KMU- und Start-up-Management

Im folgenden Beitrag geht es um die Herausforderungen einer Unternehmensgründung und des Aufbaus eines Unternehmens – nicht nur aus wirtschaftlicher, sondern auch aus persönlicher Sicht. Der Autor hat das Unternehmen direkt nach seinem geisteswissenschaftlichen Studium gegründet.

Zehn Jahre nach Gründung der Urlaubspiraten bzw. Holidaypirates Group war es mir ein großes Anliegen mit Igor Simonow ein ausführliches Interview über seine beispiellose Erfolgsgeschichte durchzuführen. Igor studierte in den späten 2000er-Jahren am Fachbereich Wirtschaft und kam durch Prof. Dr. Thomas Plümers, Hon-Prof Dr. Marc Hasenjägers und meine Gründungsförderungs-Angebote, damals noch im Kontext BIfU (Bielefelder Institut für Unternehmensgründung), zeitnah in unsere Gründungswerkstatt. Hier durfte ich ihn in seinen ersten Schritten mitbegleiten, und seine Fleißarbeit gepaart mit Bescheidenheit, Humor und Pfiffigkeit haben mich sofort für ihn eingenommen. Über die letzten Jahre hatten wir, auch nachdem Igor Bielefeld in Richtung Berlin verlassen hat, immer einen regelmäßigen freundschaftlichen Kontakt. Bereits vor Veröffentlichung des gesamten Interviews, freue ich mich, dass Teile dieser Erfolgsgeschichte als Best-Practice Beispiel in dieses Buch miteingeflossen sind. Eine Geschichte, die wirklich alle potenziell Gründungsinteressierten ermutigen kann „es einfach zu machen, mit dem Gründen“!

Unternehmensnetzwerke liefern Informationen und Wissen, unterstützen bei der Lösung von Problemen und Herausforderungen und ermöglichen eine einfachere Kommunikation zu Stakeholdern. Während sie einerseits Risiken reduzieren und die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen steigern können, binden sie andererseits Ressourcen und können sogar zu einer De-Spezialisierung der Unternehmen oder dem Verlust von Wissen und Know-how führen. Insgesamt bietet die Partizipation in Netzwerken jedoch zahlreiche Vorteile für Unternehmen, die sich vor allem auf Start-ups und KMU positiv auswirken und in der strategischen Unternehmensführung betrachtet und beachtet werden müssen. Der vorliegende Beitrag gibt hierzu einen Überblick in Auswirkungen und Effekte, welche durch das Engagement in und die Teilnahme an unterschiedlichen Netzwerken entstehen können.

Ob Demografie, Technologie, Infrastruktur oder Käuferverhalten: Nicht nur in diesen Bereichen zeichnen sich zunehmend rasantere Entwicklungen und Fortschritte ab. Dies bedeutet für Unternehmen und Organisationen, dass diese Veränderungen mit offenen Armen empfangen und sogar aktiv für sich nutzen müssen, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier besteht jedoch oftmals eine erhebliche Diskrepanz zwischen theoretischem Wissen über die Notwendigkeit und den Hindernissen der praktischen Implementierung von Veränderungsvorhaben: Nicht nur sind externe Entwicklungen schwierig zu antizipieren, auch interne Faktoren sind einer schnellen Adaption zunehmend hinderlich oder müssen zumindest in der Planung ausreichend berücksichtigt werden. Doch wie kann ein Unternehmen auf diese Einflüsse adäquat reagieren und mit Hilfe welcher Methoden kann Problemen bei der Umsetzung von Veränderungen innerhalb von Organisationen aktiv vorgebeugt werden? Wie nehmen Mitarbeitende Veränderungen wahr und welche Aspekte spielen zur Motivation und Information eine Rolle? Diese und weitere Fragen des Change-Managements werden im nachfolgenden Beitrag untersucht und beantwortet.

Für das Überleben in einer zunehmend turbulenten Unternehmensumwelt sind für KMUs die frühzeitige Identifikation, Bewertung, Entwicklung und Umsetzung von disruptiven Innovationen entscheidend. Zwar können KMUs Innovationen nicht immer wie gewünscht umsetzen, da oftmals Budgetrestriktionen und eine überschaubare Finanzkraft entgegenstehen, das Konzept des Corporate Entrepreneurship bietet KMUs jedoch einen ressourcenschonenden Ansatz, um diesen Herausforderungen mit Hilfe eines systematischen Innovationsprozesses zu begegnen. Dabei erfordert insbesondere die Limitation relevanter Ressourcen auf Seiten der KMUs bereits zu Beginn des Innovationsprozesses ein strukturiertes Vorgehen. Auch die Diffusion des Innovationsprozesses in das gesamte Unternehmen und die Etablierung einer Innovationskultur helfen KMUs, ihre Potenziale auszuschöpfen. Dabei tritt an die Stelle von Perfektion und Gründlichkeit ein feedbackorientierter und kundenzentrierter Produktentwicklungsprozess. Dieser ermöglicht die Entwicklung von innovativen und kundenspezifischen Lösungen, und fördert die Sensibilisierung für die geschickte marktspezifische Positionierung der KMUs, um einen direkten Wettbewerb in einem tendenziell margenarmen Massenmarkt zu vermeiden.

Während Internationalisierung und Globalisierung längst nicht mehr nur Trendwörter sind, müssen sich auch Start-ups und KMU an die sich stetig weiterentwickelnden Märkte anpassen. Hierbei ergeben sich zahlreiche Möglichkeiten, wie zum Beispiel internationale Absatzmärkte, globale Beschaffungsaktivitäten oder Kooperationen im Ausland. Zentrale Fragestellungen in diesem Kontext sind unter anderem das Timing und der Grad der Internationalisierung, die zeitliche Abfolge der Aktivitäten auf Auslandsmärkten und die Frage, auf welchen regionalen oder nationalen Märkten Aktivitäten erfolgen sollen. Der vorliegende Beitrag adressiert diese Themen, gibt Einblicke und Impulse und schlägt die Brücke zu makroökonomischen Einflüssen im Internationalisierungskontext von KMU.

Die Digitalisierung hat weitreichende Folgen für die gesamte Arbeitswelt. Eine Konsequenz ist, dass Arbeitsplätze zunehmend unabhängiger von einem Ort sind. Durch diesen Umstand beschleunigt sind in den letzten Jahren viele sogenannte Coworking Spaces entstanden, eine Art offene und flexible Bürogemeinschaft für mehrere Unternehmen und Freiberufler. Dieser Beitrag befasst sich genauer mit dieser neuen Form des Arbeitens, geht auf Vor- und Nachteile ein und erklärt, warum Startups im Besonderen davon profitieren können. Zudem wird mit dem Bielefelder „Pioneers Club“ ein Beispiel aus der Praxis vorgestellt und erklärt, wie die Corona-Pandemie im Jahr 2020 Coworking Spaces beeinflussen.

Der Beitrag betrachtet den Prozess der Internationalisierung für KMU. Ein Spannungsfeld für erfolgreiches internationales Wachstum wird aufgebaut. Dieses bezieht sowohl den unternehmensexternen sowie -internen Kontext mit ein, Schlüsselfaktoren daraus werden hervorgehoben. Ausgewählte Aspekte zum Erschließen von Wachstumschancen werden darauf aufbauend entwickelt und vorgestellt. Die Integration wichtiger Fragestellungen und Handlungsfelder für das Management in KMU runden die Betrachtung ab.

Der englische Begriff Private Equity lässt sich mit dem deutschen Fachausdruck Beteiligungskapital zweckmäßig übersetzen. Professionelle Private-Equity-Gesellschaften übernehmen in mittelständischen Unternehmen als Eigenkapitalgeber eine Finanzierungsfunktion und stellen dabei Know-How zur Verfügung. Sie engagieren sich regelmäßig nur befristet und wollen am Erfolg und an der Wertsteigerung des Unternehmens beim Ausstieg aus der Finanzierung profitieren.

Diese besonderen Aspekte der Finanzierungsform Private-Equity sind vor der Hereinnahme der Mittel von den Entscheidungsträgern der Unternehmen genau zu beleuchten. Aufgrund unterschiedlicher Interessenlagen könnten sonst Konflikte mit weitreichenden Konsequenzen für die Weiterführung des Unternehmens entstehen.

Dieser Beitrag thematisiert die Chancen und Risiken einer Private-Equity-Finanzierung aus zwei Blickrichtungen: auf der einen Seite werden die spezifischen Merkmale und Charakteristika von Finanzierungen untersucht, auf der anderen Seite findet eine Reflexion auf den Finanzierungsprozess mit den Phasen Anbahnung, Beteiligung und Exit statt.

Als Praxisbeispiel werden die zuvor behandelten Finanzierungsaspekte an der Private-Equity-Finanzierung des sauerländischen Armaturenherstellers Grohe gespiegelt.

The access to financing is one of the main challenges for SMEs. Since traditional forms of funding are usually not suitable for them, they need to obtain capital from alternative sources. This contribution focuses on invoice trading as a financing method for small companies and examines why it is more popular in France than in Germany. To determine which factors influence the form of financing used, telephone interviews were conducted with SMEs in both countries. The results show that French companies require a method to offset long payment terms and resulting negative cash flows which is why they often utilise invoice trading. German firms, on the other hand, are not in favour of external funding in general and their knowledge of invoice trading is limited. Efforts should thus be made in countries such as Germany to highlight the benefits of this form of financing, especially for small companies.

Gründerinnen und Gründer benötigen Kapital, um ihre Ideen umsetzen zu können. Während anfangs (zu Beginn der sog. Seed-Phase) noch eigene Mittel oder solche von Familie & Freunden ausreichend sein mögen, stoßen diese mit fortschreitender Umsetzung schnell an ihre Grenzen. Inzwischen existieren jedoch zahlreiche Alternativen für Entrepreneure, bereits in der frühen Phase Kapital zu beschaffen. Dies sind in der Seed-Phase vor allem die zahlreichen Angebote der Gründungsförderung, die von (privaten) regionalen Angeboten über Landesprogramme der öffentlichen Hand bis hin zu Bundes- und EU-Programmen reichen. In der Startup-Phase steigt der Kapitalbedarf mit Markteintritt noch einmal an. Wagniskapital von Business Angels oder Venture-Capital-Gesellschaften, aber auch weitere Förderprogramme der öffentlichen Hand können helfen, den entstehenden Kapitalbedarf zu decken. Ausgehend von den Grundlagen der Gründungsfinanzierung werden die in der Praxis tatsächlich genutzten Finanzierungsquellen einzeln vorgestellt und diskutiert.

Etablierte kleine und mittlere Unternehmen (KMU) können wachsen, Unternehmensgründungen müssen wachsen. Beiden Gruppen ist gemein, dass sie zur Realisation ihres Wachstums auf mehr oder weniger umfangreiche finanzielle Mittel angewiesen sind. Der Beitrag zeigt daher auf, welche Finanzierungsinstrumente für KMU und welche für Startups typischerweise zum Einsatz kommen und welche gemeinsamen Ansatzpunkte es diesbezüglich gibt. Ausgangspunkt der Betrachtung ist eine Auseinandersetzung mit den Gründen für das Wachstum und die empirisch dafür genutzten Finanzierungsinstrumente. Diese Instrumente (u. a. Innen-, Kredit- und Mezzaninfinanzierung, Private Equity, Venture Capital und vielfältige Förderprogramme) werden einzeln vorgestellt und hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile diskutiert. Mit ICOs – Initial Coin Offerings und Pay-per-Use-Krediten werden zwei neuere Finanzierungsinstrumente vorgestellt. Die Mitarbeiterbeteiligung stellt ein klassisches Instrument dar, dessen vielfältige Möglichkeiten bei weitem noch nicht ausgereizt sind.

Ein „gut“ geplantes und umgesetztes Marketing stellt einen entscheidenden Schlüssel zum Unternehmenserfolg dar. Dies gilt insbesondere für Existenzgründer und Start-ups, die sich in Anbetracht begrenzter Ressourcen gegenüber bereits etablierten Unternehmen einen ganz eigenen Weg im Marketing erarbeiten müssen. Schnellschüsse in den einfach zugänglichen Social-Media-Kanälen reichen dafür meist nicht aus – stattdessen sind nachhaltig ausgerichtete Marketingmaßnahmen im Rahmen eines Gesamtkonzepts gefragt. Angesichts der vielfältigen Handlungsoptionen sieht sich so mancher Gründer mit dieser Aufgabe jedoch schnell überfordert. Der Beitrag beleuchtet vor diesem Hintergrund sieben Prämissen, die eine schnelle und fundierte Orientierung bei der Auswahl, Bewertung und Konzeption geeigneter Marketingaktivitäten für Existenzgründer und Start-ups bieten sollen – insbesondere im Bereich der Marketingkommunikation. Relevant sind hierbei sowohl die Phase der Vorbereitung und der Positionierung am Markt als auch die Umsetzung der entsprechenden Maßnahmen einschließlich deren Erfolgsanalyse und fortlaufenden Anpassung. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf die für junge und oftmals noch kleinere Unternehmen attraktiven Online-Kanäle bzw. -Instrumente.

KMUs weisen spezifische Stärken und Schwächen auf, die nicht nur auf quantitative, sondern auch auf qualitative Merkmale zurückzuführen sind. Solche KMU-spezifischen Vor- u. Nachteile lassen sich auch im Marketing beobachten. Sie sind insbesondere im methodischen und instrumentellen Bereich anzutreffen. Sie gilt es durch einen wohlbedachten auf einem umfassenden Marketingkonzept beruhenden Marketingmanagementprozess zu überwinden, angefangen von einer systematischen Marktanalyse, weitergehend über eine gründliche Ziel- u. Strategieplanung bis hin zu einem sorgfältig geplanten Marketingmix. Zu den typischen Schwächen im Marketingmix von KMUs gehören häufig Defizite in der Markenpolitik, eine zu einseitig auf die Kosten ausgerichtete Preispolitik, unzureichende E’Commerce-Aktivitäten vor allem in Handelsbetrieben sowie ein häufig noch sehr zögerlicher Rückgriff auf Social Media in der Kommunikationspolitik. Eine Möglichkeit systembedingte Defizite abzubauen, wird im Beitritt bzw. dem Aufbau von Kooperationen gesehen sowie in der gezielten Weiterbildung aller Führungsebenen, um den Wissensstand bzgl. des strategischen und operativen Marketing zu verbessern.

Kleine und mittlere Unternehmen profitieren ganz besonders von einer im Marketing- und Kommunikations-Mix verankerten Live-Kommunikation. Die Steigerung des Bekanntheitsgrades, die Gewinnung neuer Kunden und Ansprache weiterer Zielgruppen, die Erschließung zusätzlicher Märkte sowie insgesamt wachsende Umsätze werden durch eine direkte, fokussierte und persönliche Kommunikation optimal unterstützt. Dabei zählt, neben verschiedenen anderen Veranstaltungsformaten, insbesondere die Messeteilnahme zu den wirkungsvollsten Instrumenten. Um diese Effizienz sicherzustellen bedarf es einer klaren Festlegung von Zielen und Zielgruppen sowie einer qualifizierten strategischen wie operativen Planung. Dann kann das ausstellende Unternehmen Kompetenz vermitteln, Vertrauen aufbauen und durch persönliche Begegnung bestehende Kunden binden und neue Kunden akquirieren.

Die „Nutzung“ eines Social Media Influencers (SMI) durch ein Unternehmen zur Erreichung von Marketingzielen wird als Influencer Marketing bezeichnet. Bereits mit moderatem Budget können Start-ups und KMU Erfolge im Influencer Marketing erzielen. Zentrale Voraussetzung für erfolgreiches Influencer Marketing ist die Auswahl eines geeigneten SMI. Die Analyse zeigt, dass die Auswahl des SMI-Typ „Produkttester“ wenig erfolgversprechend ist. „Family and Friends“, „Topic Experts“ und „Lifestyle“ SMI sind grundsätzlich interessant für das Influencer Marketing. Insbesondere kleine KMU und Start-ups sollten sich auf Grund der zumeist begrenzten finanziellen Mittel auf Nano- und Micro-Influencer dieser SMI Typen fokussieren. Start-ups und KMU mit einer grundsätzlich funktional ausgerichteten Marke sollten sich auf „Topic Expert“ SMI fokussieren, da diese auf Grund ihrer hohen Expertise und des hohen Markenfits sehr gut in der Lage sind, die funktionale Positionierung glaubwürdig zu vermitteln. Ist die Marke eher symbolisch positioniert, sind „Lifestyle“ SMI erfolgversprechender, um den Lebensstil der Marke glaubwürdig zu repräsentieren.

Mittelständische Unternehmen, die sich durch eine hohe Arbeitgeberattraktivität auszeichnen, haben es leichter, potenzielle Mitarbeiter zu finden. Die Personalrekrutierung fällt einfacher aus, sollte aber mit anderen personalwirtschaftlichen Funktionen sinnvoll verknüpft werden.

Herausgearbeitet wird das Modell eines strategischen Personalmanagements, in welchem der Personalrekrutierung die Personalplanung und das Personalmarketing vorgeschaltet sind. Angeschlossen werden Personalführung und Personalentwicklung. Personalrekrutierung wird so zu einem strategischen Ganzen ausgedehnt, was wiederum positiv auf die Arbeitgeberattraktivität einwirkt und eine Grundlage für zielgruppenorientiertes Vorgehen bildet.

Beispielhaft wird die Zielgruppe der Generation Y aus Sicht des Mittelstandes betrachtet. Mittelständische Unternehmen sollten Arbeitgeberleistungen erbringen, die zu ihnen passen, Authentizität vermitteln und auf ihre speziellen Zielgruppen zugeschnitten sind. Wichtige Beiträge leisten Personalabteilungen, unterstützt durch Führungskräfte.

Die Autoren verdeutlichen ihre Überlegungen am Beispiel eines typischen Familienunternehmens abseits der Metropolen, das aufgrund seines Wachstums einen kontinuierlichen Bedarf an jungen Fachkräften aufweist.

Auszubildende haben noch kein Commitment zu einem Beruf oder einer Organisation ausgebildet. Sie werden geprägt durch die Wertvorstellungen ihrer Zeit und ihrer Generation und besitzen spezifische Zugänge zu den für sie wichtigen Fragen der Beruflichkeit. Darauf muss die Gestaltung von Bindungsmaßnahmen Rücksicht nehmen, um mit den richtigen Auszubildenden einen psychologischen Vertrag aufzubauen, der gegebenenfalls sogar einem befristeten Unternehmenswechsel der Auszubildenden standhält.

Die Megatrends Digitalisierung, demografischer Wandel, Internationalisierung und Wertewandel führen zu radikalen Veränderungen in Unternehmen. Das wirkt sich auf die Unternehmenstätigkeit und in der Folge auch auf die Arbeit in Unternehmen aus. Hier ergeben sich Gelegenheitsfenster, die die Personalentwicklung für eine Neupositionierung im Unternehmen nutzen kann. Sie muss die Transformation der Unternehmen unterstützen, Kompetenzen und Persönlichkeiten entwickeln und sich zugleich selbst als tätigkeitsintegrierte Leistungsunterstützungsfunktion positionieren.

Auch für kleine und mittlere Unternehmen ist ein frühzeitiges Befassen mit steuerlichen Rahmenbedingungen von großer Bedeutung, da häufig nur vor Verwirklichung der entsprechenden Sachverhalte eine steuerliche Optimierung erfolgen kann und die Umsetzung steuerlicher Vorgaben – z. B. in Bezug auf die Kassenführung – möglich ist. Zentral sind hierbei Aspekte wie Rechtsformwahl, umsatzsteuerliche Optimierung durch die Kleinunternehmerregelung oder Kfz-Nutzung. Auch bei Unternehmenskrisen sind steuerliche Regelungen relevant – wie etwa die Frage der Verlustnutzung in anderen Veranlagungszeiträumen. Diese und weitere zentrale Aspekte werden im Rahmen des Beitrags beleuchtet und sollen kleinen und mittleren Unternehmen Anregungen für Gespräche mit dem Steuerberater bieten.

Datenschutz gehört nach Einführung der DSGVO für Unternehmen zweifellos zu den Themen, die in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen haben. Dies hängt auch mit den hohen Geldbußen zusammen, die nunmehr regelmäßig von den Aufsichtsbehörden verhängt werden. Andererseits entdecken auch viele Kunden die Bedeutung ihrer sensiblen Daten, was beispielsweise zu vermehrten Auskunftsansprüchen bei den Firmen führt.

Elementare Kenntnisse des Datenschutzes sind daher für jeden Unternehmer von größter Wichtigkeit. Dies gilt für organisatorische Vorgaben wie die Benennung eines Datenschutzbeauftragten, die Formulierung von Datenschutzerklärungen oder das Führen von Verfahrensverzeichnissen ebenso wie für den immer wichtigeren technischen Datenschutz. Auch auf Datenpannen sollte man vorbereitet sein und zumindest den Ablauf der darauf basierenden Meldepflichten kennen.

Im nachfolgenden Kapitel fassen drei auf Datenschutzrecht spezialisierte Anwälte die wichtigsten Anforderungen praxisnah zusammen und erklären, welches Wissen in einem Unternehmen über die DSGVO zwingend vorhanden sein muss.

Familienunternehmen bevorzugen Familienmitglieder als Nachfolger*innen. Dies kann jedoch auf Grund von demografischem Wandel, veränderten Bedürfnissen der nachfolgenden Generation, sowie gesellschaftlichen Veränderungen nicht immer gewährleistet und realisiert werden. Zudem ist nicht jedes Familienmitglied auch geeignet und gewillt ein Familienunternehmen zu übernehmen. Der Beitrag widmet sich der Auswahl von Unternehmensnachfolger*innen aus unterschiedlichen Perspektiven und bietet Modelle, sowie mögliche Checklisten für den Auswahlprozess an.

Sind Familienunternehmen genau wie alle anderen Unternehmen? Ich sage „nein“. Warum das so ist, liegt neben anderen Faktoren auch an der Tatsache, dass Familienunternehmen dazu neigen, sozioemotionales Kapital zu erhalten. Dies muss nicht immer zwingend ökonomischen Grundsetzen folgen.

In dieser Arbeit habe ich aufbauend auf einer multiplen Fallstudienuntersuchung ein Nachfolgemodell entwickelt, welches genau diese sozioemotionale Komponente von Familienunternehmen beachtet.

Dadurch ergeben sich gleichermaßen theoretische als auch praktische Implikationen. Zum einen konnte der von Gomez-Mejia et al. (2011, S. 661) prognostizierte Einfluss von sozioemotionalem Kapital auf den Nachfolgeprozess empirisch erhärtet werden. Zum anderen ist dieses Modell in der Praxis und in der täglichen Arbeit mit und in Familienunternehmen durchaus relevant, da es einen spezifischen und entscheidenden Erfolgsfaktor im Nachfolgeprozess beachtet.