf Basis eines Modells der Verkaufsführung vertieft er ausgewählte Aspekte und schafft so eine Übersicht der Schauplätze im Vertrieb. Gleichzeitig hinterfragt er die allgemeine Fixierung auf ein systematisches Vorgehen im Vertrieb und hält ein Plädoyer für Augenmaß und gesunden Menschenverstand.

Christian Belz

Cross-Selling überwindet Distanz

Cross-Selling bringt die gesamte Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu attraktiven Kunden. Dazu gilt es, Grenzen im eigenen Unternehmen und auch bei Kunden zu überwinden. Das Potenzial für Wachstum ist besonders bei komplexeren und größeren Anbietern enorm.

Christian Belz, You-Cheong Lee

Grundlagen zum strategischen Vertriebsmanagement

Die strategische Ebene des Vertriebsmanagements wird in der Praxis häufig unterschätzt. Der Beitrag beschäftigt sich mit relevanten Entscheidungstatbeständen hinsichtlich Kundendefinition, -segmentierung und -priorisierung, mit der grundsätzlichen Definition von Wettbewerbsvorteilen im und durch den Vertrieb, mit Fragen der Kundenbeziehungsstrategie sowie mit Vertriebskanalstrategien.

Lars Binckebanck

Grundlagen zur Koordination im Vertrieb

In Teil 2 skizziert Ann-Kristin Hölter Grundlagen zur Koordination im Vertrieb. Dabei beschäftigt sie sich aus einer koordinationsbezogenen Perspektive mit Aspekten wie wertorientierter Kundensegmentierung, Vertriebskanal- und Kommunikationsstrategie sowie Informations- und Schnittstellenmanagement.

Ann-Kristin Hölter

14. Market-Access-Strategien in Deutschland

Zahlreiche Regulierungen beeinflussen den Zugang von Patienten zu neuen Arzneimitteln, Arzneimittelpreise und Mengen. Neben der Arzneimittelrichtlinie und Preisregulierung auf nationaler Ebene gibt es regionale Regelungen im Kollektivvertrag und Regelungen einzelner Krankenkassen im Selektivvertrag. Market Access ist nicht zuletzt aufgrund des Arzneimittelmarktneuordnungsgesetzes (AMNOG) in den letzten Jahren für Arzneimittelhersteller zur zentralen Herausforderung geworden. Auf organisatorischer Ebene haben pharmazeutische Unternehmen auf die neuen Herausforderungen reagiert und Market Access-Abteilungen sowie ein Key Account Management für Kostenträger („Payer“) geschaffen, um den beschriebenen Herausforderungen adäquat zu begegnen. Market Access ist zu den traditionellen Funktionen Medizin, Marketing und Vertrieb als weitere Kernfunktion hinzugekommen. Der Beitrag beschreibt wesentliche Regulierungen, Market Access-Strategien sowie Aufgaben und Organisation von Market Access.

Marco Penske

22. Key Account Management

Insbesondere in der Dynamik des Gesundheitswesens – geprägt von ständigem Wandel der gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen und Innovationen – sind ein nachhaltiges Kundenmanagement und die gute Zusammenarbeit mit einigen besonders wichtigen Schlüsselkunden für den Unternehmenserfolg essenziell. Die Geschäftsbeziehung zu diesen relevanten Institutionen und Personen und die Zufriedenheit dieser besonderen Kundengruppen ist im Rahmen eines abgestimmten, professionellen Key Account Managements durch kompetente und erfahrene Key Account Manager zu gewährleisten. Wichtig ist hier, das Key Account Management sowohl extern auf die Schlüsselkunden als auch intern, innerhalb des Unternehmens, abgestimmt auszurichten. Dieser Beitrag behandelt die Erfolgsfaktoren für ein nachhaltiges und wirksames Key Account Management und die Themenbereiche, die in diesem Zusammenhang generell und insbesondere im Gesundheitswesen zu beachten sind.

Angelika R. Kunz-Braun

12. Fokus auf erfolgskritische Aufgaben (Schritt III)

Im Diagnoseschritt III wollen wir herausfinden, was eigentlich genau gesteuert und organisiert werden muss. Dazu beschäftigen wir uns mit den operativen Einheiten im System 1 und fragen uns, wie sie mit der Komplexität in ihrer Umwelt und in ihren Operationen umgehen. Da auch hier Ashbys Gesetz der erforderlichen Varietät gilt, wollen wir herausfinden, wie sie Varietät verstärken und dämpfen, um in eine gewünschte Balance zu kommen. Hinter diesen Verstärkern und Dämpfern stehen erfolgskritische Aufgaben, die organisiert werden müssen. Auf diesem Weg wollen wir die wenigen, aber wesentlichen Aufgaben eruieren, die gemäß dem Pareto-Prinzip den Großteil des Erfolges ausmachen. Solche Aufgaben finden wir sowohl in der Betrachtung der einzelnen operativen Einheit als auch der Betrachtung ihres Zusammenwirkens. Die erfolgskritischen Aufgaben sind der Rohstoff für den nächsten Diagnoseschritt IV (Kap. 13), in dem wir die Aufgaben auf die Rekursionsebenen verteilen.

Martin Pfiffner

13. Zentral oder dezentral? (Schritt IV)

Im Diagnoseschritt IV greifen wir auf das Rohmaterial zurück, das wir im Schritt III (Kap. 12) gesammelt haben. Es sind die erfolgskritischen Aufgaben, die wir nun auf die einzelnen Rekursionsebenen zuteilen. Dabei folgen wir weder Modewellen noch Glaubenssätzen, sondern einer maßgeschneiderten Logik, die vom Prinzip der Subsidiarität ausgeht. Insbesondere Aufgaben mit direkter Auswirkung auf das, was dem Kunden oder Leistungsempfänger wichtig ist, müssen in die Kompetenz der operativen Einheiten gegeben werden. Wir haben sie schließlich in Kap. 9 so gestaltet, dass sie das ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellen, wofür Kunden bezahlen. Nun müssen sie auch die nötigen Ressourcen und Kompetenzen dazu erhalten. Durch das Zusammenfallen von erfolgsentscheidenden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an einer Stelle gestalten wir Selbststeuerung, Kundennutzen und Komplexitätsfähigkeit.

Martin Pfiffner

14. Die Steuerungsfunktionen prüfen und gestalten (Schritt V)

In den bisherigen Schritten haben wir die Grundstruktur der Organisation so gestaltet, dass die Anatomie des Unternehmens die Steuerung möglichst einfach macht. Jetzt beginnen wir mit der Diagnose der vertikalen Steuerungsachse und damit mit der eigentlichen Gestaltung der Neurologie. Aus den Diagnoseschritten III und IV (Kap. 12 und 13) wissen wir, was genau auf unserer Rekursionsebene und in unserem System in Focus zu steuern ist. Wir haben seine erfolgskritischen Aufgaben herausgearbeitet. Jetzt eruieren wir daraus für jedes der Systeme 2 bis 5 die wichtigsten Steuerungsaufgaben, so dass wir am Ende die zwanzig bis vierzig wichtigsten Aufgaben aller Steuerungsfunktionen gefunden haben. Für die Steuerungssysteme selbst verankern wir Verantwortung im Unternehmen, und wir machen ein kurzes Assessment der Kommunikationskanäle zwischen ihnen, damit wir im Diagnoseschritt VI (Kap. 15) wissen, welche davon unsere besondere Aufmerksamkeit erfordern.

Martin Pfiffner

Analyzing the Potential of DLT-based Applications in Smart Factories

While companies struggle to implement Smart Factory initiatives, the emergence of decentralized Distributed Ledger Technology (DLT) promises to support Smart Factories. However, little is known about the extent to which DLT can support Smart Factory initiatives. Thus, this paper examines whether DLT is a useful addition to the Smart Factory concept in the context of Industry 4.0. The focus of the research lies on practical challenges that manufacturing companies are confronted with when creating Smart Factories and integrating them into their value chain. These challenges were worked out with the help of a literature review and interviews, which were conducted with employees of one of the most renowned industrial automation and digitization companies (undisclosed for confidentiality). Based on this, two DLT concepts were developed and discussed with the experts regarding their respective opportunities, risks, and feasibility. The DLT-based Audit Trail is intended to solve the challenge of creating a detailed, consistent and traceable overview of production processes, while the Crypto-based Agent Logic solves the challenge of setting priorities for orders in a fully automated production process. The results show that DLT integration in the context of the Smart Factory concept is to be regarded as useful and should be driven forward by further research.

Dominik Roeck, Felix Schöneseiffen, Michael Greger, Erik Hofmann

8. Verkauf, Kundenbeziehungen und interkulturelle Verkaufsverhandlungen

Das Ziel des Marketings bleibt es, Verkäufe zu generieren. Dies gilt auch dann, wenn aktuelle Marketingansätze eine neue Werteorientierung des Marketings beschwören. Kapitel 8 thematisiert den Verkauf und seine Einflussfaktoren. Dazu gehören die Auseinandersetzung mit Kaufentscheidungen und Kaufrisiken, Käufertypologien, im B2B die verschiedenen Rollen im Kaufentscheidungsprozess sowie die Bedeutung der Kundenbeziehungen. Im Zentrum steht die Verkaufsverhandlung im internationalen Umfeld. Der Kunde ist nicht nur generell in Marketing-Theorie und – Praxis immer weiter ins Zentrum gerückt, sondern auch im Vertrieb. Das sog. „Transaktions-Marketing“ wurde durch das „Relationship-Marketing“ abgelöst. Verkaufstechniken sollen den Absatz ankurbeln. Die Realisierung von Verkaufsabschlüssen muss jedoch im Einklang mit der Pflege guter Kundenbeziehungen stehen.

Doris Gutting

Kapitel 2. Strukturierung von Aufgaben

Spätestens dann, wenn es in einem Unternehmen eine neue Aufgabe zu bewältigen gilt – sei es, dass eine neue Produktlinie aufgebaut oder ein neuer Auslandsmarkt erschlossen werden soll –, tritt die Kernfrage jeder Organisationsgestaltung, nämlich wie die Aufgabe bewältigt und mit den anderen Aufgaben verknüpft werden soll, auf die Agenda organisatorischer Entscheidungen. Häufig – beileibe aber nicht immer – gibt man der Antwort auf diese Frage einen offiziellen Charakter, indem die Geschäftsleitung zu ihrer Erfüllung gedachte Regeln entwickelt, autorisiert und ihre Erfüllung zur Pflicht macht. Im ersten Kapitel war bereits dargelegt worden, dass in diesen Fällen eine formale Organisationsstruktur geschaffen oder eben die bestehende modifiziert wird. In vielen anderen Fällen entwickeln aber auch die Organisationsmitglieder selbst Verfahrensweisen, die ihnen zur Bewältigung der neuen Aufgaben angemessen erscheinen, meist vor dem Hintergrund ihrer in der Vergangenheit erworbenen Erfahrungen. Solche inkremental entwickelten Verfahrensweisen haben in der Unternehmenspraxis durchaus eine hohe Bedeutung, eine genauere Darstellung erfolgt in Kapitel 5. Dieses zweite Kapitel ist primär der formalen Organisationsgestaltung gewidmet.

Georg Schreyögg, Daniel Geiger

11. Account Based Marketing: Märkte und Unternehmen mit komplexen Entscheidungsprozessen erfolgreich bearbeiten

Das klassische Lead und Kampagnenmanagement geht von einem dreistufigen Prozess aus, der jedoch mittlerweile überholt ist. Insbesondere durch verschiedene Personen, die gesamt für ein Unternehmen (engl. „Account“) am Entscheidungsprozess beteiligt sind, müssen neue Ansätze im B2B-Geschäft entwickelt werden, die im folgenden Beitrag unter dem Begriff „Account Based Marketing“ erläutert werden. Der Beitrag befasst sich mit den Grundlagen des Account Based Marketings, zeigt Eckpfeiler der Vorgehensweise auf und schlägt die Brücke zur Marketing Automation, also dem regelbasierten, automatisierten Ausspielen von Marketingkommunikation.

Marcus Neureiter, Martin Stadelmann

Kapitel 4. Entwicklung einer Amazon-Strategie

Im Jahr 2020 kann es sich nahezu kein Unternehmen mehr leisten, keine Amazon-Strategie zu haben. Unbestritten – und dies sei mit aller Demut gesagt – ist die Entwicklung einer Amazon-Strategie das mitunter Schwierigste, was die heutige Zeit für Unternehmensinhaber und -manager bereithält. Dies ist der Tatsache geschuldet, dass eine Vielzahl von Entscheidungsfaktoren berücksichtigt werden müssen. Es gibt wenige Strategieaufgaben, die eine ähnliche Komplexität aufweisen wie es der Amazon-Kontext tut. Amazon bietet mit seinen grundverschiedenen Vertriebsoptionen (Vendor, Seller, B2C, B2B), Ländervarianten oder Logistik- und Marketingangeboten so viele Einflussfaktoren, die zudem in Zirkelbezügen zueinanderstehen. Will man eine fundierte – oder besser gesagt – aktuell passende Amazon-Strategie entwickeln, so muss man sich eingehend mit dem Universum von Amazon und seiner Funktionsweise auseinandersetzen, dagegen seine eigene Unternehmensrealität spiegeln und darüber hinaus auch noch (kartell-)rechtliche Aspekte und vieles mehr berücksichtigen. Dennoch ist diese Fragestellung erfolgreich lösbar. Das haben viele Unternehmen bewiesen, die einen erfolgreichen Umgang mit Amazon realisieren konnten. „Erfolg“ kann in diesem Zusammenhang auch bedeuten, dass man sich bewusst dagegen entscheidet und dies konsequent praktiziert, mit Konzepten diesseits und jenseits eines „selektiven Vertriebsmodells“. Im nachfolgenden Beitrag wird ein in der Praxis seit Jahren erprobtes Vorgehensmodell zur „Amazon-Strategieentwicklung“ vorgestellt und die verschiedenen Handlungsoptionen von Markenherstellern und Händlern diskutiert.

Ralph Hübner

Einordnung, Aufgaben und Rahmenbedingungen der Preiskommunikation

Die Verbindung zwischen Preis und Kommunikation wird in der wissenschaftlichen Literatur in den Bereichen Kommunikationspolitik und Preispolitik kaum übergreifend zusammenhängend behandelt. Vor dem Hintergrund veränderter Marktbedingungen und Herausforderungen in Bezug auf die Kommunikation und das Preismanagement erfüllt diese tiefmütterliche Behandlung nicht die Erfordernisse aus der Praxis. Die Preiskommunikation ist als integrativer Bestandteil des Pricing-Prozesses in der Phase der Preisumsetzung einzuordnen und ist im hohen Maße abhängig von den einzelnen Komponenten des Pricing-Prozesses. Auslöser für die Notwendigkeit der Kommunikation von Preisen können Produktinnovationen, Produktmodifikationen-/differenzierungen sowie Preisveränderungen und neue Preismodelle/Tarife sein, die unterschiedliche Herausforderungen nach sich ziehen. Die Zielgruppen der Preiskommunikation nach innen und außen erfordern weiterhin eine differenzierte kommunikative Ansprache. Diese ganze Komplexität und die verschiedenen Einflüsse der Thematik Preiskommunikation spiegeln sich in der Grundstruktur dieses Buches wider.

Regine Kalka, Andreas Krämer

Sales Excellence Development – Sparten- und länderübergreifende Verkaufsentwicklung

In vielen Unternehmen ist der Vertrieb dezentral gewachsen, was zu erheblichen Unterschieden im Erfolg einzelner Vertriebseinheiten führt. Um zukunftsfähig zu bleiben und den Vertriebserfolg zu steigern, suchen Unternehmen daher nach gemeinsamen, standardisierten Lösungen. Dazu richten sie zentrale Stellen für Sales Excellence Development ein. Kernaufgabe der Verantwortlichen ist es, sparten- und länderübergreifende Initiativen im Vertrieb einzuführen, um den Verkauf zentral zu professionalisieren und strategisch zu entwickeln. Allerdings sind Eingriffe im Verkauf auch immer kritisch, denn sie sollen das lokale Engagement nicht schmälern. Gestützt auf unsere Forschung in der Praxis unterscheiden wir zehn Hebel für den exzellenten Vertrieb: „Align Strategy and Sales“, „Marketing and Sales Fit“, „Qualify Sales People“, „Share Best Practices in Sales“, „Close to People and Customers“, „Digitalization, CRM and Sales Methods“, „Sales Metrics and KPI’s“, „Sales Performance Management“, „Global Account Management“ sowie „Restructure Sales and Resources“. Voraussetzung für ein effektives Vorgehen ist ein Tandem aus Verkaufsentwicklung und Verkaufsführung.

Christian Belz, You-Cheong Lee, Matthias Huckemann, Michael Weibel

Schnittstellenmanagement zwischen Vertrieb und Marketing durch interaktive Markenführung

Unternehmensinterne Koordination erfordert die Zusammenarbeit über organisationale Silos hinweg. Der Beitrag untersucht Ansätze des Schnittstellenmanagements zwischen Vertrieb und Marketing. Im Spannungsfeld von Effizienz und Effektivität werden ausgewählte herkömmliche Ansätze dargestellt, bevor ein Ansatz für ein Schnittstellenmanagement auf der Basis interaktiver Markenführung entwickelt wird.

Lars Binckebanck

7. Das IAP führen heißt Vielfalt führen

Das Beispiel des IAP Institut für Angewandte Psychologie zeigt auf, welche Dimensionen bei der Vielfalt von Führung in Erscheinung treten können, wenn mehrere übereinander gelagerte Veränderungssituationen gleichzeitig bewältigt werden müssen. Das IAP als renommiertes Institut für Dienstleistungen und Weiterbildungen für Fach- und Führungspersonen wurde Teil der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und ist im Rahmen eines Großprojektes an einen neuen Standort umgezogen. Zudem ist das IAP fortlaufend gefordert, sich auf den stetigen Wandel der Arbeitswelt und die Herausforderung im Kontext zunehmender Digitalisierung einzustellen, zu innovieren und sich als Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Vielfalt der Führung umfasst verschiedene Dimensionen wie die strategische Führung, den Auf- und Ausbau von Prozessen, Systemen und Hilfsmitteln, die Positionierung des IAP, die Personalführung, die Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeit und anderes mehr. Am IAP bedeutet Vielfalt zu führen Vielfalt zu schätzen, zu integrieren und auf ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Vision auszurichten.

Daniela Eberhardt, Stephanie Claus, Ellen Gundrum, Christoph Negri

Kapitel 6. Auswertung und Ergebnisdarstellung

Nachfolgend werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung innerhalb von Fallstudien einzeln ausgewertet (Kap. 6.1 bis 6.5) bevor im Anschluss eine gemeinsame Interpretation der Ergebnisse unter Rückgriff auf den angelegten theoretischen Rahmen vorgenommen wird (Kap. 7). Die Darstellung der Fallstudien wird dabei wie folgt gegliedert: Nach einer kurzen allgemeinen Vorstellung der Unternehmen unter Einordnung der Samplekriterien wird erstens die Unternehmensentwicklung der jeweiligen KMU entlang besonderer Lebensereignisse beschrieben und die Genese der Kommunikation entlang dieser Ereignisse abgebildet. Die zentralen Lebensphasen, die als Einflussfaktoren auf die Genese und Weiterentwicklung der Mittelstandskommunikation wirken können, werden jeweils in einer Chronik zusammenfassend dargestellt.

Luisa Winkler

5. Die dritte Säule des Erfolgs: Befreite Strukturen und Prozesse

Kein neuer Wein in die alten Schläuche!

Wie wir gesehen haben, ergibt sich Erfolg bei der digitalen Transformation relativ einfach und systematisch: Es gibt nur drei tragende Säulen. Der digitale Erfolg stellt sich dann ein, wenn du erstens das einschlägige Vokabular (siehe Kap. 3 ) kennst und die verbreiteten Schlagworte verstehst. Nicht nur, um beim Buzzword Bingo mitreden zu können und dich vor den Kumpels/Mitarbeitern nicht zu blamieren. Sondern auch, um für dich entscheiden zu können: Was die Digitalisierung uns unter diesem Begriff anbietet – taugt das was? Ist das gut für uns? Auch die zweite Säule leuchtet ein: Wer erfolgreich digitalisieren möchte, braucht „the skills that pay the bills“, wie es in Amerika heißt: die entsprechenden Fähigkeiten. Wer Erfolg haben möchte, muss was drauf haben; eben die Digital Skills. Was jetzt noch fehlt, die dritte Säule, ist ebenso wichtig wie die ersten beiden: Bitte füll keinen neuen digitalen Wein in alte analoge Schläuche! Erspar dir die Enttäuschung.

Kristin Scheerhorn

3. Potenziale, das erste Ergebnis einer positiven Führungskultur

Unternehmen, die sich weiterentwickeln wollen, müssen das Potenzial der Mitarbeiter heben. Das setzt voraus, dass Führungskräfte offene, latente und versteckte Potenziale erkennen und die Mitarbeiter dazu motivieren können, diese zu aktivieren. Dieses Kapitel zeigt auf, welche Hebel dazu zur Verfügung stehen.

Jörg Bothe

3. Energiemanagement – Energiebeschaffung für Unternehmen

Ohne Energie funktioniert nichts in der modernen Industriegesellschaft.

Olaf Schulze

Kapitel 9. Ausgewählte Instrumente der Erwachsenenbildung

Im nachfolgenden Kapitel werden verschiedene Instrumente der Erwachsenenbildung und ihre Einsatzmöglichkeiten mit Blick auf die gewählte Zielgruppe des weiblichen Unternehmertums beleuchtet. Schiersmann weist darauf hin, dass die konkrete Ausrichtung auf eine Zielgruppe eine grundlegende Aufgabe der Erwachsenenbildung ist und es erlaubt, einen Fokus auf die Situation der Lernenden zu richten sowie auf das Interesse und die Ermöglichung, Lerninhalte in die Praxis zu übertragen (vgl. 1999, S. 564). Dabei kann die Erwachsenenbildung grundsätzlich als ein Bildungsangebot beschrieben werden, das sich ganz gezielt an Erwachsene wendet und deren Bedürfnisse für eine berufliche Weiterbildung fokussiert (vgl. Schaub & Zenke, 2007, S. 207).

Karin Meyer

4. Strategisches Marketing

Die deutschen Bierbrauer halten zwar große Stücke auf ihr traditionsreiches Handwerk. Vielen bereitet die Vermarktung ihrer weltweit angesehenen Produkte dennoch keine Freude. Der Bierabsatz in Deutschland sinkt seit nunmehr drei Jahrzehnten kontinuierlich, der jährliche Pro-Kopf-Konsum fiel von ehedem knapp 150 Liter auf heute nur noch 102 Liter (Deutscher Brauer-Bund 2019). Die Konsequenzen des schrumpfenden Marktes zeigen sich sehr deutlich auf den Preisschildern im Supermarkt. Mit preisaggressiven, häufigen Promotion-Angeboten versuchen auch Premium-Marken wie König Pilsener oder Warsteiner, ihre kapitalintensiven und fixkostenlastigen Abfüllanlagen auszulasten. Sie heizen damit eine Preissenkungsspirale an, unter der letztlich alle Marken leiden. Die höherpreisigen Markenbiere spüren zugleich den Druck der Billigbrauer. Nicht umsonst hat schon vor Jahren die Discountmarke Oettinger – im Angebot gibt es die Kiste schon unter fünf Euro – der Krombacher Brauerei den Rang als ausstoßstärkste deutsche Brauerei abgelaufen.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

1. Grundlagen des Marketing

Der vom Informatiker Jeff Bezos gegründete Digitalkonzern Amazon.com gehört zu den Pionieren der digitalen Wirtschaft. Gegründet als reiner Online-Buchhändler, ist das US-Unternehmen rasend schnell zu einem diversifizierten globalen Konzern herangewachsen, der eine Vielzahl von Geschäftsfeldern besetzt, vom breit diversifizierten Online-Handel über Musik- und Film-Streamingdienste für Privatkunden (Amazon Prime Music, Amazon Prime Video) bis hin zu Cloud-Computing-Lösungen für Unternehmen (Amazon Web Services). Im Jahr 1994 gegründet, hat man ein Jahr später den operativen Geschäftsbetrieb aufgenommen. Seitdem gab es kein einziges Jahr mit Umsatzrückgang. Vielmehr hat der Digitalmulti dank rasanter Wachstumsraten bereits im fünften Jahr der Marktpräsenz die Dollar-Milliardenschwelle im Umsatz übersprungen. 2015 hat man die 100-Milliarden-Schwelle geknackt und 2018 bereits die 200-Milliarden-Grenze überschritten. Diese Entwicklung ist selbst für die dynamische Digitalwirtschaft atemberaubend. Welche Leitlinien lassen sich im Handeln von Amazon erkennen, die diesen Erfolg möglich machen?

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

10. Screening Opportunities and Assessing Markets

This chapter examines the process of screening opportunities for new product development (NPD), and the importance of undertaking detailed market assessments of the customers’ needs and wants. It discusses the use of a range techniques and associated concepts including voice of customer, quality function deployment (QFD), Kano analysis, CAGE modelling, customer archetyping, product concept development, and product-technology road mapping. The chapter also provides an overview of how this screening and market assessment process can be undertaken with reference to many of the concepts covered in Chaps. 7 , 8 , and 9 .

Tim Mazzarol, Sophie Reboud

8. Kundenansprache

Der globale Luftfrachtmarkt ist sowohl auf Seiten der Carrier wie auch auf Seiten ihrer Kunden hochgradig fragmentiert. Die größte Fracht-Fluglinie FedEx hatte 2016 einen Marktanteil von kaum mehr als 7 %. Seitens der Luftfrachtspeditionen, die die größten Kunden der Frachtfluglinien darstellen, ist das Bild vergleichbar. Die 20 führenden Akteure repräsentieren einen Marktanteil von etwas über 40 %. Angesichts dieses zersplitterten Markts versuchen die Akteure, interessante Segmente mit Produkten und Zusatzleistungen zu besetzen und abzuschöpfen.

Joachim G. Schäfer

3. Nachhaltigkeitsmaßnahme Unternehmensgründungen

Das Kap. 3 beschreibt die Nachhaltigkeitsmaßnahme Unternehmensgründungen. Diese wurde mit dem Ziel eingeleitet, Existenzgründungen im Bereich der Intelligenten Technischen Systeme zu initiieren und zu fördern. Die Ziele dieser Nachhaltigkeitsmaßnahme wurden allesamt erfolgreich umgesetzt. Durch die implementierten Identifizierungs-, Qualifizierungs- und Betreuungsmaßnahmen konnten sowohl die Positionierung des Spitzenclusters maßgeblich verbessert als auch ein nachhaltiger Beitrag zur Absicherung des strategischen Hauptziels geleistet werden. Ergebnisse der Nachhaltigkeitsmaßnahme waren vor allem eine Intensivierung der Technologiekompetenz und Innovationsdynamik, welche sich direkt in der Schaffung neuer Arbeitsplätze in OstWestfalenLippe widerspiegelte. Durch die Nachhaltigkeitsmaßnahme Unternehmensgründungen wurde somit ein umfassendes Gründerökosystem geschaffen, welches die Region vor dem Hintergrund Intelligenter Technischer Systeme langfristig stärkt.

Günter Korder, Chengguang Li

Kapitel 2. Ansprechpartner und Kommunikation

Die Organisation eines neuen Kunden ist für den Vertriebsingenieur zunächst eine Art Blackbox, da er die internen Ansprechpartner und Zuständigkeiten nicht kennt. Um eine belastbare und effiziente Geschäftsbeziehung gerade mit Schlüsselkunden (Key Accounts) aufzubauen und zu unterhalten, ist es notwendig, eine gezielte Kundenpflege zu betreiben. Key Account Management (KAM) hat sich zu einem Konzept für die konsequente Kundenorientierung des Gesamtunternehmens entwickelt; der Vertriebsingenieur ist Manager der Schnittstelle zwischen dem Kunden und der eigenen Organisation. Für einen späteren Anlagenverkauf ist es essenziell, dass die entsprechenden Finanzmittel in der Budgetplanung des Interessenten abgebildet sind. Innerhalb der Kundenorganisation sollte sich der Lieferant so gut wie möglich auskennen: Wer lässt sich als Champion aufbauen, wer sind die wahren Entscheider für eine Beschaffung? Wie ist die Einkaufabteilung strukturiert, und welche problematischen Konstellationen sind zu erwarten, für die es umgehende Korrekturmaßnahmen geben muss? Diese Themen werden ebenso diskutiert wie die Grundlagen der Kommunikation mit Telefon und E-Mail und die Kunst des Fragens und Diskutierens am Verhandlungstisch.

Dr. Guido Wenski

Kapitel 2. Allgemeine Grundlagen des B2B-Marketings und -Vertriebs

Das zweite Kapitel des Buchs befasst sich mit Grundlagen des Marketing- und Vertriebsmanagements. Zunächst wird die Evolution der beiden Funktionsbereiche vorgestellt, um die historische Entwicklung von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die Gegenwart wissenschaftlich und praxisorientiert einordnen zu können. Darauf aufbauend werden die Aufgaben des Marketings und Vertriebs als Managementprozess aufgezeigt und der Rahmen für die M&V-Schnittstelle gesetzt. Mit konkreten Beispielen werden die Aufgaben des Marketing- und Vertriebsprozesses beleuchtet, um bereits an dieser Stelle die hohe Relevanz für die Zusammenarbeit der beiden Funktionseinheiten zu unterstreichen. Trends und Herausforderungen, wie neue Technologien, Digitalisierung, Globalisierung sowie sich verändernde Marktplätze oder Kundenbedürfnisse wirken sich heute wie auch morgen auf das Marketing und den Vertrieb aus. Das Kapitel zeigt auf, welche Ansätze es für das Marketing und den Vertrieb gibt, um sich diesen Trends und Herausforderungen zu stellen. Zuletzt befasst sich dieses Kapitel mit einem zentralen Thema des Marketings und Vertriebs: dem Management von Kundenbeziehungen. Gerade im Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und der Customer Journey ist die „integrierte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb“ unverzichtbar und von herausragender Bedeutung. Aus diesem Grund werden die beiden Themenbereiche wissenschaftlich und praxisorientiert vorgestellt.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

Kapitel 4. Integration von Marketing und Vertrieb – Herleitung des Hypothesenmodells

Das vierte Kapitel des Buches befasst sich mit der höchsten Ausprägungsstufe der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb: der Integration der beiden Funktionseinheiten. Dabei wird zunächst die „Integration von Marketing und Vertrieb“ aus der wissenschaftlichen Literatur hergeleitet, um daraus ein entsprechendes Kausalmodell bzw. Hypothesenmodell zu entwickeln. Die aus der Literatur identifizierten Erfolgsfaktoren, sogenannte Integrationsmechanismen und -faktoren, werden konzeptualisiert und Hypothesen formuliert. Das Kapitel schließt mit dem endgültigen Hypothesenmodell und den entsprechenden Hypothesen, die in der vorliegenden Forschungsstudie mithilfe der Strukturgleichungsmodellierung getestet werden (Kap. 5 und 6 ).

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

Kapitel 5. Methodisches Vorgehen

Das fünfte Kapitel beschreibt das methodische Vorgehen zur Prüfung der Hypothesen mithilfe der Strukturgleichungsmodellierung sowie der Messung der Güte der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb mittels deskriptiver Statistik. Zunächst wird die Entwicklung des Diagnosetools, des sogenannten Integrationsmodells, aufgezeigt, um die Ausprägung der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb einerseits messen und anderseits visualisieren zu können. Das Integrationsmodell ist eine Portfolio-Darstellung mit fünf Ausprägungsstufen und acht Erfolgsfaktoren. Der zweite Teil des Kapitels befasst sich mit der Beschreibung des Untersuchungsdesigns sowie der Durchführung der Forschungsstudie. In diesem Kontext erfolgt auch die Operationalisierung der Konstrukte, das heißt der Herleitung der Items aus der wissenschaftlichen Literatur. Den Abschluss des fünften Kapitels stellt die Datenanalyse dar. Dabei wird zunächst die Methode der Strukturgleichungsmodellierung vorgestellt, um die kausalen Wirkungszusammenhänge bzw. Hypothesen testen und das Integrationsmodell validieren zu können. Die Messung der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb erfolgt schließlich im Integrationsmodell durch die Methode der deskriptiven Statistik.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

13. Die digitale Transformation @JLL in Deutschland

Im vorliegenden Beitrag wird der Weg der digitalen Transformation von JLL in Deutschland erläutert. Was war der Auslöser, zu digitalisieren? Was waren die ersten Schritte, wie wurde im Anschluss skaliert? Und wohin geht die digitale Reise? Fest steht: Beim digitalen Wandel handelt es sich nicht um ein Projekt mit definiertem Start- und Endpunkt. Vielmehr ist er als Prozess zu verstehen, der nicht in einer Parallelwelt stattfindet, sondern als Bestandteil der Unternehmensstrategie integriert und gelebt werden muss. JLL hat frühzeitig erkannt, dass sich die Fähigkeit, große Datenmengen in Echtzeit zu analysieren, zu verdichten und für den Kunden bereit zu stellen, zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor entwickeln wird. Seit Jahren betreibt das Unternehmen daher erheblichen Aufwand, beispielsweise um den riesigen Bestand an Objektdaten in Deutschland besser analysieren zu können.

Astrid Lipsky

Kapitel 1. Jede Verhandlung ist wie eine Beziehung

Jeder von uns kennt die Situation: Sie sitzen mit einem Kunden am Konferenztisch, bei einem wunderbaren Abendessen oder sind im Skype-Meeting, um etwas zu verhandeln oder einen Vertrag zu besprechen bzw. abzuschließen. Sie kennen sich schon länger, somit wird das Gespräch einfacher. Sie wissen, welche kommunikativen Knöpfe Sie drücken müssen, um zügig an das Ziel zu kommen. Doch Stopp! Spulen wir noch einmal kurz zurück. Wird es das in Zukunft in der Form so noch geben oder erledigen computergestützte Programme, Bots, diese Aufgabe, indem sie unter anderem den Inhalt, die Rahmenbedingungen, Kosten, Lieferzeiten automatisch prüfen, abwickeln und z. B. einem Vertrag zustimmen? Haben wir überhaupt noch die Chance, in direkten Kontakt mit unserem Gegenüber zu kommen? Richtig zu verhandeln? Digitale Hürden tun sich ebenso auf wie zentralisierte Einkaufsabteilungen, zu denen man keinen persönlichen „Draht“ mehr hat. Direkte Ansprechpartner auszumachen wird zur Sisyphusarbeit.

Charlotte Anabelle De Brabandt

Chapter 6. The Contractual Sandwich Case—Managing Vertical Integration Through Contracts

This case study deals with a large construction project within a US refinery and a defective piece of equipment, an undersized pipe rack. Questions are raised regarding who is responsible for the defect, who has to pay for the repair work and how the issue can be dealt with in a way causing minimal disruption of the project progress as well as the parties’ business relationships. The case addresses in particular problems associated with a vertical enterprise network consisting of the plant owner, the main contractor and a subcontractor. This setting represents a multi-dimensional contractual management issue since the EPC contractor is bound in two directions: (1) by a main contract with its client, the plant owner, and (2) by an installation and construction contract with its subcontractor. As both contracts are partially overlapping, owner and subcontractor try to take advantage of the situation and influence the decision of the EPC contractor’s project manager with the goal of benefiting from his decision. Therefore, only detailed knowledge of both contracts and a clever contractual management allow the project manager to make reasonable decisions and to enforce them effectively. But not only legal aspects need to be considered. To achieve the best results for his employer, the project manager needs to consider the impact of his decisions on the enterprise as a whole, i.e. on its corporate and financial management, its relationship with the owner and on its future business opportunities.

Nikolaus Högenauer

Chapter 3. Methodology

To address the research question based on relevant corresponding data, a qualitative approach deemed most expedient, in order to grasp the variety of dynamics manifested in the informal organization. Katz et al. (2010) shed light on the possibilities to apply quantitative approaches to assess organizational informality. Regardless of the approach chosen, the context of concrete empirical cases is a popular mean in social science (Eisenhardt & Graebner, 2007).

Lukas Kocher

Chapter 4. Findings

The second-order themes, first-order categories and according representative data, summarized in a table in Appendix 2 of this work, are organized under three theoretical dimensions, namely organizational context, organizational informality and organizational identification. The two latter ones are explicitly discussed in the theoretical framework. The decision to elevate the organizational context to the same level as the two theoretical realms, addressed in chapter 2, within the data structure is based on the fact, that the specific idiosyncrasy and unrepeatable settings of empirical cases should always be taken into account in organizational research (Lombardo & Kvålshaugen, 2014).

Lukas Kocher

2. Verhandeln für Jedermann

Verhandeln ist laut einer Studie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) eine der Kernkompetenzen der Zukunft. Doch nicht nur Fachkräfte verhandeln, sondern wir alle, und das täglich. Durch die Digitalisierung sind wir herausgefordert, unsere verbale Strategie zu überdenken, dem neuen Zeitalter anzupassen, mit einer klaren Zielsetzung und starker Kommunikation.

Charlotte De Brabandt

8. Development and Career

In the broadest sense, this chapter deals with what most companies refer to as talent management, namely talent identification on the one hand and talent development and promotion on the other. In hierarchical companies striving for stability, both steps are more or less determined top down and based on previously defined competence requirements. In an agile context, talents bring themselves into play and independently go for instructive challenges. All this takes place in a supported and connected context. In addition and as a special key topic, this chapter deals with different types of expert careers.

Armin Trost

9. Generische Wertestrategien und die notwendigen Schlussfolgerungen

Warum finden so gegensätzliche Automobilhersteller wie KIA und Porsche gleichermaßen Käufer? Genau hier setzen die vorne skizzierten generischen Wettbewerbsstrategien mit ihrer Aufklärung ein. Michael Porters generische Marktpositionierungen, die Kostenführerschaft und Differenzierung kombiniert mit den „scope of areas“, geben die Antwort. Kostenführer wie Differenzierer treten entweder als Nischenanbieter (Dollar Store; Porsche) oder mit breit gestreutem Marktzugang (KIA; Mercedes; Walmart) in dem jeweiligen Regionalmarkt auf (Carpenter und Sanders 2009, S. 174). Dagegen sitzen weniger erfolgreiche Unternehmen meist „zwischen den Stühlen“, weil ihnen ein Wettbewerb überlegenes Kundenangebot fehlt (Porter 1980, S. 41 ff).

Wolfgang Harburger

2. Strategisches Vertriebscontrolling

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren (vgl. Expertenbarometer Vertrieb 2013, Horváth & Partners). Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl

Kapitel 8. Key Account Management: Ihre wichtigsten Kunden im Fokus

Das Key Account Management (KAM) betreut und bearbeitet die strategisch bedeutenden Kunden (Key Accounts) des Unternehmens. Die Bedeutung eines einzelnen Key Accounts ergibt sich dabei nicht nur aus der Höhe des Umsatzes, sondern aus einer Reihe weiterer Faktoren, die dem betreffenden Kunden einen weitreichenden Wert verleihen. Die Ziele des KAM sind dabei auf das (quantitative und qualitative) Wachstum der Kundenbeziehung, die Stärkung der Profitabilität des Kunden, größere Anteile an dessen Gesamteinkaufsvolumen und auf Kundenbindung durch Steigerung der Zufriedenheit ausgerichtet. Obwohl sich internationales und nationales KAM nicht grundsätzlich unterscheiden, sind international einige Besonderheiten zu beachten. Im Gegensatz zum Corporate Key Account Management, das sich mit einzelnen Elementen im strategischen Zusammenspiel befasst, geht es beim operativen KAM um einen praktischen Prozess, der über einen Key-Account-Plan verfolgt werden kann.

Dirk Zupancic

Kapitel 5. Sales Driven Leadership: Professionelle Führung im Vertrieb

Mit der Qualität der Führung steht und fällt der Erfolg einer Sales Driven Company. Besonders herausfordernd ist, dass es hier neben den Führungsqualitäten zusätzlich auf die Fähigkeit ankommt, in Vertriebsdimensionen zu denken, statt einer abstrakten Unternehmensstrategie zu folgen. Weil es keine dezidierte Ausbildung zum Leader gibt, können viele, die mit einem MBA ausgestattet sind, zwar managen, müssen das Führen aber erst noch lernen. Im Sales Drive tritt der Erwerb von Vertriebskompetenz noch hinzu. Die fünf Hauptkompetenzen lauten: Veränderungen steuern, Talente entwickeln, Kreativität erzeugen, Mitarbeiter besser machen und Strategien umsetzen. Durch die Heterogenität von Menschen und Situationen im Vertrieb müssen mehrere Führungsstile beherrscht werden und situativ richtig eingesetzt werden können.

Dirk Zupancic

Kapitel 2. Von Spitzenleistungen im Vertrieb zu einem vertriebsorientierten Spitzenunternehmen

Es gibt handfeste Gründe für Unternehmen, sich zu Sales Driven Companies zu entwickeln. Die Austauschbarkeit von Produkten nimmt ebenso zu wie die globale Konkurrenz, die selbst die sicher geglaubte Marktführerschaft vieler Hidden Champions infrage stellt. Die sich exponentiell beschleunigende Digitalisierung führt zu bahnbrechend neuen Produktlösungen und hebt die Forschungsgeschwindigkeit in vielen Branchen auf ein neues und schnelleres Niveau. Industriespionage und weltweit angebotene Billigkopien vieler Qualitätsprodukte tun ihr Übriges. In einer Welt zunehmender Austauschbarkeit stellt Sales Drive den stärksten Hebel für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen dar.

Dirk Zupancic

Kapitel 7. Strategisches Kundenmanagement: Kunden nach ihrem Wert bearbeiten

Viele Unternehmen bearbeiten ihre unterschiedlichen Kundengruppen nicht professionell genug. Obwohl beispielsweise viele kleine Aufträge bei gleichem Gesamtvolumen erheblich größere Kosten verursachen als wenige große, ist der Umsatz häufig das wichtigste Kriterium, um Kunden nach Wert zu clustern. Sales Driven Companies denken ganzheitlicher. Sie differenzieren in A-Kunden, die dem Key Account Management zugeordnet werden, in B-Kunden, die persönliche Betreuung als Leistung schätzen und bereit sind, dafür zu bezahlen, sowie in C-Kunden, die überwiegend automatisiert bearbeitet werden, damit auch mit ihnen attraktive Gewinne möglich sind.

Dirk Zupancic

Kapitel 11. Sales Drive – quo vadis? Sieben Thesen zur Zukunft des Vertriebs

Prognosen sind schwierig – vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen … Wer immer das gesagt hat – und zur Urheberschaft des Zitats gibt es unterschiedliche Angaben –, hat natürlich recht. Trotzdem wage ich einen Versuch, den Vertrieb der Zukunft mit sieben Thesen vorherzusagen. Weniger als statistische Prognose, sondern eher als subjektive Einschätzung der zukünftigen Entwicklung. Nicht als in Stein gemeißelte Wahrheiten, sondern als Inspiration für Diskussionen, unternehmensinterne Szenarien und konkrete Strategien.

Dirk Zupancic

Kapitel 4. Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven Company

Die ersten Ideen und Forschungen zum Sales Drive und zum Konzept der Sales Driven Company entstanden im Jahr 2007 in einem eigens gegründeten Think Tank an der Universität St. Gallen. Seither wurde durch intensive Forschungstätigkeit das Konzept entwickelt, das diesem Buch zugrunde liegt. Die Sales Driven Company zielt darauf ab, Spitzenleistungen im Vertrieb zu erbringen. Dabei genügt es nicht, nur die Vertriebsfunktionen zu optimieren. Der Erfolg basiert auf der Positionierung des Vertriebs als potenzieller Wettbewerbsfaktor nach innen und außen – als Differenzierungsfaktor in Märkten, die immer weniger Möglichkeiten zur Differenzierung bieten. Der Weg zur Sales Driven Company führt über die Umsetzung der Elemente Strategie, Strukturen, Systeme, Mitarbeitende, Kompetenzen, Kultur und Führung, die als ganzheitliches Konzept nachhaltigen Geschäftserfolg und zufriedene Kunden erzeugen.

Dirk Zupancic

Kapitel 9. Value Selling: Mehrwerte für Kunden

Value Selling ist die Vertriebsart für wichtige Kunden des Unternehmens. Sie sind keine strategisch wichtigen Kunden (Key Accounts) wollen aber Service und wertschätzen diesen auch. Sie zahlen dafür entsprechende Preise. Der Begriff steht für einen relativ hohen, aber effizient organisierten Anteil an persönlicher Betreuung. Das Motto des Value Selling lautet, dass bestimmte Services hochwertige Leistungen mit Mehrwert sind, die mit dem Kunden abgerechnet werden. Ein zielgerichteter Prozess entwöhnt die Kunden vom Gedanken der unbezahlten On-Top-Leistung und sorgt dafür, dass sie den ganz besonderen Service-Mehrwert erkennen und bereit sind, Geld dafür auszugeben. Konfiguration, Kompetenz, Kooperation, Kommunikation und Kommerzialisierung sind die fünf kritischen K des Value Selling.

Dirk Zupancic

Kapitel 3. Sales Driven Strategy: Die vertriebsorientierte Strategie

Dass der Erfolg einer Sales Driven Company (SDC) von der optimalen und zielsicher umgesetzten Strategie abhängt, gilt nicht anders als bei anderen Unternehmen auch. Auch SDCs müssen sich zwischen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Präferenzstrategie entscheiden. Der spezielle Wesenszug der SDC besteht darin, diese Strategien sowohl auf ihre Verkaufsfunktion als auch auf ihre neue strategische Bedeutung zuzuschneiden. Der Vertrieb wird vom „Absatzmittler“ all dessen, was die Strategie an anderer Stelle hervorgebracht hat, zum strategischen Big Player im Unternehmen, der die Diskussion neuer Unternehmensziele und Vorgehensweisen von Anfang an mitbestimmt.

Dirk Zupancic

Kapitel 6. Exkurs: E-Business-Model-Generator

Nachdem nun alle Grundlagen des E-Entrepreneurship über die verschiedenen Phasen des Ideen- und Finanzierungsprozesses dargestellt wurden, soll in dem nun folgenden Exkurs über die Handlungsmatrix hinaus noch der praxisorientierte E-Business-Model-Generator (kostenloser Download des Toolposters auf www.e-business-generator.de ) vorgestellt werden. Auf der Basis dieses besonderen Tools für den Aufbau von elektronischen Geschäftsmodellen und -prozessen, können Gründer nun ihre neuen Startup-Ideen entwickeln, aber auch bestehende Unternehmungen sich einer digitalen Transformation unterziehen. Dabei wirkt dieser Exkurs sowohl als Wiederholung mit gleichzeitiger Zusammenfassung als auch als eigenständiges Werkzeug für Gründer, die eine übersichtliche Grundstruktur für den Aufbau von elektronischen Geschäftsmodellen haben wollen.

Tobias Kollmann

Kapitel 4. Ideenumsetzung

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenumsetzung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam. Dabei stehen folgende Fragen für den Faktor „Management“ im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: Auf welche Art und Weise und nach welchen Regeln können innerhalb des Managements/Gründerteams zu treffende Entscheidungen abgestimmt werden? Wie ist die Kontrolle der Geschäftsführung durchzuführen, um eventuelle Zielkonflikte zwischen geschäftsführenden und nicht geschäftsführenden Gesellschaftern zu minimieren? Wie findet sich das geeignete Personal für eine Unternehmensgründung innerhalb der Digitalen Wirtschaft und wie ist es auszuwählen bzw. anschließend zu steuern?

Tobias Kollmann

6. Sind Praxiskliniken Innovatoren des Marktzugangs für Medizinprodukte?

Einen schnellen Zugangsweg für den Einsatz von innovativen Medizinprodukten zulasten der GKV könnten Praxiskliniken darstellen. Bei diesen Institutionen handelt es sich vor allem um Erbringer von ambulanten Operationen mit großen Fallzahlen. Durch einen hohen Spezialisierungsgrad und optimierten Prozessablauf können Leistungen meist kostengünstiger als im Krankenhaus erbracht werden und verschaffen so auch der GKV Vorteile. Über die besondere Versorgung nach § 140 SGB V lässt sich der Einsatz von innovativen Medizinprodukten regulatorisch in die Versorgung zulasten der GKV überführen und unter Einbezug von Ärztenetzen schnell relevante Größenordnungen erreichen. Die Vorteile für Medizinproduktehersteller sind dabei vielfältig und ermöglichen neben einem konzentrierten Vertrieb auch zeitnahe Rückkopplungseffekte und ein Feedback der Behandler zum Einsatz der neuen Verfahren und Produkte.

Janine Leonhardt

Kapitel 4. Die Grundlagen des E-Marketplace

Der E-Marketplace steht allgemein als Begriff für die marktliche Organisation des elektronischen Handels von Produkten bzw. Dienstleistungen durch einen Marktplatzbetreiber über digitale Netzwerke (Kollmann 2001b). Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Handels- bzw. Marktbereich.

Tobias Kollmann

Heft 2/2018: Mehr Mobilität im Mittelstand

Der Spott schien Dorothee Bär schnell sicher. Dabei hatte die Staatsministerin für Digitales doch Anfang März im „heute-journal“-Interview bestätigt, dass sie Investitionen in Infrastrukturen für wichtig halte, indes gehöre mehr dazu. Beispielsweise mithilfe nutzbarer Netzwerke autonom oder „mit einem Flugtaxi durch die Gegend“ zu fahren. Gedanken zur Zukunft darf man dergestalt offensichtlich hierzulande nicht äußern, ohne dass Bedenkenträger dies als Blödsinn brandmarken. Oder darf nur Frau nicht?

Thorsten Garber

Heft 5/2018: Erfolgsfaktor Compliance

Anfangs war ich skeptisch gegenüber der Theorie, dass korrektes Verhalten im wirtschaftlichen Handeln als Thema noch genug Relevanz und Neuigkeitswert besitzt. Immerhin sollten zehn Beiträge über Compliance mit erhellenden Erkenntnissen unseren Heft-Schwerpunkt in dieser Ausgabe rechtfertigen. Wenig begeistert schilderten zudem im Vorfeld befragte Inhaber, wie sie in der Praxis das Einhalten von Gesetzen, Regeln und Normen sicherstellen. Begleitet von Augenrollen, stöhnten die Mittelständler: „Was sollen wir denn noch alles beachten, um ordnungsgemäß Geschäfte zu gestalten?“ Klingt nach mühevoller Pflicht statt unternehmerischer Kür. Ethik und Konformität wirken wohl weit weniger sexy als Durchbruchsinnovation oder Werbekampagnenerfolg.

Thorsten Garber

Kapitel 5. CCXM Company: Effizienz erhöhen, um Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten

InCCX-Matrix Company diesem Kapitel steht die Analyse der Anbieter-/Company-Perspektive im Fokus. Die Effizienz der Leistungserzeugung bildet in der CCX-Matrix die Y-Achse. Die Bausteine, die Effizienz bilden, sind Einnahmequellen, Kostenstruktur, Key Enabler, Kundenbeziehungsmanagement und Kanalmanagement. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele wird aufgezeigt, wie digitale Technologien jeden einzelnen Baustein beeinflussen. Ferner wird dargestellt, wie schnell branchenfremde Wettbewerber mithilfe digitaler Technologien höhere Effizienz aufweisen und somit die Wettbewerbsposition von etablierten Unternehmen gefährden.

Dr. Steffen Jäckle, Uwe Brüggemann

Chapter 5. A Practical Strategic Planning Approach for R&D Organisations

Although the objectives of the strategy can differ based on the situation as explained by the strategy guru [1] who put together five formal definitions of strategy, the essence of the strategy is still based on two fundamental questions: where to go and how to get there. Therefore, the strategic planning approach should attempt to answer these two questions.

Husam Arman

Strategisches Human Resource Management in der Marktforschung von heute für morgen

In der Marktforschungsbranche herrscht Aufbruchsstimmung. Die letzte Krise hat Einiges in Bewegung gesetzt, sodass auf Unternehmensseite und in den Instituten ein frischer Wind weht. Dies spiegelt sich in veränderten Aufgabengebieten und neuen Anforderungsprofilen der Institutsmitarbeiter wieder. Die Branche ist in Konsequenz gefordert, geeignete Maßnahmen des strategischen Human Resource Managements zu entwickeln und anzuwenden, um auf die veränderten Bedingungen zu reagieren und sich weiterhin behaupten zu können. Der Beitrag erläutert zentrale Herausforderungen, die von Marktforschungsinstituten aktuell bewältigt werden müssen. Ausgehend von dieser Analyse wird aufgezeigt, welche konkreten Implikationen sich für das strategische Management zentraler Mitarbeitergruppen in Instituten ergeben. Hierzu werden die Themenfelder Rekrutierung und Auswahl sowie Training und Entwicklung erörtert und kritisch diskutiert. Angereichert wird der Beitrag durch ein konkretes Beispiel aus der Unternehmenspraxis von TNS Infratest. Das Unternehmen hat vor einiger Zeit im Rahmen eines Transformationsprozesses das Projekt „Chance for Change“ umgesetzt, durch das innovative und erfolgreiche Lösungen für Mitarbeiterveränderungen geschaffen werden konnten.

Judith Eidems, Doris Lainer

Kapitel 29. State of the Art im Pharma-Key-Account-Management

Key-Account-Management (KAM) entwickelte sich als Marketingkonzept im Business-to-Business (B2B) Sektor als Reaktion auf Verschiebung der Nachfragemacht und Erhöhung von Wettbewerbsintensität. Idee des KAMs ist es, loyale Kunden durch einen individuell zugeschnittenen Marketing-Mix zu bedienen. Angesichts der Tatsache, dass die veränderten Bedingungen in der Pharmaindustrie immer mehr B2B-Marktstrukturen ähneln, rückt ein innovativer KAM-Ansatz in das Interesse des pharmazeutischen Sektors. Als Auslöser für neue Entwicklungen im Pharma-KAM (pKAM) können gesetzliche Neuregelungen der Erstattungspreisfestsetzung neu zugelassener Medikamente gesehen werden, aber auch die Konzentration von institutionalisierten Leistungserbringern wie den Medizinischen Versorgungszentren (MVZ). Erkenntnisse aus Forschung sowie Best Practices aus anderen Industrien zeigen in diesem Beitrag das Potenzial eines funktionsübergreifenden KAM-Ansatzes für forschende Arzneimittelhersteller auf, um Bedingungen für einen erfolgreichen Market-Access-Prozess zu schaffen und somit den Zugang innovativer Medikamente für Patienten sicherzustellen.

Matthias J. Kaiser, Sophia M. Urbisch

Kapitel 33. Relevanz und Grundprinzipien des Zuweisermarketing von Krankenhäusern

Diverse gesetzliche Veränderungen wie die Einführung der DRG oder die Veröffentlichung von Qualitätsdaten führen zu einem verstärkten Wettbewerb zwischen Krankenhäusern. Möchten Krankenhäuser auch zukünftig erfolgreich am Markt agieren, so sind sie gefordert, sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Die Abgrenzung kann hierbei beispielsweise mittels systematischer Kundenorientierung auf die erfolgsrelevante Zielgruppe erfolgen. Weil Haus- und Fachärzte bis zu 75 % der Einweisungen in deutsche Krankenhäuser veranlassen, sind sie in besonderem Maße für die Lenkung der Patientenströme verantwortlich. In der Praxis herrscht jedoch Unsicherheit darüber, wie eine erfolgreiche Kundenorientierung (auch: Zuweisermarketing) und die Zusammenarbeit mit den Zuweisenden aussehen sollen. Mit dem Ziel mehr über die betriebswirtschaftlich fundierte Umsetzung von Zuweisermarketing zu erfahren, wurden von der Universität St. Gallen (HSG) qualitative Experteninterviews mit kaufmännischen und ärztlichen Direktoren, Marketingverantwortlichen und Vorstandsmitgliedern von Klinikkonzernen durchgeführt. Ziel ist die Antwort auf die Fragen, für wen Zuweisermarketing wichtig ist und wie die Umsetzung ausgestaltet werden kann. Die Bedeutung von Zuweisermarketing ist nicht für jede Klinik gleich hoch; sie hängt beispielsweise von der Wettbewerbsintensität ab. Kliniken, die Zuweisermarketing erfolgreich implementieren wollen, sollten vier Schwerpunkte beachten: Definition der Verantwortlichkeiten, Segmentierung der Zuweisenden, Kommunikation und Integration der Zuweisenden.

Theresa Teerling, Sven Reinecke

Kapitel 10. Erkenntnisse der qualitativen Folgeerhebung

In Kapitel 6.1.4 wurde der Frage nachgegangen, ob politische Interessenvertreter Forderungen nach Transparenz als ein Instrument zur Verbesserung ihrer öffentlichen Wahrnehmung sehen und hinter der Transparenzdebatte eine Inszenierung im Wettbewerb um Zustimmungswerte vermuten. Eine breite Mehrheit der Befragungsteilnehmer zeigte sich überzeugt, dass Forderungen nach Transparenz einen positiven Eindruck in der öffentlichen Debatte hinterlassen, während sich bei der Frage nach deren Inszenierung ein ausgeglicheneres Ergebnis mit leichter Tendenz in Richtung Zustimmung einstellte.

Stefan Schwaneck

10. Corporate Financial Strategy

In this chapter, we will explain how management can include the investor and capital market perspective in its financial strategy. The firm’s financial strategy is the final building block of our corporate strategy framework (Chap. 1 ). It has three key elements: first, a clear and convincing investment thesis for existing and potential shareholders that explains how the company’s corporate strategy is going to create value; second, a consistent financial policy that defines the company’s target leverage ratio, debt structure, cash reserves, and dividend policy and supports its corporate strategy and the envisioned transformation pathway; and third, an overall investor strategy that defines the company’s target investor structure and its approach for managing relations with investors. We will cover the three elements in turn.

Ulrich Pidun

The European Medicines Shortages Research Network and Its Mission to Strategically Debug Disrupted Pharmaceutical Supply Chains

The problems created by supply shortages of medicines have been widely reported by healthcare professionals and patients over recent years and acknowledged by the European Medicines Agency and European Commission. Shortages result in the suffering of individuals and negative consequences for an economy. An option to overcome shortage situations is to use a different medicine as a substitute. However, alternatives are not always feasible and available. When shortages arise, risk increases through substitution from other excipients, other concentrations, foreign language vials, or untranslated package leaflets. Such risks have not yet been quantified in a scientifically credible way. Thus, a decrease of the number of shortages will have a global economic and societal impact which is in the interest of clinicians, patients, public health, and of taxpayers. The supply chain can be parted into processes such as production of active ingredients, manufacturing, wholesaling, clinical need, and measures of poor clinical, financial and quality of life outcomes arising from shortages. The cited causes are multifaceted ranging from production disruptions, natural disasters, discontinuations, difficulties created by various restrictive and disincentive legal, trade and pricing frameworks, unfavorable decision making in medicines production and trade, insufficient stocks, as well as conflicts of interest of stakeholders. The European Medicines Shortages Research Network addresses these causes and debugging strategies by the bottom-up approach of COST (cooperation in science and technology) Action CA15105 which joins together all stakeholders and particular interests along the supply chain. The COST platform is sustained by nationally funded research projects which aim to respond to clinical, financial and quality of life interests, to achieve analytical clarity on disruption causes, to simulate decision making in order to anticipate new shortages, and to reflect on best coping practices. Approach to improvements of the situation comprises novel approaches such as System Dynamics and the repromotion of hospital pharmacy manufacturing and preparation. Activities of the European Medicines Shortages Research Network will make a significant contribution to strategic thinking about how to respond to product shortage problems by systematically analyzing the situation from key player perspectives. This includes round table negotiations with the stakeholders. It is the declared aim of the project to bring together all the primary stakeholders in the medicines supply chain process to find an agreement on the paths towards resolution by a bottom-up approach. The final objective is to stimulate constructive agreement between all participating stakeholders and to reveal any restrictive legal and economic frameworks, erroneous incentives in the supply chain, conflicts of interest, and problematic cost-benefit ratios that induce or exacerbate shortages.

Helena Jenzer, Leila Sadeghi, Patrick Maag, Franziska Scheidegger-Balmer, Katja Uhlmann, Stefan Groesser

Kapitel 11. Spitzenleistung durch Exzellenz im Vertrieb

Wir haben bereits gesehen, wie es der Luftfahrt in den letzten 30 Jahren gelungen ist, gestiegene Anforderungen an ihre Wertschöpfung erfolgreich umzusetzen und dieses Niveau langfristig aufrecht zu erhalten. Dazu wurden die Prozesse neu ausgerichtet, die Standardisierung vorangetrieben und das Verhalten der Akteure an die Bedürfnisse einer zukunftsorientierten Leistungserbringung angepasst. So wurde schließlich ein Kulturwandel vollzogen.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 9. Klassisches Projektmanagement für Veränderung und Zufriedenheit

Schlägertypen und der Schuldige der Woche werden zum Auftakt dieses Abschnitts über das Management von Projekten vorgestellt, zu denen meist auch Teams gehören, die zuerst gebildet werden wollen, bevor sie zum Einsatz kommen. Damit diese Projekte erfolgreich laufen, sind Analysen der beteiligten Stakeholder und der möglichen Risiken empfehlenswert – und das gilt gleichermaßen für ganz individuelle Transformationen. Auch der Influence Cycle wird vorgestellt, weil Projekte häufig ohne formale Autorität geleitet werden. Nachdem in einem Fallbeispiel das Lachen seinen gebührenden Platz erhält, berichtet Klemens Reindl von mehr als vierzig Jahren bei der Bergwacht des Deutschen Roten Kreuzes, Rettungseinsätzen mit über eintausend Beteiligten – und was sich daraus für Projektmanagement und den Umgang mit sich selbst lernen lässt.

Andreas Steffen

Kapitel 4. Branchenspezifische Annäherung: Marketing in der Musikwirtschaft

Anders als in der vorstehenden Ausführung zum „Kulturgütermarketing“ beschreitet dieser Abschnitt den Weg einer branchenspezifischen Annäherung. Anhand einer ausgewählten Branche werden Überlegungen zum „Marketing im Kulturbetrieb“ angestellt. Grundlegend für diese Vorgehensweise ist die Annahme, unter Berücksichtigung der realen Gegebenheiten einer Branche könnten kulturbetriebsspezifische Besonderheiten für das Marketing identifiziert werden.

Nils H. Gröppel

Development of a Social Media Maturity Model for Logistics Service Providers

Logistics service providers (LSPs) conduct their business in an environment of steadily changing stakeholders and business models. Social media (SM) has become an important communication tool and source for new business models for LSPs. Nevertheless, a lot of LSPs struggle with the utilization of SM. In this paper, we develop an SM maturity model (MM) for LSPs. By doing so, our research sheds light on the use of SM at LSPs and reveals impediments. Thus, the developed MM will help researchers better understand the utilization of SM at LSPs and practitioners to improve their business processes.

Axel Jacob, Frank Teuteberg

Kapitel 5. Vertrieb – Optimierung der Kundennähe

Der Vertrieb ist die vierte Phase und damit das vierte Aktionsfeld im Rahmen des Vermarktungsprozesses von B2B-Leistungen. Es umfasst im Wesentlichen die Festlegung der Vertriebsformen, die Wahl der Vertriebskanäle und der jeweils einzuschaltenden Vertriebsorgane. Der Vertrieb zielt somit auf die Optimierung der Kundennähe.

Dirk Lippold

Kapitel 3. Messung von Verkaufsperformance

Eine Messung ist allgemein eine systematische Erfassung, wie oft eine (physikalisch oder willkürlich definierte) Merkmalseinheit in einem zu messenden Objekt erhalten ist. In den Sozialwissenschaften sind diese Merkmalseinheiten allerdings nicht immer vorhanden: „Eine Übertragung dieser Messvorstellung auf die Sozialwissenschaften scheitert daran, dass Einheiten in diesem Sinne in den Sozialwissenschaften bislang fehlen.“

Andreas Zehetner

Kapitel 11. Diskussion und Schlussfolgerungen

In diesem Abschnitt werden die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung diskutiert und Implikationen für die Vertriebs- und Marketingpraxis abgeleitet sowie Limitationen und Anregungen für zukünftige Forschungsarbeiten diskutiert.

Andreas Zehetner

4. Vertriebsmanagement

Die Aufgabe des Vertriebsmanagements eines Versicherungsunternehmens besteht darin, die Unternehmensstrategie zu unterstützen, insbesondere die benötigten Prämienumsätze unter Berücksichtigung der gewünschten Qualität der dafür eingegangenen Risiken sicherzustellen.

Matthias Beenken

5. Vertriebsmanagement des Versicherungsunternehmens

Der Vertrieb ist eine der Kernfunktionen eines Versicherungsunternehmens. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Strategie des Versicherers zu unterstützen durch Ableitung einer Vertriebsstrategie und deren operativer Umsetzung.

Matthias Beenken

Kapitel 4. Die Grundlagen des E-Marketplace

Der E Marketplace steht allgemein als Begriff für die marktliche Organisation des elektronischen Handels von Produkten bzw. Dienstleistungen durch einen Marktplatzbetreiber über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Handels- bzw. Marktbereich. Während reale Marktplätze durch örtliche Gegebenheiten (z. B. Messe oder Wochenmarkt) gekennzeichnet sind, setzen elektronische Marktplätze als virtuelle Plattformen auf die digitale Vernetzung der Marktteilnehmer. Jeder dieser Teilnehmer kann auf elektronischem Wege von jedem beliebigen Punkt im Datennetz einen beliebigen E-Marketplace „betreten“, ohne sich real zu einem bestimmten Ort begeben zu müssen. Dieser nicht-reale Zutritt kann dabei zu jedem Zeitpunkt erfolgen, da elektronische Marktplätze eine permanent vorhandene und durchgehend geöffnete Einrichtung darstellen.

Tobias Kollmann

Produktmanagement: Positionierung, Kernkompetenzen und organisatorische Einbindung

Was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus? Sicherlich die Fähigkeit, Produkte zu entwickeln, sie erfolgreich am Markt einzuführen und den Produktlebenszyklus optimal zu gestalten. Um diese Fähigkeiten aufzubauen, nutzen Unternehmen viele Strategien, Konzepte und Programme. Doch all diese Vorgehensweisen bleiben weitgehend wirkungslos, wenn keine soliden organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden.

Klaus J. Aumayr

Kapitel 2. Akquisitionselemente

Ebenso wie das Marketing sind auch Systematik, Begriffe und Vorgehensweise des klassischen „Verkaufens“ sehr stark von der englischsprachigen Literatur geprägt. Daher wird hier zunächst ein einheitliches Verständnis für Begriffe wie Buying Center, Promotorenmodell, Selling Center, Targeting, Cross Selling und Key Accounting geschaffen werden.

Dirk Lippold

Chapter 9. B2B Digital Business Models

Business models not only are highly relevant in the B2C area, but also in the B2B sector (Timmers in Electron Mark 8(2):3–8, 1998, Timmers in Electronic commerce—strategies and models for business-to-business trading. Chichester, 1999). The main difference lies in the underlying relationship. While B2C business models are based on a range of services to private end users (private clients), B2B business models focus exclusively on transactions between companies (Kian et al. in Mark Intell Plann 28(3):310–329, 2010). Similar to the procedure of deducting the previous 4C-Net B2C Business Model typology that distinguished between the individual value chains and business offers, this section outlines four B2B-based business models that are derived by carefully distinguishing four core business orientations: sourcing, sales, supportive collaboration and service broker.

Bernd W. Wirtz

9. Gestaltung der Marketingorganisation

In diesem Kapitel betrachten Sie die organisatorischen Aspekte des Marketing. Sie- erkennen die Anforderungen, die eine Marketingorganisation zu berücksichtigen hat,- machen sich mit den Grundformen der Marketingorganisation vertraut,- lernen die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Organisationsprinzipien kennen und- setzen sich mit den Aufgaben und der organisatorischen Verankerung des Produkt- und Kundengruppenmanagements auseinander.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die Eignung verschiedener Formen der Aufbau- und Ablauforganisation im Marketing zu beurteilen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

1. Grundbegriffe und -konzepte des Marketing

In diesem Kapitel machen Sie sich mit dem Marketingbegriff sowie zentralen Sichtweisen des Marketing vertraut und vollziehen die historische Entwicklung des Marketing nach. Sie- gewinnen Einblicke in die Denkweise und Aufgaben des Marketing,- beschäftigen sich mit der Identifizierung und Abgrenzung von Märkten,- setzen sich mit einem systematischen Entscheidungsverhalten auseinander,- erkennen neue Entwicklungen im Marketing und- lernen die institutionellen Besonderheiten des Marketing in verschiedenen Sektoren kennen.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, Marketing als marktorientiertes Entscheidungsverhalten von Unternehmen zu verstehen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

Rückbezug der theoretischen Erkenntnisse auf die Empirie

In den Vorkapiteln wurden die Herausforderungen der europäischen Postgesellschaften erläutert und strategische Implikationen der sich zunehmend überschneidenden Wettbewerbsmärkte der Postgesellschaften diskutiert (Kapitel II). Im Anschluss wurden grundsätzliche Positionierungsmöglichkeiten in Form von strategischen Konfigurationen erörtert, sowie der Wandel von Postgesellschaften innerhalb dieser Konfigurationen (Kapitel III und IV). Im Folgenden sollen nun die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse auf ausgewählte europäische Postgesellschaften angewendet werden.

Karsten Schwarz

Erfolgreich im internationalen Vertrieb in der Luxushotellerie

Tamina Nass ist noch ein Teenager, als sie sich für die Branche begeistert, und ist ihr seitdem auch treu geblieben. Deshalb absolviert sie bereits vor dem Tourismus-Studium eine Hotel-Ausbildung. Nach dem Studium entscheidet sie sich für eine Karriere im Sales-Bereich einer Hotelkette. Nach Auslandsaufenthalten auf Mallorca und in Stockholm zieht es sie in die Heimat zurück. Heute ist sie in Frankfurt ansässig und verantwortet den internationalen Verkauf der Hotelzimmer und Veranstaltungsräumlichkeiten an Agenturen und internationale Unternehmen für sechs Hotels und ist häufig im europäischen Ausland unterwegs. Kundenbindung ist das A und O ihrer Tätigkeit, sie liebt es, Kunden zu begeistern.

Tamina Nass

9. Gestaltung der Marketingorganisation

Dieses Kapitel umfasst Aufgaben und Lösungen zur Gestaltung der Marketingorganisation. Wesentliche Inhalte sind die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb sowie die Grundformen der Marketingorganisation. Ein weiterer Fokus liegt auf dem Produktmanagement und dem Key Account Management. Das besondere Anliegen dieses Kapitels ist es, die relevanten Aspekte der Marketingorganisation aufzuzeigen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

Kapitel 5. Konzept zur Kundenwertanalyse im Industriegütermarketing

Aufbauend auf den Erkenntnissen der Experteninterviews wird in den folgenden Ausführungen ein Verfahren zur Kundenwertanalyse im Industriegüterbereich konzipiert. Dieses Verfahren soll sowohl den Anforderungen der Praxis sowie den Unterschieden der auf Industriegütermärkten vorkommenden Geschäftstypen gerecht werden. Die Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts bilden das Fundament für die Konzeption des Kundenwertmodells.

Martin Kunschert

Kapitel 6. Implikationen des Kundenwertmodells für die Industriegüterpraxis

Im Folgenden wird die Anwendung des Kundenwertmodells in der betrieblichen Praxis aufgezeigt. Dabei wird vor allem auf geschäftstypenspezifische Besonderheiten geachtet (vgl. Kapitel 6.1). Im Anschluss daran erfolgt eine übergreifende Typologisierung der Kunden anhand des Kundenwertmodells sowie die Ableitung entsprechender Normstrategien für das Management von Kunden(wert)beziehungen (vgl. Kapitel 6.2). Abschnitt 6.3 visualisiert die Einzelergebnisse des Kundenwertmodells in einer Kundenwertlandkarte, das ein Führungsinstrument insbesondere für das operative Marketingund Vertriebsmanagement darstellt.

Martin Kunschert

Zalando wird kooperativ – das Partnerprogramm für Fashion-Marken und -Händler

Der deutsche Mode-Einzelhandel entwickelt sich seit vielen Jahren zwar sehr dynamisch, ist jedoch seit 1992 deutlich geschrumpft. Verlierer sind die stationären Multi-Label-Retailer, während die vertikalen Mono-Label-Anbieter herausragende Erfolge aufzuweisen haben. Wie keine andere Branche ist allerdings der Fashion-Handel von der Digitalisierung betroffen und erreicht heute – je nach Warengruppe – Online-Anteile von bis zu 24 %. Bekleidung stellt mittlerweile das mit Abstand größte Segment im Online-Einzelhandel dar und erzielte in 2017 mehr als 12 Mrd. Netto-Umsatz in Deutschland (Bevh, Aktuelle Zahlen zum Interaktiven Handel – bevh-Studie 2017, www.bevh.org/markt-statistik/zahlen-fakten/, Zugegriffen: 15. Apr. 2018, 2018). Diesbezüglich zählt Zalando zweifelsohne zu den herausragenden Gewinnern und gilt hierzulande als Paradebeispiel für einen erfolgreichen Online-Pure-Player, der nach wie vor ununterbrochen zweistellig wächst und bisher als der Angstgegner für stationäre Händler gilt. Mit dem neuen Partnerprogramm und seinen erweiterten Marktplatzfunktionen für lokale Händler ist Zalando jedoch nicht Gegner, sondern „Helfer in der Not“, der u. a. den lokalen Handel dazu befähigt, auch im digitalen Zeitalter erfolgreich zu bestehen. Jüngstes Beispiel ist die Kooperation mit Schuhe.de, einer Plattformlösung der anwr-Verbundgruppe für stationäre Schuhhändler, die seit 2017 mit Zalando zusammenarbeitet. Durch die Partnerschaft können Zalando-Kunden in Deutschland auf das Warensortiment von schuhe.de zugreifen. Vor allem die lokalen Schuhhändler, die sich vielfach mit dem E-Commerce-Thema schwer tun und damit häufig überfordert sind, geben bisher ein sehr positives Feedback und zeigen, dass Zalando in der Tat Hilfestellung für stationäre Fashion-Händler geben kann.

Gerrit Heinemann, Linus Glaser

Kapitel 13. Würth: Modulare Logistik

Projekte müssen gut geplant und strukturiert sein, sollen sie für ein Unternehmen zum gewünschten Erfolg führen. Beim in Künzelsau ansässigen Unternehmen Würth gibt es hierfür eine eigene Abteilung, die Projekte entwickelt, organisiert und bis zur Übergabe an den operativen Betrieb ganzheitlich managt. Wichtig dabei ist vor allem, dass die richtigen Mitarbeiter, wie zum Beispiel IT-Spezialisten, Einkaufsverantwortliche oder Betriebstechniker im Projektteam zusammenkommen und sich diese auch ein Stück weit aus dem Tagesgeschäft lösen können. Denn es kommt entscheidend darauf an, das Projekt gesamtoptimal aus Sicht des Unternehmens und nicht der einzelnen Abteilungen zu definieren.

Jörg Becker, Frank Claussen

Kapitel 8. Die digitale Transformation in kleinen und mittelständischen Unternehmen mithilfe des Enterprise Transformation Cycle meistern

Die Digitalisierung krempelt nicht nur unseren Alltag, sondern auch und v. a. die Arbeitsorganisation um. Neue Schnittstellen werden geschaffen, Rollen verändern sich, Unternehmenskulturen müssen sich anpassen. Solche gravierenden Umbrüche sorgen für Verunsicherung, der man nur mit Information und Aufklärung wirksam begegnen kann. Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist die Digitalisierung noch nicht angekommen – dabei haben sie im Vergleich zu Großunternehmen einige strukturelle Vorteile. Allerdings scheinen viele von ihnen die Dringlichkeit der Entwicklungen noch nicht erkannt zu haben und verharren in einer Art Schockstarre. Der Weg zu einem digitalen Unternehmen ist für KMU ein anderer als für Großunternehmen – sie brauchen pragmatische Lösungsansätze, die zu ihrer Ressourcenausstattung und zu ihrer Firmenkultur passen. Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) bietet hier einen Rahmen, in dem sich der Prozess der digitalen Transformation auch in KMU gut managen lässt.

Uwe Fischer

10. Price Management for Consumer Goods

consumer goods The most important aspect of price management for consumer goods is that manufacturers typically do not sell their products directly to the end consumers. Instead, retailers or other third parties are engaged as intermediaries. In order to set optimal prices, the manufacturers must take the behavior of the retailers into account in their price decisions. There are many forms for this, ranging from vertical price-fixing and resale price maintenance (under which the manufacturer sets both the wholesale price and the final price to consumers) to strategies for joint profit maximization. In general nowadays, the retailer can set the selling prices to consumers autonomously. When setting its own prices, the manufacturer needs to consider whether the retailer uses a cost-plus calculation to arrive at its selling price or behaves instead in a profit-maximizing way. The balance of power between manufacturers and retailers plays a key role in the implementation of prices. Different constellations and patterns of behavior can have strong effects on profit. We observe a pronounced trend toward multichannel strategies, facilitated by the Internet which poses unusual challenges for price management of consumer goods. These include price differentiation online vs. offline and the avoidance of channel conflicts.

Hermann Simon, Martin Fassnacht

9. Implementation

In the previous chapters, we have dealt with price strategy, analysis, and decision-making. But the mission is not accomplished. Price decisions need to be implemented, and this in turn requires that processes and responsibilities are clearly defined. In the first part of this chapter, we will examine questions regarding setup and process organization in price management. This will include a discussion of the CEO’s tasks as well as the use of pricing software artificial intelligence and price consultants. The salesperson is central to successful price implementation. What pricing authority should salespeople have? How should a company set up its incentive systems, in order to achieve the desired objectives? Discounts, terms, and conditions likewise play a critical role. The effect of prices depends on the manner in which they are communicated. The topic of price communication therefore warrants a thorough treatment. The conclusion of the chapter will look at price monitoring and controlling. Ideally, this aspect should not be confined to price realization but include the overall pricing process. Throughout the chapter we will use real-life case studies from various industries to illustrate the respective topics.

Hermann Simon, Martin Fassnacht

Bewertung von Veranstaltungsstätten

Mit dem überwiegenden Teil von Veranstaltungsstätten werden keine Gewinne erwirtschaftet. Insofern liegt der betriebswirtschaftliche Erfolg einer Veranstaltungsimmobilie nicht selten in der maximalen Reduzierung des erforderlichen Defizitausgleichs. Die eigentliche Wertschöpfung liegt übergeordnet in einer volkswirtschaftlichen und gesamtgesellschaftlichen Profitabilität in Form einer kulturellen Bedürfnisbefriedigung des Gemeinwohls im weitesten Sinn. Dieser Beitrag beleuchtet die Vielfalt dieser Branche mit dem Ziel, Verständnis für grundsätzliche Zusammenhänge, Beziehungen und Funktionsweisen herzustellen. Auf diese Weise soll dem fachlich interessierten Leser oder sachverständigen Kollegen die Möglichkeit gegeben werden, die Funktionsweise und die Werthaltigkeit derartiger Immobilien besser beurteilen zu können.

Oliver Duderstädt, Klaus Wagner

Kapitel 11. Führung und Bindung von Consultants

Die gestiegene Dynamik, vielschichtige und sich stetig wandelnde Kundenbedürfnisse sowie die Nachfrage nach schneller, wirksamer Beratung erfordern, noch konsequenter in allen Bereichen vom Kunden her zu denken. Dies gilt auch für die Gestaltung der eigenen Organisationsstruktur mit den zugehörigen Prozessen sowie die Weiterentwicklung der Führungskultur. „Wie können wir unsere Expertenorganisation noch agiler aufstellen und unsere Consultants motivierend führen?“ ist eine Herausforderung, der sich die Avenir Group AG stellt und die in diesem Praxisbeitrag beleuchtet wird. Der Beitrag ist zweiteilig aufgebaut: Teil 1 betrachtet das Beratungsunternehmen als Professional Service Firm im zunehmend herausfordernden Umfeld, beschreibt die Anforderungen an die Führung und Bindung von Consultants wie z. B. die Laufbahnentwicklung und skizziert alternative Organisations- und Führungsmodelle. Teil 2 widmet sich dem Praxisfall Avenir Group AG.

Marcel Oertig, Nicole Jordi

Value in Sales Interactions: A Study from the Buyer’s Perspective: An Abstract

This study is rooted in the literature associated with the development of sales relationships (transactional and relational) and key account management, as well as the literature on the growing importance of aligning sales interactions with the buyer’s value perceptions. Relationship marketing continues to advocate the importance of sellers building long-term value in their relationships with their customers. However, there are very few studies investigating what it is that buyers really value in their interactions with sellers or that clearly identifies different types of interaction required. Engaging with customers at the right way by providing the correct level of interaction contributes to the realisation of the relationship potential, but not all customers want the same experience in their interactions with sellers, nor do they require the same type of interaction. This study explores which types of interaction buyers require, depending on the type of relationship that they wish to develop with sellers.The success of the sales interaction is dependent on the adaptation of the offer through the buyer and seller interactions. Interaction consists of intertwined exchange episodes developed over time, and it has been found that buyers and sellers do not always understand which attributes are valued by the other party. Our research reveals that many buyers felt that their suppliers did not always understand the type of interaction that they were seeking, and therefore they were not always interacting in the manner that was appropriate. If the selling organisation does not understand what is valued in each type of interaction, the salesperson’s time spent in front of the customer may be wasted. To support a new targeted sales operation that leverages different customer relationships, it is necessary that salespeople should interact in a way that is aligned with the attributes that the customer values. However, this research indicates that many organisations were often treating all their customers in the same way, rather than focussing on which type of interaction each customer valued. Sellers should not impose homogeneous messages on all buyers, and by accurately identifying the type of relationship that the customer requires, they should be able to ensure the most productive and beneficial sales outcome for both parties.

Kenneth Le Meunier-FitzHugh, Leslie Caroline FitzHugh

Chapter 3. Dealing with More Complex Networks of Stakeholders

In this chapter, we share our observations on how the ICRC deals with increasingly complex networks of stakeholders. We describe the shifts in stakeholder settings and relations, especially with regard to beneficiaries and donors. We also show how decision-making at the ICRC is becoming increasingly dynamic, interdependent, and simultaneous. We propose ‘simple rules’ as (strategic) shortcuts to save time and effort by focusing the managers’ attention on key issues. Stressing the increasing demand for greater accountability, we identify a range of challenges, such as the difficulties of measuring humanitarian performance, or managing perceived distractions from the ‘real’ work. We conclude the chapter with the presentation of two ‘operating modes’ for decision-making and action taking in this increasingly complex network of stakeholders.

Günter Müller-Stewens, Tami Dinh, Bettina Hartmann, Martin J. Eppler, Fabienne Bünzli

12. Stellar Performance from Sustainability Teams

After exploring the critical importance of partnering to achieve impact in sustainability as well as opportunities presented by the circular economy concept, we reviewed how to find and capture the sustainability premium. What remains to be examined is how to obtain superior engagement from teams focused on accelerating sustainability programs. By studying patterns observed in different industries, such as food, drinks, ingredients as well as haute cuisine, a four-pillar structure is presented to energize the teams in charge of sustainable innovation. First, pillars #1 and #2 are investigated, namely Direction and Diversity, by taking a peek inside the kitchen of Atera, the reputed Manhattan-based restaurant that underwent a complete cultural re-engineering while maintaining its two Michelin-star status. Then we examine pillars #3 and #4, Experimentation and Collaboration Culture, through examples from companies such as Tony’s Chocolonely, Torres wines and Novozymes. The chapter concludes with an approach to help key account teams develop collaboration and engagement with their clients on sustainability.

Benoit Leleux, Jan van der Kaaij

3. Strategie – Die Marschrichtung für den Vertrieb festlegen

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren. Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den Markt und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl

4. Organisation – Wie sich der Vertrieb organisiert

Im Herbst 2013 untersuchte das Research Institute Miller Heiman das Verhalten, die Merkmale und die Leistungen von überdurchschnittlichen Vertriebsorganisationen, sogenannten „Weltklasse-Vertriebsorganisationen“, um daraus Rückschlüsse auf Best Practices zu ziehen, die jedem Vertrieb helfen können, sich zu verbessern.

Mario Pufahl

2. Trends – Welche Themen den Vertrieb beschäftigen

Ein volatiles Marktumfeld, steigender Wettbewerbsdruck und immer höhere Ansprüche an die Befriedigung der Kundenbedürfnisse können gegenwärtig als besondere Herausforderungen für den Vertrieb identifiziert werden. Ein Experten-Barometer der Managementberatung Horváth & Partners aus Stuttgart hat im September 2013 bei Vertriebsentscheidern die größten Herausforderungen im Vertrieb für die Potenzialausschöpfung, Kundendurchdringung sowie mögliche Maßnahmen in der Vertriebssteuerung ermittelt.

Mario Pufahl

Enterprise Modeling at the Work System Level: Evidence from Four Cases at DHL Express Europe

Enterprise Architecture is the process of translating business vision into strategy. Hence, Enterprise Modeling is the process of translating an organization’s strategic intent into mandated socio-technological innovation projects required to reach an agreed future state of the firm’s operation.This paper uses four longitudinal case studies at DHL Express Europe to introduce a significant paradigm shift to modeling of the enterprise at the work system level as an abstract representation of the desired future state of the enterprise. This representation specifies in full the business capabilities serving current and future customer needs and the work system configuration enhancements needed to satisfy the customer needs. The associated project has four p steps: (1) Assessment of Status Quo, (2) Agreeing on the desired End-State, (3) Evolution of legacy work-systems, (4) Removal of Obsolete components. This process model explicitly includes the necessity to search for, address and remove all strategic, financial, operational and technical legacy issues identified during the baseline of the status quo. Enterprise Architects should be embedded in each implementation project for Project Assurance purposes in order to monitor the delivery of the agreed end-state.

Thomas Köhler, Steven Alter, Brian H. Cameron

Kapitel 6. Fallbeispiele zu Rollenbildern

Vorbemerkungen zu den Fallbeispielen über Rollenbilder Kapitel 6 zeigt eine Auswahl von Stellenbeschreibungen/Rollenbildern eines kunststoffverarbeitenden Unternehmens in der Schweiz. Die vorgefundenen Stellenbeschreibungen werden zumeist diszipliniert bewirtschaftet, das konnte am jeweiligen Aktualisierungsdatum erkannt werden. Sie sind in der Regel aussagekräftig, informativ und nicht überladen. Die Stellenbeschreibungen sind ohne Bezug zu anderen Stellen verfasst, also in isolierter Betrachtung der Stellen, so wie dies bei fast allen Unternehmen der Fall ist, die Stellenbeschreibungen einsetzen. Die Stellenbeschreibungen dienen nur der Mitarbeiterführung. Sie werden nicht weiter für organisatorische Zwecke genutzt

Gerd Ulmer

Kapitel 2. Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

Übersicht und Wirkungszusammenhang

Vernetzung der Rollenbilder mit anderen Organisations- und Führungsinstrumenten Der folgende Abschnitt zeigt und erläutert kurz jene Organisations- und Führungsinstrumente, mit denen die Rollenbilder wesentlich vernetzt sind. Dazu ein bildhafter Überblick:Zum besseren Verständnis dieser Zusammenhänge zeigt das folgende Formular die inhaltliche Struktur der Rollenbilder und lässt die Auswertungsmöglichkeiten mit IT-Unterstützung erkennen.

Gerd Ulmer

Kapitel 2. Mehrgenerationen-Management

Eine neue Herausforderung und gleichzeitig eine große Chance für den Assistenzbereich

Die steigende Vielfältigkeit der Generationen und der beginnende demographische Wandel stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die Beschaffenheit des Personals wird immer heterogener. Auch der Assistenzbereich ist davon betroffen. Anhand eines Praxisbeispiels, welches in Form eines Dialogs zwischen Geschäftsführung und Assistenzteam geführt wird, werden die Herausforderungen und gleichzeitig die Chancen des Mehrgenerationen-Managements beleuchtet. Wie können die verschiedenen Generationen voneinander profitieren? Welche verborgenen Ressourcen schlummern hier? Wie und wo können Synergien gebildet werden? Warum sind „jung“ und „alt“ gemeinsam ein entscheidender Erfolgsfaktor im Assistenzbereich? Wie kann die Assistenz auch in Bezug auf Mehrgenerationen-Management als rechte Hand fungieren? Wie können neue und alternative Arbeitszeitmodelle aktiv zum Mehrgenerationen-Management beitragen?

Katharina Appelhans

Wertschöpfungsorientierte Unternehmensführung: „Value Creation“ and „Value Claiming“ als grundlegende strategische Prozesse

Das Wert-Konzept (bzw. Value in der englischsprachigen Literatur) hat in den letzten Jahren große Aufmerksamkeit erfahren. Dieser Beitrag diskutiert, dass Wertschöpfung und Werteinforderung die beiden grundlegenden Prozesse einer wertorientierten Unternehmensführung darstellen. Er zeigt zudem auf, welche Elemente im Rahmen des Managements von Wertschöpfung und Werteinforderung zu berücksichtigen sind. Schließlich verdeutlicht der Beitrag, dass Vertrieb und Marketing zu beiden Wertprozessen wichtige Beiträge leisten müssen und dass die klassische Tendenz im Marketing, sich v.a. auf Aspekte der Wertschöpfung zu konzentrieren, zu kurz gegriffen ist.

Björn S. Ivens

Kapitel 8. Preisclever mit Einkäufern kommunizieren

Die Welt der Einkäufer haben Sie nun etwas näher kennengelernt. Die entscheidenden Fragen, die in diesem Kapitel behandelt werden, lauten: Wie machen Sie Ihre Verkaufsmannschaft bzw. Ihr Unternehmen noch preissicherer? Wie können Sie nicht nur einzelne Teilbereiche dahingehend optimieren, sondern ein ganzheitliches Konzept zur preiscleveren Kommunikation und zum ertragsstarken Denken und Verkaufen in Ihrem Unternehmen erstellen, um auf den verstärkten Preiskampf und den Druck, den harte Einkäufer aufbauen, erfolgreich zu reagieren?

Christian Kober

Kapitel 4. Systemgestützte Absatzplanung

Für die Einführung einer Prognosesoftware sind zunächst die Anforderungen des Unternehmens an eine Prognosesoftware im Sinne eines Lastenheftes zu beschreiben. Die Erstellung einer Absatzprognose kann durch eine Reihe mathematischer Verfahren unterstützt werden. Zur Messung der Qualität bzw. der Güte einer Absatzprognose stehen unterschiedliche Gütemaße zur Verfügung. Der Markt für Prognosesoftware besteht aus zahlreichen unterschiedlichen Systemen und Anbietern. Zur Auswahl einer Prognosesoftware hat es sich bewährt, einen strukturierten Implementierungsprozess zu durchlaufen, der aus den Schritten „Nutzenbewertung“, „Anbieterauswahl“ und „Systemeinführung“ besteht.

Matthias Lütke Entrup, Dennis Goetjes

Kapitel 6. ORGANISATION – Strategische Organisationsanalyse und -planung

Die Aufbauorganisation im Vertrieb liefert den strategischen Handlungsrahmen für die Vertriebsmitarbeiter und ist wesentlicher Bestandteil der Vertriebsstrategie. Traditionelle Organisationsmodelle im Vertrieb dominieren heute die mittelständische B2B-Unternehmenspraxis. Allerdings fordert die zunehmende Digitalisierung die Organisationsgestaltung zum Handeln auf. Zentrale Aufgabe der Organisationsplanung ist es, Organisationsformen zu finden, die es den Unternehmen ermöglichen, schneller auf Marktänderungen zu reagieren und gleichzeitig möglichst effizient die Vertriebsziele zu erreichen. Die Basis hierfür liefert die strategische Organisationsanalyse. Nur wenn die Aufgaben im Vertrieb und deren Verflechtungen und Wertschöpfungsanteile transparent sind und Ursachen und Wirkungszusammenhänge verstanden werden, kann eine effiziente und effektive Vertriebsorganisation entwickelt werden. Die Vertriebsrollen und -kompetenzen zur Bewältigung zukünftiger Vertriebsaufgaben verändern sich ebenfalls und sind in zukunftsfähigen Vertriebsorganisationen abzubilden.

Bernd Scheed, Petra Scherer

9. Marketing-Mix: Übergreifende Instrumente

In der praktischen Ausgestaltung des Marketing haben sich diverse Instrumente entwickelt, welche sich nicht allein einem Mix-Element zuordnen lassen. Ferner setzt die Ausgestaltung dieser Instrumente eine gleichzeitige Berücksichtigung aller/mehrerer Marketing-Mix-Elemente voraus. Diesen übergreifenden Instrumenten wird im nachfolgenden Kapitel Beachtung geschenkt. Zu den hier betrachteten Marketinginstrumenten zählt das Key-Account-Management, welches insbesondere in B2B-Geschäftsfeldern eine hohe Relevanz besitzt. Weiterhin wird die Ausgestaltung des Beschwerdemanagements dargestellt, welches der Erhaltung von Kundenbeziehungen dient. Abschließend wird im Abschnitt zur Corporate Social Responsibility die Verantwortung von Unternehmen in den Fokus der Betrachtung gelegt.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Christoph Burmann, Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg, Prof. Dr. Maik Eisenbeiß

4. Strategische Marketingplanung

Die mithilfe der Marketingforschung erfassten Informationen über das Kaufverhalten und die Marktsituation bilden eine wichtige Grundlage für die strategische Marketingplanung eines Anbieters. Als Ausgangspunkt der strategischen Marketingplanung werden die für ein Unternehmen bzw. ein Geschäftsfeld identifizierten Chancen und Risiken aus der Mikro- und Makroumwelt den internen Stärken und Schwächen gegenübergestellt und analysiert. Somit werden Informationen des Market-Based View und Competence-Based View in einer strategischen Situationsanalyse für die weiterführende Ableitung von Marketingzielen und -strategien verknüpft. Die Planung und Festlegung der Marketingziele erfolgt in enger Abstimmung mit den Unternehmenszielen. Deshalb werden im Rahmen der folgenden Betrachtungen die Zusammenhänge zwischen den Unternehmens- und Marketingzielen als mehrstufiger Zielplanungsprozess erläutert. Die festgelegten Marketingziele bilden die Sollvorgaben, deren Erreichung durch die Auswahl geeigneter Marketingstrategien sicherzustellen ist. Marketingstrategien werden auf der Ebene der Geschäftsfelder festgelegt und mit den übergeordneten Unternehmensstrategien koordiniert. In der Literatur wird eine Vielzahl von strategischen Optionen diskutiert, die im Folgenden in Form einer Strategiesystematik übersichtlich zusammengeführt werden.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Christoph Burmann, Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg, Prof. Dr. Maik Eisenbeiß

Kapitel 15. Professionelles Marketing und BD in Kanzleien implementieren

Pragmatische Vorschläge zum langfristen Aufbau einer MBD-Funktion, basierend auf praktischen Erfahrungswerten

„Beurteile einen Tag nicht nach den Früchten, die du geerntet hast, sondern an den Samen, die du gesät hast.“ – Robert Louis Stevenson, der Autor von „Die Schatzinsel“ und „Der seltsame Fall des Dr. Jeckyll und Mr. Hyde“ blickt bei seinem Tageswerk nach vorn. Für professionelles MBD, braucht es Planung und Struktur, also den Blick in die Zukunft. In fünf Themenfeldern soll diese Planung im Folgenden ausgestaltet werden. Ein Beitrag, um sicherzustellen, dass die wohlgereiften Früchte geerntet werden können.

Philip Kovačević

Kapitel 18. Internationales Marketing

International zu agieren, stellt für viele Unternehmen eine Notwendigkeit dar, um einerseits vorgegebene Wachstumsziele zu erreichen und um andererseits die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und somit die Existenz zu sichern.

Christina Krings

Requirements and Applications

Bevor wir mit dem Kapitel „Requirements“ beginnen, ist es erforderlich, dem Leser mit einer kurzen Übersicht noch einmal die Struktur des ISA 315 bewusst zu machen. Um ihn einzustimmen, nehmen wir eine Anleihe bei der Oper auf und weisen darauf hin, dass der Standard nach einer Ouvertüre, in der „Objective“ und „Definitions“ (zu „assertions, business risks, internal control, risks assessment procedures, significant risks“) behandelt werden, aus vier Aufzügen, den Requirements besteht und dass es ein wesentliches Anliegen der ISA (und dementsprechend auch des ISA 315) ist, deren Komponenten mit Hilfe sogenannter Applications im Einzelnen zu erläutern.

Werner Krommes

8. Entwicklung und Karriere

Im weitesten Sinn behandelt dieses Kapitel das, was in den meisten Unternehmen unter der Überschrift Talentmanagement subsummiert wird, nämlich Talentidentifikation einerseits und Talententwicklung und -förderung andererseits. In hierarchischen und nach Stabilität strebenden Unternehmen erfolgen beide Schritte mehr oder weniger fremdbestimmt und auf der Basis vorher definierter Kompetenzanforderungen. In einem agilen Kontext bringen sich Talente selbst ins Spiel und suchen sich lehrreiche Herausforderungen eigenständig. All dies erfolgt in einem unterstützten und vernetzten Kontext. Ergänzend und als besonderes Schlüsselthema werden in diesem Kapitel unterschiedliche Spielarten der Fachkarriere behandelt.

Armin Trost

3. Guide to Source in Supply Chain Management

This chapter guides you through the source function within supply chain management and is split into three main sections. First, it gives a definition of source and the pre- and post-order steps in the purchasing process. Second, it considers strategic sourcing initiatives with an overview of category sourcing management and supplier relationship management. Third, it highlights sourcing management tools with a focus on negotiation and cost management. This chapter concludes with a case study of best practice in negotiation, focusing on a different perspective of the deal.Having read this chapter you will be able to:Explain sourcing and the purchasing process stepsClarify strategic sourcing initiativesExplore key management tools used in sourcing

Colin Scott, Henriette Lundgren, Paul Thompson

KAM Effectiveness and Future Performance Risk for FMCG Companies. Underlying Risks of KAM

Research into the benefits of developing Key Account Management programs for FMCG manufacturers has been extensively performed, but not—considering the underlying risks—with the precision given by incorporating a significant quantitative sample. There is room for further research, particularly in cases where retailer concentration is high and where both customers’ negotiation power and private labels’ market share are growing: all of which increases the difficulties for suppliers aiming for success in innovation. Using structural equation modeling with a sample of 219 FMCG professionals involved in KAM, this paper seeks to verify the relationship between the development of KAM programs and the risks it implies for future performance. The conclusion should provide further reflection for scholars and FMCG manufacturers: are FMCG companies generating a future performance risk by focussing on KAM programs and reinforcing KAM effectiveness? If so, would it be possible for them to control the side effects of accelerating the strengthening of key accounts?

Pedro Rubio, María Eugenia Fabra, Victoria Labajo

Interaktive Markenführung – Der Vertrieb als Instrument der B-to-B-Marken-Kommunikation

Unternehmen im B‐to‐B‐Geschäft brauchen eine „andere“ Markenführung. Empirische Studien belegen den Einfluss von Verkäuferpersönlichkeit und Beziehungsverhalten auf die B‐to‐B‐Markenstärke und damit die Notwendigkeit einer interaktiven Markenführung. Letztlich geht es darum, den Vertrieb als Transmissionsriemen für die Kommunikation differenzierender Unternehmenswerte im Markt systematisch in die Markenführung einzubinden und eine Strategie der „Beziehungsführerschaft“ umzusetzen. Aus einer managementbezogenen Perspektive untersucht dieser Beitrag Ansatzpunkte zur Implementierung der interaktiven Markenführung. So kann der Vertrieb im Rahmen eines integrierten Gesamtkonzepts als Kommunikationskanal mit der Markenführung vernetzt werden.

Prof. Dr. Lars Binckebanck

Identitätsbasierte Führung von B-to-B-Marken

Der Beitrag befasst sich mit der identitätsbasierten Betrachtung von B‐to‐B‐Marken. Obwohl die Wissenschaft und Praxis die Relevanz von Marken im B‐to‐B immer deutlicher bestätigt, besteht für die theoretische Auseinandersetzung mit der B‐to‐B‐Markenführung weiterhin Aufholbedarf. So geht es heute nicht mehr um die Frage, ob Marken in B‐to‐B‐Märkten relevant sind, sondern wie diese erfolgreich geführt werden können. Aus der Perspektive des identitätsbasierten Markenführungsansatzes nach Meffert und Burmann (1996) bildet die Markenidentität dabei den Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Markenführung. Da sich das Markenimage in den Köpfen der Zielgruppen aufgrund seiner Subjektivität der direkten Steuerung durch die markenführende Institution entzieht, können starke Marken langfristig nur „von innen heraus“ über die Identität aufgebaut und geführt werden. Dieser Beitrag überträgt den Ansatz der identitätsbasierten Markenführung auf den spezifischen Kontext von B‐to‐B‐Marken, um daraus Implikationen für das Markenmanagement abzuleiten.

Prof. Dr. Christoph Burmann, Dr. Florian Maier

Chapter 9. Techniques for Planning the Process Flow

This chapter contains techniques for planning the process flow. The necessary tasks of a process are analyzed, their sequence is determined, and assigned to the responsible organizational units.

Daniel R. A. Schallmo, Leo Brecht, Bujar Ramosaj

3. Fachliche inhaltliche Ausgestaltung

In Kapitel 3 wird zu Beginn der besondere Bezug der fachlichen und inhaltlichen Ausgestaltung zur Unternehmensstrategie und zu den wertschöpfungstreibenden Faktoren des Geschäftsmodells eines Unternehmens dargestellt. Dies sind die wichtigsten Treiber für ein gutes Reporting und eine gute Planung. Anschließend werden für die Strukturierung, die Navigation und die Analysepfade in der Planung und im Reporting wichtige Hinweise und praktische Gestaltungsvorschläge gegeben. Ein Überblick über die Planungsobjekte und Berichtsarten dient als Einstieg für die Darstellung der wichtigsten zehn Berichtsgrundformen wie dem Soll-Ist-Vergleich und der ABC-Analyse. Im Rahmen der Berichtsgestaltung werden neben generellen Empfehlungen vor allem die Filter und Selektionsfunktionen, das Layout und die Hauptbestandteile von Berichten, die Tabellen, verschiedene Diagrammtypen und die Kommentierungen detailliert besprochen. Besonders hervorzuheben ist das entwickelte Controlling-Cockpit-Beispiel für die Unternehmensleitung, den Vertrieb, den Einkauf und die Projektsteuerung. Das Controlling-Cockpit enthält über 60 Berichtsvorschläge mit ca. 20 Spitzenkennzahlen und über 100 Steuerungsgrößen. Hier können sich die Leser viele Anregungen und Tipps für die individuelle Einzelberichtgestaltung holen. Abschließend werden die Besonderheiten von Planungsformularen und die Abstimmung von Planungs- und Reportinginhalten thematisiert.

Prof. Dr. Dietmar Schön

1. Neue Geschäftsmodelle in der Medizintechnik – eine Branche im Umbruch

Medizintechnikunternehmen sehen sich zunehmend mit dem Problem konfrontiert, dass alleine eine verbesserte Ingenieurleistung für den Kunden kaum noch einen relevanten Mehrwert darstellt. Krankenhäuser stehen selbst unter einem starken wirtschaftlichen Druck und geben diesen weiter. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, muss die Industrie Geschäftsmodelle entwickeln, welche die Bedürfnisse der Kunden wieder verstärkt adressieren. Der Beitrag zeigt die zentralen Treiber für diese Entwicklung und beschreibt typische Ansätze für innovative Geschäftsmodelle, wie sie derzeit in der Industrie vorangetrieben werden. Die kritische Diskussion zeigt, dass es nicht für alle Unternehmen leicht sein wird, einen entsprechenden Mehrwert anzubieten, und auch die Kunden genau abwägen müssen, inwiefern sie von den neuen Angeboten der Industrie tatsächlich profitieren. Sind die Voraussetzungen jedoch erfüllt, sind durchaus für alle Beteiligten Vorteile realisierbar.

Andreas Schmid, Marie Demuth

17. Der Stellenwert gesundheitsökonomischer Studien im Market-Access-Prozess von Biomarker-Tests

Trotz der vielversprechenden Hoffnungen, die in personalisierte Medizin und genetische Tests gesetzt werden, haben bisher nur wenige Biomarker-Tests Eingang in die Routineversorgung gefunden. Die Gründe hierfür sind vielfältig, wobei vor allem die unklaren Wege in die Kostenerstattung durch die Sozialleistungsträger und die im Vergleich zu Arzneimitteln niedrigere wissenschaftliche Evidenz für einen patientenrelevanten Zusatznutzen genannt werden. Seitens der Sozialleistungsträger besteht eine Angst vor zusätzlichen Ausgaben und die Leistungserbringer wollen die oft teuren Tests nicht einsetzen, solange keine zusätzliche Vergütung gewährleistet wird. Umso wichtiger erscheinen Studien zu gesundheitsökonomischen Aspekten des Einsatzes innovativer Biomarker-Tests, welche die Ergebnisse klinischer Outcome-Studien ergänzen und den ökonomischen Nutzen für die Sozialleistungsträger, die Patienten, die Leistungserbringer und letztlich auch für die Hersteller quantifizieren. Auch wenn gesundheitsökonomischen Studien zu Biomarker-Tests bisher nicht regelhaft vorgelegt werden müssen, so können Ihre Ergebnisse hilfreich für den Markteintritt und die Marktdurchdringung sein.

Franz Hessel

13. CRM Issues in the Business-To-Business Context

CRM is not only an important tool in markets directed toward end consumers but also plays a major role in the B2B context. This chapter serves to highlight the internal and external perspectives of Sales Force Management (SFM), an important construct of CRM strategy implementation in a setting where both parties involved are companies or institutions. With the main objectives being the building and maintenance of stronger buyer-seller relationships as well as managing the value of these relationships, SFM builds the central aspect of this chapter. The first part deals with the internal perspective and introduces Sales Force Automation (SFA) as a means to manage buyer-seller relationships both effectively and efficiently before introducing Key Account Management (KAM) as important link between buyer and seller which helps to allocate the right activities to the right customers. Instructions and suggestions on how to realize SFA benefits and successfully implementing a KAM program are also given. The external perspective of SFM is highlighted in the third part of this chapter where the ongoing shift from products to services or hybrid offerings at the core of B2B activities is discussed and guidelines for the execution of a successful shift are presented.

V. Kumar, Werner Reinartz

3. Strategic CRM

This chapter examines the strategic aspects of CRM in detail while also providing deeper insights into the distinct requirements and key success factors for developing and implementing efficient, effective customer management strategies. Section 3.1 introduces the four main components of a CRM strategy: customer-management orientation, integration and alignment of organizational processes, information capture and alignment of technology, and CRM strategy implementation. The following section explores the main steps for developing a CRM strategy, before the chapter concludes with an investigation of ways to manage relationships with key stakeholders, including suppliers, employees, and investors.

V. Kumar, Werner Reinartz

Kapitel 3. Marketing und Vertrieb der Unternehmensberatung

Das Marketing ist unbestritten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. ROLAND BERGER fokussiert diesen Erfolgsfaktor sogar ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke [vgl. BERGER 2004, S. 10 ff.]. Das scheint aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten einer Unternehmensberatung zu kurz gegriffen.

Dirk Lippold

Kapitel 7. Einkauf in China

China gehört mit seiner Wirtschaftskraft zu den wirtschaftsstärksten Ländern der Welt und kann trotz stagnierendem Bruttoinlandsprodukt in den letzten zwei Jahren als ideales Beschaffungsland gesehen werden. Zu berücksichtigen sind jedoch Aspekte wie die Einhaltung von Menschenrechten und der Schutz von Eigentumsrechten. Insbesondere Industrien mit starker Binnennachfrage in China haben Verbindungen zu produzierenden Unternehmen mit einem hohen Reifegrad, der auch für europäische Unternehmen sehr interessant sein kann.

Tracy Dathe, Marc Helmold

7. Vertrieb

Nur durch erfolgreichen Vertrieb kommt Geld ins Unternehmen. Vertrieb ist daher nichts Anrüchiges, sondern eine lebensnotwendige Kernaktivität nicht nur von Unternehmen im Konsumgüterbereich, sondern auch technologiegetriebener Unternehmen. Die Grundzüge erfolgreicher Vertriebstätigkeit, d. h. der zielgerichtete Umgang mit Zahlen, vor allem aber mit Menschen, wird in diesem Kapitel umfassend dargelegt. Dabei geht es um das Vertriebssystem (Verkaufsform, Vertriebsorganisation, Vertriebssteuerung),die Vertriebspartnerpolitik (Vertriebskanal‑, Absatzwegpolitik),den Verkauf (Gewinnung, Pflege und Bindung von Kunden).

Prof. Dr. Andreas Daum, Prof. Dr. Wolfgang Greife, Prof. Dr.-Ing. Dr. Rainer Przywara

11. Lösungen der Übungsaufgaben

Prof. Dr. Andreas Daum, Prof. Dr. Wolfgang Greife, Prof. Dr.-Ing. Dr. Rainer Przywara

4. Tetra Pak: Sustainable Initiatives in China

In January 2009, Hudson Lee, President of Tetra Pak China, was looking over a cliff. The company had invested €65 million to expand its packaging plant on Hohhot, the capital city of Inner Mongolia, China, on top of its initial 2004 investment of €50 m. The expansion plan was based on the inexorable rise in milk consumption in China – growing from 16 to 23 million tons between 2005 and 2012. This was a market with huge opportunities for growth, and powerful domestic brands to reach out to China’s 1.4 billion consumers. The plant initially designed to produce 20 billion cartons a year now had the capacity to process 60 billion cartons.

Fu Jia, Zhaohui Wu, Jonathan Gosling

Kapitel 4. Nutzen für die Zielgruppe erzeugen

Nachdem Sie verstanden haben, wer Ihre Zielgruppe ist und was sie bewegt, geht es jetzt darum sicherzustellen, dass Ihr Angebot die Bedürfnisse der Zielgruppe befriedigt. Auch hier sollten Sie vom Kunden aus denken, also von außen nach innen und nicht von Ihrem Angebot hin zum Kunden. Das Vorgehen unterscheidet sich nicht wesentlich, ob Sie schon ein Angebot haben, das Sie überprüfen, schärfen und besser kommunizieren wollen oder, ob es sich um die Entwicklung einer neuen Lösung handelt. Als Struktur für die Entwicklung unserer Antworten verwenden wir den Marketing-Mix in Form der 7Ps (Product, Price, Place, Promotion, Personell, Physical Facilities, Process). Design Thinking hilft Ihnen dabei, immer wieder mit Ihrer Zielgruppe zu testen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind und dabei ganz nah an den Bedürfnissen der Zielgruppe zu bleiben.

Wolfgang Vogt

Kapitel 4. Internationales Geschäft – verhandeln, präsentieren und Verträge abschließen

In den Beiträgen „Dos und Don’ts im internationalen Geschäft“, „Geschäftsanbahnung durch Dritte – The Local Agent“, „Geschäftsanbahnung – Der eigene Weg“, „Der richtige Umgang mit Visitenkarten“, „Der richtige Einsatz von Dolmetschern“, „Spielregeln für eine internationale Verhandlungsführung“ und „Zeitmanagement – Time is of the Essence“ beschreibt Sergey Frank auf humorvolle Weise die tiefgründigen Themen des internationalen Miteinanders. In einem Sonderthema, das dem Autor besonders am Herzen liegt, beschreibt er die bisher vielfach unbeachtete, aber doch so wichtige Aufgabe des Kümmerers. Obwohl unumgänglich für eine erfolgreiche Zusammenarbeit hat diese Funktion noch nicht den Einzug in die allgemeinen Geschäftspraktiken gefunden. Abgerundet wird das Kapitel mit Tipps zum richtigen Präsentieren, zu Verträgen auf Englisch und zur Nachbereitung bei erfolgreichem Geschäftsabschluss.

Sergey Frank

Kapitel 5. 3-Level-Portfolio – Transparenz durch die Brille des Kunden

Es ist früher Nachmittag, Ort: eine Bereichsleiterkonferenz. In leichter Vital-Narkose nach einem zu üppigen Mahl gönnt sich der Vertriebschef einen kleinen Scherz zur allgemeinen Erheiterung. Er bittet jeden seiner sieben Bereichsleiter, das komplette Leistungsbündel des Unternehmens zu präsentieren. In einer übersichtlichen Struktur, die man den Kunden vorstellen kann. „Aber bitte auf einer einzigen Seite.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

4. Besondere Aspekte des Kalkulationsprozesses

Dieses Kapitel behandelt besondere Aspekte des Kalkulationsprozesses. Zunächst wird die Vorgehensweise bei Änderungen des Bausolls anhand praktischer Beispiele behandelt. Es folgt die Ergänzung des Kalkulationsprozesses um die Risikokosten. Neben der Darstellung der Theoretischen Grundlagen folgt die Darstellung der Risikokalkulation für mittelständische Bau- und Generalunternehmer anhand eines praktischen Beispiels. Darauf aufbauend werden die Besonderheiten bei Baustellen im Ausland behandelt. Es folgt die Beschreibung der Besonderheiten der Kalkulation von Funktionsbau und GMP-verträgen sowie der Kalkulation von Lebenszykluskosten anhand von Puclic Private Partnerships. Der fünfte Unterabschnitt behandelt die Besonderheiten von Arbeitsgemeinschaften. Hier werden die grundlegenden Arbeitsgemeinschaften vorgestellt und deren Signifikanz im Bauwesen erläutert. Den Abschluss dieses Teils bildet ein Kapitel über Bausoftware. Neben der Erläuterung der Vorgehensweise von grundlegenden Software-Lösungen wird auch auf 3D-Modelierung und Building Information Modeling eingegangen und anhand dem Bau eines Stadions dargestellt.

Prof. Dr.-Ing. Dieter Jacob, M. Sc. Clemens Müller, Tilo Nemuth, M. Sc. Martin Oehmichen, Dr. Constanze Stuhr, Markus Rambach, Dr. Christoph Winter

Kapitel 4. Die Agentur – Der entscheidende Partner für die Markenexpansion

Der Mehrwert erfahrener Beratungs- und Markenagenturen stellt sich bei der Expansion in neue Märkte spätestens dann heraus, wenn es darum geht, die Kommunikationsstrategien an das lokale Marktumfeld anzupassen. Eine solche „Glokalisierung“ der Markenkommunikation erfordert eine sorgfältige Abstimmung zwischen der globalen und der lokalen Unternehmenskommunikation, für die die Unternehmen häufig jedoch nicht über das erforderliche länderspezifische Know-how verfügen. Bei der Entscheidung für eine Agentur müssen Marketingstrategen genau wissen, was sie intern selbst leisten können und welche Funktion besser durch erfahrene Berater und Agenturen ausgefüllt werden sollte. Hierzu bietet das Kapitel einen Überblick über die wichtigsten Kriterien und Bereiche, in denen eine Agentur sinnvoll unterstützen kann.

Niklas Schaffmeister, Florian Haller

Personalmanagement im Automobilhandel im Kontext der Elektromobilität

Positioniert sich der Automobilhandel im Kontext der Elektromobilität als ganzheitlicher Lösungsanbieter, erfordert dies ein geeignetes Konzept für das Personalmanagement. In diesem Beitrag wird untersucht, welche Rolle das Personalmanagement im Automobilhandel im Kontext der Elektromobilität einnimmt und wie das Personalmanagement im Hinblick auf diese Herausforderung zu gestalten ist. Aufbauend auf einem neu entwickelten Erklärungsmodell werden eigene empirische Forschungsergebnisse vorgestellt. Daran anknüpfend werden Ansatzpunkte für Gestaltungsmaßnahmen in der Praxis dargelegt. Abschließend werden die wesentlichen Ergebnisse zusammengefasst und erfolgt ein Ausblick auf Perspektiven für die zukünftige wissenschaftliche und praxisorientierte Forschung.

Margret Borchert, Katharina Schmidt, Michael Zugcic, Nadine Wallscheid

Kapitel 11. Digitale Werkzeuge zur Kommunikation und Steuerung in Vertrieb und Marketing

Digitale Transformation bedeutet nicht nur, analoges Vorgehen durch digitalisierten Informationsaustausch zu ersetzen. Die gewonnenen Informationen müssen in den bestehenden und/oder neuen Geschäftsmodellen aktiv zur Erzeugung von Mehrwert (höhere Effektivität, bessere Effizienz, niedrigere Kosten und bessere Qualität) verwendet werden. Dazu bedarf es gerade auch in Vertrieb und Marketing der Definition von Prozessen und Abläufen, die einer vernetzen digitalen Welt gerecht werden. Um von dem IST-Zustand, der zunächst insbesondere für die vorhandene IT-Systemstruktur der Vertriebswerkzeuge beschrieben werden muss, in den gewünschten SOLL-Zustand zu kommen, ist ein professionelles Projektmanagement erforderlich. Dazu gehören ein klares Verständnis der jetzigen und zukünftigen Prozesse sowie eine hohe Umsetzungskompetenz für die technologischen Herausforderungen. Entlang des Vertriebsprozesses werden grundlegende und aufeinander aufbauende „digitale Werkzeuge“ beispielhaft vorgestellt. Bei der Einführung dieser digitalen Werkzeuge ist als erstes die Hürde der Mitarbeiterakzeptanz zu überwinden. Weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation im Unternehmen ist die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf die Erwartungen und Wünsche der Kunden (Total Customer Experience).

Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 6. Strategische Kundenmanagementziele 4.0

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir uns mit den Themen „Digitale Transformation“, „Datenmanagement“, „Vertrieb und Marketing 4.0“ und „Vertriebsstrategie 4.0“ beschäftigt. Daraus abgeleitet behandelt dieses Kapitel die Festlegung von strategischen Kundenmanagementzielen. Ziel ist es, eine Balance zwischen den Kunden- und Eigeninteressen herzustellen. Strategische Kundenmanagementziele sind zukunftsorientiert, um jederzeit „state of the art“ zu sein. Vergessen Sie Planungshorizonte von fünf Jahren, denn die Halbwertzeit der Informationsgrundlagen und damit die Planbarkeit verkürzt sich durch die digitale Transformation immer weiter. In manchen Branchen ist bereits eine Planbarkeit von zwei Jahren ein ehrgeiziges Vorhaben. Für die Umsetzung von strategischen Kundenmanagementzielen ist jeder im Unternehmen verantwortlich. Das Denken in Abteilungen ist nicht mehr zeitgemäß. Alle Mitarbeiter müssen daran mitarbeiten, einen Multi-Channel-Vertrieb und Omni-Channel-Kanäle aufzubauen. In der Praxis wird uns in Beratungsprojekten immer wieder bewusst, dass viele Mitarbeiter die Ziele des Managements nicht kennen. Aus diesem Grunde hat dieses Kapitel einen hohen Stellenwert. Wer die Ziele nicht kennt, weiß nicht, wofür er sich einsetzen soll. Und dies ist in der schnellen Zeit des Marketings und Vertriebs 4.0 fatal.

Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 7. Organisation eines Kundenmanagements 4.0

Viele Organisationen haben sich in der Vergangenheit reaktiv entwickelt. Ideen vom Markt wurden auf Kompatibilität hin mit den vorhandene Organisationstrukturen überprüft, eventuell wurden Änderungen ausprobiert, bei positivem Ausgang Regeln aufgestellt und Beurteilungskriterien entwickelt. Anschließend wurde die Regelanwendung überwacht (Compliance) und bei Nichteinhaltung sanktioniert. Für diesen Prozess haben sich die Unternehmen viel Zeit gelassen, alles konnte in Ruhe gären. Das Internet-Zeitalter ist dauerhaftes Neuland, die Aufstellung von Regeln, geschweige denn Gesetzen hält nicht mehr Schritt mit den technologischen Veränderungen. Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs erfordert ein Denken in Netzwerken mit der Folge, dass Hierarchiefragen neu bewertet werden. Bauen Sie auf eigenverantwortlich operierende Kundenmanagementteams, die im Rahmen der strategischen Vertriebsstrategie- und Kundenmanagementziele für die Erfüllung von Kundenwünschen und die Erreichung der vereinbarten Vertriebsziele verantwortlich sind. Dies wird zu einer Neugestaltung beziehungsweise Auflösung von Hierarchien im Kundenmanagement führen. Über digitale Kommunikationskanäle ist ein direkter Austausch zwischen den Mitarbeitern und der oberen Führungsebene möglich. In einer Kundenorganisation 4.0 sind alle Mitarbeiter eines Unternehmens für die Qualität der Vertriebsarbeit verantwortlich. Ein „Management by Compromise“, in dem die Veränderungsbereitschaft verhandelbar ist und durch Kompromisse verwässert wird, ist in einer digitalen Welt auf Dauer nicht möglich. Sie erhalten in diesem Kapitel Ideen, wie Sie Ihre Kundenmanagementorganisation 4.0 konsequent weiterentwickeln können.

Hartmut Biesel, Hartmut Hame

The Influence of the Strategic Planning Approach on the Research Agenda of R&D Organizations

Strategic planning in a research and development (R&D) organization requires a different approach in analyzing and designing research programs and projects, because of the specificity of its objectives and activities. Therefore, deploying a traditional business strategic planning approach might not meet all of the organizational goals. The objective of this paper is to demonstrate how the strategic portfolio analysis using simple tools can be used to translate the strategy and influence the research agenda of an R&D organization. Kuwait Institute for Scientific Research (KISR) has developed a general and simple portfolio model that can enable organizations, in particular, R&D organizations to develop manageable research agenda that meet the strategic objectives of the organization. KISR was used as a case study enterprise to demonstrate this phenomenon and accordingly develop a practical model.

Husam Arman

Chapter 3. Hands-On Tutorials

When studying the possibilities and limits provided by an information managment system, e.g. a content management systems, it is often very helpful to practically expire the system. This helps better understanding the various technologies provided, as well as reflecting the underlying scope of particular features. In the foregone chapter, all most important techniques of the content management system SharePoint 2016 have been discussed. This included the technology of the system, as well as the included templates. To practically expire the most widely used techniques, this chapter is presented providing tutorials. The aim of the tutorials is mainly to increase the learning process, but also to prepare readers for the best practices presented in the next chapter. The tutorials presented are all based on real-world requirements. Thus, a fictitious firm is featured that is nonetheless quite similar to one in the realworld. This firm is based on a German software service provider. Of course, the firm has different departments as well as different roles. This allows simulation of the most widely applied functionalities available with SharePoint Server 2016.

Heiko Angermann

Chapter 2. SharePoint Technology

Microsoft SharePoint Server is an enterprise content management system allowing all areas of content management: effectively storing documents and assets, publishing a web presence, as well as managing business records. Because of the capabilities have consequently evolved over the years, SharePoint has become a leading content management system with a very high rate on the market of information management systems. However, as the capabilities have been improved, the complexity of the system has also increased. Often, users and administrators are overwhelmed with the different functionalities provided, and it is difficult for them to retain overview. Because of this, it is important to understand the underlying idea of particular technologies, and to understand the meaning of single features. To solve this, this chapter is presented. The chapter is discussing the technology of SharePoint, including basic elements, the core technology, the social networking, as well as the different levels of administrating SharePoint. In addition, the ideas of the different templates provided out of the box are discussed, including collaboration, enterprise, and publishing templates.

Heiko Angermann

Performance Impact of Customer Orientation, Task Interdependence, and Information Sharing in Sales Teams: An Abstract

Team selling is a popular approach of retaining customers of strategic importance in B2B markets. Linking key account management (KAM) practices to team performance outcome has received increasing attentions in team selling and key account (KA) research (Jones et al., 2005). However, the intraorganizational implementation process of key account team selling has not been thoroughly investigated. Due to the complexity of the product offerings, many KA teams are cross functional (e.g., marketing, sales, manufacturing, R&D, etc.) and multi-geographical. Thus, it is a sustainable competitive advantage if managers provide team members with adequate access to information and ensure synchronized communication. However, KA managers often lack authority over fluid team members for functional resources. In addition, the nature of KA team selling has made the data collection difficult (Jones et al., 2005). Thus, although the importance of internal alignment in KAM implementation is widely recognized, extant research mainly focuses on qualitative approach but lacks of quantitative work.To fill this gap, we developed a moderated mediation model investigating the impact of internal alignment on team performance from information sharing perspective using a multilevel data set. We identified two key drivers (i.e., customer orientation and task interdependence) of a team member’s formal information sharing and examined their impacts on team effectiveness. The model also considers the moderating effects of the team-based professional control and investigates to what extent this managerial moderator may affect the set of relationships.The results of a multilevel data set from 115 members of 37 key account teams demonstrate a positive impact of customer orientation and task interdependence on formal information sharing. We observe a positive interaction between team-level professional control and formal information sharing on team satisfaction but a substitute interaction between team-level professional control and task interdependence. On one hand, when team-level professional control is high, a KA sales team member with high degree of formal information sharing with his/her counterparts perceives higher team satisfaction than that with low formal information sharing. However, on the other hand, such team-based informal control exerts a dysfunctional influence on the positive effect of task interdependence on formal information sharing. When the shared perception of professional control is high, the marginal value of formal information sharing decreases if the task interdependence is high. When team-level professional control is low, if the level of task interdependence is high, formal information sharing increases. Thus, managers need to evaluate the marginal benefit resulted from task interdependence and team-level professional control, respectively. In the meantime, they need to be cautious of encouraging both simultaneously, due to their potential declining effect in formal information sharing.

Christine Jaushyuam Lai, Ying Yang

30. Trust Management as an Innovative Factor of Customer Retention: the Negotiation Behavior in Comparison to German and Turkish Business Partners

In general, it is well‐known in practice that customer retention is five to ten times cheaper than acquiring new customers (cp. Kotler 2012, p. 429). Hence, customer retention is an explicit marketing goal that is characterized by a number of marketing strategies (cp. Kotler 2012, p. 439). In this sense, customer relationship management (CRM) is one approach to raise the chance of achieving customer satisfaction and binding them normally via contracts (cp. Kotler 2012, p. 437). But such customer retention methods do ensure whether there are reasons for and in what way customer might feel linked or connected with the company. Despite the existence of a contract, which frequently leads to follow‐up orders, there may be customers who show hesitant behavior. Such behavior may be based on or be justified by a lack of trust. But lack of trust in business situations is usually not covered by the terms of contracts, nor reduced prices nor free services because lack of trust is often not justified by clear or rational arguments. Instead, lack of trust often poses an indefinite and intangible condition that is difficult to define with respect to a non‐directional and unmotivated emotion (see Kierkegaard 1992, p. 57).

Prof. Dr. Volker Eickenberg

Kapitel 46. ProjektmanagementProjektmanagement im MessewesenMessewesen

Das Messewesen nimmt in Deutschland im Vergleich mit anderen Ländern immer noch eine herausragende Position ein und stellt einen bedeutenden Wirtschaftsfaktor dar. Dennoch hat sich in den beiden letzten Jahrzehnten und vor allem in den letzten Jahren ein starker Wandel bei der Positionierung von Messen im Markt und als Folge auch eine intensivere und systematischere Vorgehensweise beim Projektmanagement vollzogen. Messen sind nicht mehr wie in der Vergangenheit eher Selbstläufer, sondern müssen über einen viel größeren Aufwand an speziellen Marketingaktivitäten im Markt platziert und entwickelt werden. Generell wird eine punktgenaue Ansprache der Zielgruppen – Aussteller und Besucher – immer notwendiger, um neben dem Leistungsversprechen ein langfristiges Vertrauen in die Kompetenz der Messegesellschaft wie auch das Projektmanagement aufzubauen.

Gerhard Reiter
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