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Über dieses Buch

Dieses Sachbuch zeigt, wie Stress im Job auf persönlicher Ebene, im Dialog, und im System entsteht und wie er wirksam reduziert werden kann. Wissenschaftlich fundiert mit praktischen Tipps zur Optimierung greifen die Autorinnen kritische Situationen der digitalen Arbeitswelt auf.

Erfahren Sie, wie Sie durch klare Entscheidungen und eindeutige Kommunikation die persönliche Resilienz stärken und den gemeinsamen Erfolg im Unternehmen sicherstellen.

Im Zentrum des Buches steht

Wie Stress entsteht und welche Rolle Erfahrungen, Erwartungen und andere Kognitionsmuster dabei spielen

Wie Sie sich in komplexen Situationen gezielt strukturieren und trotz Mehrdeutigkeit einen klaren Standpunkt entwickeln

Wie Sie Ihren Standpunkt nach außen gut vertreten, ohne in typische Kommunikationsfallen zu tappen

Welche weit reichenden Vorteile klare Ziele und klare Grenzen systemisch für das gesamte Team bringen

Das Werk wendet sich an alle, die sich den Anforderungen des permanenten Wandels in der VUKA-Welt gegenübersehen. Hier den Überblick zu wahren, Entscheidungen unter Unsicherheit zu fällen und klare Absprachen zu treffen ist eine Herausforderung für Führungskräfte, Mitarbeiter und Selbstständige ebenso wie für Ehrenamtliche. Im Mittelpunkt steht dabei, wie jeder für sich im konkreten Kontext ein klares Ja ebenso wie ein klares Nein ermöglichen kann und damit dauerhaft für alle Beteiligten gesunde Leistungsfähigkeit fördert.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Stress – psychologische Grundlagen

Frontmatter

Kapitel 1. Stresserleben und -bewältigung in einer VUKA-Welt

Menschen sind grundsätzlich gut darauf vorbereitet, mit unvorhersagbaren Veränderungen in der Umwelt umzugehen, wie sie die Arbeitswelt 4.0 mit sich bringt. Die körperliche Stressreaktion hilft uns dabei und ist per se nicht gesundheitsschädlich, solange auf Anspannung wieder Entspannung folgt. Dauerstress allerdings beeinträchtigt Gesundheit, Wohlbefinden, Gedächtnis, Konzentrationsvermögen und die Qualität von Entscheidungen. Stress ist das Ergebnis einer komplexen Wechselwirkung der Wahrnehmung des Stressors und der eigenen Ressourcen, die bei der Bewältigung des Stressors helfen können. An alltagsnahen Beispielen wird erläutert, welche Faktoren und unterschiedlichen kognitiven Prozesse dabei wirksam werden. Die Stressforschung unterscheidet problemorientierte und emotionsorientierte Bewältigungsstrategien. Die Wahl der Strategie hängt davon ab, ob wir die Situation als kontrollierbar wahrnehmen und welche überdauernden Denk- und Verhaltensmuster wir im Umgang mit stressauslösenden Situationen gelernt haben.

Katja Mierke, Elsa van Amern

Kapitel 2. Einschränkende Glaubenssätze und kognitive Freiheit

Stress entsteht häufig durch verinnerlichte Überzeugungen, so genannte Glaubenssätze (z. B. „Du musst es alleine schaffen“). Diese basieren auf menschlichen Grundmotiven wie dem Wunsch nach Kompetenzerleben, sozialer Bindung oder Autonomie. Bei unangemessener Übertreibung können diese zu Selbstüberforderung antreiben und Stress verstärken. Sie binden kognitive und emotionale Ressourcen, die dann bei der erfolgreichen Bewältigung der Herausforderungen fehlen. Konkrete Beispiele ermöglichen die Identifikation eigener hinderlicher Glaubenssätze. Oft basieren diese auf „fremden Regeln“ oder fehleingeschätzten Erwartungen der anderen. Praktische Tipps, wie solche vielleicht auch veralteten Annahmen und Überzeugungen kritisch hinterfragt werden können, unterstützen das Wiedererlangen kognitiver Freiheit und die Fokussierung auf gegenwärtige eigene Ziele. Damit erleichtern sie in der Folge die klare Kommunikation persönlicher Grenzen und beugen Konflikten durch missverstandene soziale Erwartungen vor.

Katja Mierke, Elsa van Amern

Kapitel 3. Ein Drei-Ebenen-Modell gesunder Klarheit

Das hier vorgeschlagene Modell der drei Ebenen gesunder Klarheit für Sicherheit und Entwicklung in Organisationen beschreibt das Wechselspiel zwischen innerer Klarheit des Individuums, äußerer Klarheit in der direkten Kommunikation mit anderen und Klarheit als Kennzeichen von Kultur in sozialen Systemen. Eine gesunde Balance aus Anspannung und Entspannung hilft, innere Klarheit zu gewinnen und stressauslösende Situationen als handhabbarer wahrzunehmen. Innere Klarheit ist Voraussetzung für eine nachvollziehbare Kommunikation von Grenzen, Möglichkeiten, Delegation und Feedback. Klare Kommunikation beugt Konflikten vor und schafft Raum für eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens und die Wertschätzung von Vielfalt. Diese Kultur als sichere Grundlage begünstigt Innovation und Kreativität im Gesamtsystem. Sie erleichtert weiterhin im Sinne eines dynamischen Rückkopplungseffekts den Orientierungsprozess auf individueller Ebene sowie die Klarheit im Dialog. Im schnellen Wandel gewinnen diese drei Aspekte und ihr systemisches Zusammenspiel zunehmend an Bedeutung. Gesunde Leistungsfähigkeit zu erhalten erfordert ein kontinuierliches Ausbalancieren zwischen stabilisierender Sicherheit und agiler Entwicklung auf allen drei Ebenen.

Katja Mierke, Elsa van Amern

Klare Ziele – im Jetzt mit der Zukunft

Frontmatter

Kapitel 4. Ziele er-leben

In der Arbeitswelt werden Ziele häufig durch Kennzahlen beschrieben, objektiv messbar, jedoch per se selten motivierend. Erlebbare Ziele geben die Möglichkeit zu prüfen, ob das Ziel tatsächlich attraktiv ist, und ob es stimmig ist mit den Werten des Einzelnen. Sobald dieser im Ziel seine Werte verwirklicht sieht und erlebt, dass der Preis der Zielerreichung „bezahlbar“ erscheint, wird Motivation spürbar. Die eigenen Werte können spielerisch erkannt werden. Mit der Methode „Der ideale Arbeitstag“ wird das Konzept der Motivation durch Wertekongruenz auf den normalen Arbeitsalltag übertragen. „Der ideale Arbeitstag“ wirkt wie die Vision in einem Veränderungsprozess als Leitbild. Das Vorgehen in den Tipps und Übungen ist lösungsfokussiert und ermöglicht die Ableitung kleiner erster Schritte. So kann in volatilen Zeiten die eigene Zielausrichtung immer wieder selbstverantwortlich an veränderte Kontexte angepasst werden.

Katja Mierke, Elsa van Amern

Kapitel 5. Raus aus der Zwickmühle

Duale Prozesstheorien unterscheiden zwei Systeme der Entscheidungsfindung: Schnelle Entscheidungen (System 1) sind durch ein allgemeines „Bauchgefühl“ charakterisiert und von heuristischen Hinweisreizen geleitet. Das bewusste Abwägen entspricht dem rationalen System 2, hier zählt die Qualität der Argumente, zusätzlich unterstützt durch System 1. Für beide Vorgehensweisen brauchen wir ein Mindestmaß an Ruhe und Sicherheit. Unter Stress wird System 2 blockiert, die Emotionalität steigt und unsere Entscheidungsqualität sinkt maßgeblich. Es werden Techniken vorgestellt, dem vorzubeugen. Unsere eigene Biografie prägt zudem das Zusammenspiel unterschiedlicher Persönlichkeitsanteile. Es wird erläutert, wie Konflikte zwischen Anforderungen und inneren Bedürfnissen ausgeglichen und Resilienz gefördert werden kann. Dabei bietet das Wertequadrat ein hilfreiches Tool. Durch die beschriebenen Vorgehensweisen zur inneren Balance persönlicher Werte gewinnen Sie Klarheit und bauen ein solides Fundament für persönliche Sicherheit und Entwicklung.

Katja Mierke, Elsa van Amern

Kapitel 6. Vision, Integration und Handlung

In diesem Kapitel gilt es nun, die gewonnene persönliche Klarheit im Arbeitsalltag zu leben. Das heißt, der Kontext, die soziale Umgebung mit ihren Regeln, die räumliche Umgebung mit ihren Verhaltensangeboten und die Zeit als Ressource werden maßgeblich. Die Verbindung von Vision, Werten, Zielen und Aufgaben ermöglicht eine kontinuierliche Steuerung, eine fortwährende Anpassung und Ausbalancierung, um Entscheidungen so zu treffen, dass die Folgen der Handlungen für den Handelnden wünschenswert sind. Konkrete Techniken aus dem Zeitmanagement unterstützen dabei. Kurzfristige Ziele werden kontextbezogen SMART geplant und in Handlung umgesetzt. Natürlich werden – bei aller Klarheit – in bewegten Zeiten die drei großen „Geister“ Hilflosigkeit, Verwirrung und Nichtwissen auftreten. Durch die Vision und das Wertefundament können bei der Erkundung neuer Wege helfen. Diese Erkundung wird wesentlich erleichtert, wenn die beteiligten Akteure klar miteinander darüber kommunizieren. Dies leitet über zum zweiten Teil des Buches.

Katja Mierke, Elsa van Amern

Kommunikation klarer Grenzen – ganz im Vertrauen

Frontmatter

Kapitel 7. Hier bin ich Mensch mit Ja und Nein

Dieses Kapitel führt aus, wie wir unsere Ziele kommunizieren und uns mit unseren Möglichkeiten und Grenzen zeigen können. Um im schnellen Wandel gemeinsam erfolgreich zu sein, sind mehr Transparenz und echter Dialog erforderlich. Erfolg ist dabei kein individuelles Merkmal, sondern ein Ergebnis eines gemeinsamen Kulturprozesses. Eine Haltung von gegenseitigem Interesse, Akzeptanz und Respekt ist wesentlich und bietet einen sicheren Raum für Offenheit und Vertrauen. Mit der Methode der themenzentrieten Interaktion gelingt es Ihnen, aus wechselnden Perspektiven – Thema, Ich, Wir und Kontext – verschiedene Bedarfe wahrzunehmen. Unterschiedliche Varianten des Ja- und Nein Sagens berücksichtigen Ausgleichsprinzipien und beziehen den Gesprächspartner aktiv mit ein, so dass Abgrenzung und Teamorientierung keinen Widerspruch darstellen.

Katja Mierke, Elsa van Amern

Kapitel 8. Effizient und teamorientiert delegieren im Dialog

Delegation und Übergabe von Aufgaben sind wichtige Möglichkeiten, die eigene Belastungsgrenze zu beachten und in Teams sowie an Systemschnittstellen Kooperation und abwechslungsreiche Aufgabenfelder zu gestalten. Ein gutes Delegations- oder Übergabegespräch erfordert gründliche Vorbereitung, echtes Interesse an einem Dialog mit dem Gegenüber und ausreichend Zeit für den Austausch von Informationen und Perspektiven mit Blick auf die Aufgabe oder das Projekt. Konkrete Tipps dazu beinhalten auch, Informationen zum Was, Wie, Warum und Wozu zu geben. Diese wirken sinnstiftend und damit motivierend. Weiterhin fördert die Einbettung in einen größeren Kontext, in eine gemeinsame Vision und in die Werte des Gegenübers dessen Fähigkeit, eventuell auftretende Probleme eigenständig zu lösen. Die Technik der offenen Fragen von beiden Seiten stellt innere Beteiligung her, bringt das Gespräch auf Augenhöhe und beugt durch die Intensivierung des Austauschs Missverständnissen und Konflikten vor.

Katja Mierke, Elsa van Amern

Kapitel 9. Kontinuierliches Feedback für Exzellenz

Klares Feedback an Kollegen, Mitarbeiter, externe Dienstleister und Führungskräfte hilft, eigene Grenzen und Bedürfnisse zu wahren, Unsicherheit zu reduzieren und Potenziale optimal zu nutzen. Feedback liefert wertvolle Information darüber, wie man auf andere wirkt. Der Ansatz der Gewaltfreien Kommunikation, Ich-Botschaften nach Gordon sowie das Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun stellen Instrumente zur Verfügung, die das Konfliktpotenzial kritischer Rückmeldung minimieren. Auf Bewertung zu verzichten, macht ein respektvolles Miteinander auch in herausfordernden Situationen möglich. Exzellenz in Teams erfordert eine hohe Transparenz der wechselseitigen Erwartungen. Zeitnahe und konkrete Rückmeldung verhindert, dass in einer spezifischen Situation als ungünstig erlebtes Verhalten zur Gewohnheit des Handelnden wird oder dass sich die Wahrnehmungen von außen in Eigenschaftszuschreibungen verfestigen. Feedback mit offenen Fragen hilft Lösungen zu entwickeln, Vertrauen zu vertiefen und künftige positive Interaktionen zu fördern.

Katja Mierke, Elsa van Amern

Agile Klarheit in Systemen

Frontmatter

Kapitel 10. Klarheit aus-handeln: Formationen im Fluss

Zum Einstieg in Teil IV zeigt dieses Kapitel auf, wie Erwartungen über die Erwartungen der Anderen und die wechselseitige Verzahnung von Prozessen einen hohen Grad an Komplexität in Systemen erzeugen. Ein Fallbeispiel verdeutlicht, dass durch klare individuelle Grenzen und offene Kommunikation eine flexible, adäquate Arbeitsteilung in Teams ausgehandelt werden kann und Impulse im System entstehen. Vertiefend wird am Beispiel Präsentismus darauf eingegangen, wie ein scheinbar aufopferungsvolles Ignorieren individueller Grenzen, – hier, trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen, – dem Team und der Organisation meist mehr schadet als nutzt. Die Wechselwirkungen zwischen persönlicher Klarheit, klarer Kommunikation im Dialog und Transparenz im System ermöglichen bei konsequenter Umsetzung der in Teil III empfohlenen Kommunikationskultur über alle drei Ebenen hinweg dynamische Stabilität.

Katja Mierke, Elsa van Amern

Kapitel 11. Spannung, Vielfalt und Entwicklung in Systemen

Handelt man Grenzen und Aufgabenfelder fortlaufend agil neu aus, entstehen immer wieder Spannung und Konfliktpotenzial. Auf Basis von Tuckmans (1965) Phasenmodell der Teambildung wird erläutert, wie man im Zuge von Veränderungen das Miteinander im Team kontinuierlich unterstützen kann, um ein gutes Arbeitsklima und hohe Performance zu ermöglichen. Die vorgestellte Harvard-Methode hat sich – neben den in Teil III empfohlenen Kommunikationsansätzen – für eine konstruktive Handhabung von Konfliktsituationen bewährt. Spannungen und menschliche Vielfalt bergen viele Chancen für innovative Entwicklungen in Teams. Mit der Disney-Methode und de Bonos Denkhüten werden zwei Techniken vorgestellt, die auch in schwierigen Konstellationen kreative Problemlösungen erleichtern sowie Perspektivenübernahme und Empathie zwischen unterschiedlichen „Typen“ im Team fördern.

Katja Mierke, Elsa van Amern

Kapitel 12. Gemeinsam 4.0: Ein positives Wachstumsklima gestalten

In diesem letzten Kapitel werden Befunde aus der positiv-psychologischen Grundlagenforschung vorgestellt und im Sinne eines integrativen Ausblicks mit den bisherigen Ausführungen in Zusammenhang gebracht. Studien zu den Effekten positiver Emotionen auf die Offenheit von Wahrnehmung, Denken und (Sozial-)Verhalten zeigen vielfältige Effekte auf Wohlbefinden, Krisenkompetenz und Produktivität in Teams. Das Broaden-and-build-Modell von Fredrickson sowie Higgins‘ Theorie des regulatorischen Fokus liefern hierfür einen konzeptuellen Rahmen. Parallelen zu neurobiologischen Befunden legen nahe, dass die bei Entspannung mögliche lokale Flexibilität langfristig eine höhere Resilienz und Stabilität von Systemen ermöglicht. Mit dem Fokus auf dynamische Wechselwirkungen werden diese Überlegungen mit den drei Ebenen des Modells gesunder Klarheit für Sicherheit und Entwicklung in Organisationen in Beziehung gesetzt und aufgezeigt, welche Potenziale sich bei der konsequenten Auflösung von Scheinwidersprüchen in Systemen entfalten können.

Katja Mierke, Elsa van Amern

Backmatter

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