Köpfe jagen

„Kopfjagd: eine von den Naturvölkern in Indonesien, Neuguinea und Westafrika unternommene Jagd oder ein Überfall zum Zwecke des Sammeins von Menschenköpfen als Trophäen. Sie dient meist als Mutprobe, ist bisweilen aber auch eine Folge religiöser Vorstellungen wie Schädelkult.“ So weit der Große Brockhaus.

„Dieses Land ist der schwierigste Rekrutierungsmarkt in Europa.“ Nüchtern und eindeutig kommentiert das in Großbritannien veröffentlichte internationale Personalberatungs-Brevier „The Executive Grapevine“ Headhunting in Deutschland.

Es ist zwar „nur“ eine Formulierung, doch sie hat Symbolwert. Sie steht für Mißverständnisse, für Vorurteile, und sie ist alles andere als hilfreich. Personalberater werden gern als „Headhunter“ bezeichnet, als „Kopfjäger“ — exakt das sind sie aber nicht! Personalberater sind zunächst qualifizierte Spezialisten. Personalberatung — im engeren Sinn — bedeutet die Suche und Auswahl von Führungskräften und Spezialisten, und zwar im Auftrag eines Unternehmens. Personalberatung ist somit die notwendige Antwort auf einen konkreten Bedarf an qualifiziertem Führungspersonal. Personalberatung ist aus den Bedürfnissen der Wirtschaft heraus entstanden und längst eine in allen westlichen Industrieländern fest etablierte Dienstleistungsbranche. Unstrittig ist auch, daß der Bedarf weiter wachsen wird. Die Internationalisierung des Wettbewerbs erfordert qualifiziertere Personallösungen, was wiederum die Nachfrage nach ebenso qualifizierter Beratung erhöhen wird.

Seitdem das Arbeitsamt 1991 neue Grundsätze für die private Stellenvermittlung formuliert hat, sind die Debatten um die jeweils richtige Methode zur Rekrutierung qualifizierter Fach- und Führungskräfte wieder neu und gleichzeitig um so heftiger entbrannt. Auffallend ist, daß diese Diskussion einen fast schon ideologischen Entweder-Oder-Charakter angenommen hat. Die Auseinandersetzungen über das „richtige“ Verfahren werden vorwiegend auf drei Ebenen ausgetragen: Die Personalberater plädieren in vielen Fällen entweder für die Anzeige oder für die Direktsuche. Gründe für oder gegen eine Methode finden sich allemal, dienen sie doch nicht selten der Untermauerung eigener geschäftspolitischer Interessen.Das Arbeitsamt — staatlicher Monopolist für Stellenvermittlung — hat mit der Zulassung der Direktsuche unter bestimmten Voraussetzungen zur Entschärfung der langjährigen Debatte um die rechtlichen Grundlagen der privaten Stellenvermittlung beigetragen. Gesetzlich erlaubt war den Personalberatern bis zum letzten Jahr nur die anzeigengestützte Personalsuche, obgleich schon vorher die Zahl der Headhunter ständig zunahm.Die Personalentscheider in Unternehmen äußern in vielen Fällen eine Präferenz für oder gegen ein bestimmtes Verfahren, abgeleitet aus den eigenen Erfolgen oder Mißerfolgen bei der Personalsuche. Einmal festgelegte Meinungen — davon können Personalberater ein Lied singen — sind nur schwer zu verändern.

Im Jahre 1991 wurde eine empirische Untersuchung über die individuellen Präferenzen von Führungskräften durchgeführt. Die Auswertung erfolgte auf der Basis von rund 600 Fragebögen. Als Zielgruppe für die Befragung wurden ganz bewußt Manager der mittleren und oberen Führungsebene bis zum Geschäftsführer mittlerer Unternehmen gewählt. Top-Manager der Vorstandsebene und der oberen Führungshierarchie von Großunternehmen wurden nicht befragt, weil es unseres Erachtens in diesem Bereich keine Alternative zum Headhunting gibt.

Nicht die Führungskräfte, sondern die Partei initiierte in Ostdeutschland die Innovationen in der Wirtschaft. Die Forderungen von außen („oben“) hatten stets Vorrang vor den inneren Erfordernissen. Deshalb wurden alle von außen kommenden Ideen oder Konzepte grundsätzlich als störend empfunden.

Bei der Betrachtung von Gemeinsamkeiten und Verschiedenheiten der Personalarbeit in West und Ost muß man zwischen Reformländern und Scheinreformländern unterscheiden. Zu den ersten zählen eindeutig Ungarn, gefolgt von der CSFR und Slowenien. (Die ehemalige DDR ist durch die Wiedervereinigung ein Sonderfall). In diesen Ländern können Such- und Auswahlprozesse ähnlich ablaufen wie im Westen. Es gibt zuwenig Bewerber im Finanz-, Marketing- und Personalsektor, aber die westliche Arbeitseinstellung ist mehr und mehr gegeben.

Normalerweise beginnt ein Suchprojekt mit dem Anruf einer Firma, die einen neuen Mitarbeiter sucht: als Nachfolger, als besser qualifizierten Ersatz oder für eine neue Aufgabenstellung. Der Ablauf besteht aus einer Reihe aufeinander abgestimmter Arbeitsschritte.

Im Research werden zwei Ziele verfolgt. Einmal sind schnell und auf kürzestem Wege möglichst zwei bis drei mit dem Anforderungsprofil optimal übereinstimmende Kandidaten ausfindig zu machen. Außerdem geht es darum, sich einen vollständigen Überblick über das Managementpotential des zuvor definierten Suchfeldes zu verschaffen. Nur so läßt sich in einem „Ranking“ sicher abschätzen, ob die gefundenen Kandidaten wirklich zu den Besten zählen.

Ich erinnere mich noch genau an ein Einstellungsinterview, das ich gemeinsam mit einem Kollegen führte. Es handelte sich damals um die Besetzung der Position eines Controllers für einen großen Konzern. Dem Kandidaten gelang es sehr schnell, meinen Kollegen in ein anscheinend hochinteressantes Sachgespräch zu verwickeln. Zwischenfragen meines Kollegen animierten ihn immer wieder zu Schilderungen von Sachzu-sammenhängen. Bereits nach 15 Minuten kamen mein Kollege und ich zu ganz unterschiedlichen Urteilen. Für ihn war es ein guter Kandidat, für mich war er ungeeignet. Warum?

Alljährlich lassen sich Zehntausende von Bewerbern von Spezialisten aus dem Personalbereich beurteilen. Die Kandidaten werden auf Leistungs- und Persönlichkeitsmerkmale überprüft, die zuvor einem konkreten Berufsbild (Anforderungsprofil) zugeordnet wurden. Zur Erfassung dieser Merkmale setzen die Beurteiler heute meist hochentwickelte diagnostische Instrumentarien ein.

Angesichts des in den letzten Jahren stark gewachsenen Angebots an Personalberatungs-Dienstleistern mag die Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines geeigneten Beratungsunternehmens schwierig erscheinen. Dabei sprechen wir hier weniger über Abgrenzungsprobleme zu „sogenannten“ Personalberatern, deren „Können“ und „Seriosität“ von kompetenten Managern ohnehin leicht nachprüfbar ist. Die Rede ist vielmehr von den Differenzierungsaspekten innerhalb der vergleichsweise kleinen Gruppe der traditionellen und anerkannt guten Beratungsgesellschaften: Welche Qualifikationsmerkmale sind aus Sicht des mit der Rekrutierung von Führungskräften befaßten Personenkreises bei der Auswahl des Personalberaters wann und mit welcher Gewichtung relevant?

Jede Art von Beratung im Finanzdienstleistungsbereich — bestehend aus Banken, Finanz-, Investment- oder Leasinggesellschaften, Versicherungsunternehmen und den Finanzabteilungen großer Firmen — erfordert, will sie erfolgreich sein, profunde Kenntnisse über den Markt, seine Teilnehmer, Produkte, Serviceleistungen, Entwicklungen und das Management einschließlich der „Corporate Culture“. Hinzu kommen noch Eigenschaften wie Akzeptanz, Seriosität und Diskretion des Beraters. Akzeptiert man diese Aussage, dann kann man daraus den Schluß ziehen, daß sich der erfolgreiche Berater in vielen fachlichen und persönlichen Eigenschaften nicht wesentlich von seinem Mandanten unterscheidet. Bei den Unternehmensberatungsgesellschaften, die sich auf die anspruchsvolle Direktansprache oder „Executive Search“ spezialisieren, finden wir deshalb viele Berater mit langjähriger Erfahrung im Finanzbereich.

In Duetschland und allen Ländern mit relative kurzer Headhunter-Tradition ist die Spezialisierung der Personalberater nach Funktionen selten. In New York und London gibt es Headhunter, die nur Controller oder nur EDV-Lieter oder nur mit Marketing-Professionals betreuen. Manch ein Controller oder EDV-Leiter bewertet es als positiv, während seines Berufslebens mit zwei bis drei Funktionsheadhuntern zusammenzuarbeiten, die seine Karriere begleiten. Der Headhunter jedoch hat einen größeren Akquisitionsaufwand; denn hat er die „Chief Financial Officer“-Position erst einmal erfolgreich besetzt so muß er länger warten, bis der Stelleninhaber seinen nächsten beruflichen Schritt tut und ein Nachfolger gesucht wird.

Wie die Suche nach Führungskräften stellt auch die Suche nach qualifizierten Beiratsmitgliedern ein für die Gesellschafter des Unternehmens komplexes Problem dar. Nur ein gut strukturierter Suchprozeß nach dem „idealen Kandidaten“ garantiert den erwarteten Erfolg — vor allem dann, wenn man nicht einen ineffizienten „Frühstücksbeirat“ mit einer „Feigenblattfunktion“ für die derzeitige Geschäftsführung gewinnen möchte.

Einerseits haben unsere deutschen Klienten ein steigendes Interesse an der Globalisierung, andererseits halten auch unsere ausländischen Auftraggeber immer häufiger Ausschau nach Managern, die in verschiedenen Märkten eingesetzt werden können. Gleichzeitig hat man erkannt, daß der heimische Markt eng geworden ist, weil sich die Spieler gut kennen. Die Wertschöpfung erhöht sich daher nur durch die Aufnahme neuer Spieler.

Seit Jahren sprechen wir nun über ein vereintes Europa im politischen und im wirtschaftlichen Sinne — Europa als ein einziger Markt für Unternehmen.

Die Antwort hierzu lautet: durch Zufall. Der Zufall hat allerdings eine Vorgeschichte, die ihn ermöglichte.

Als ich 1979 von der Industrie in die Beratung zu Egon Zehnder International wechselte, konnte ich nicht ahnen, wie einschneidend diese Entscheidung sein würde. Vor allem konnte ich nicht wissen, daß ich zehn Jahre später diese Partnerschaft verlassen würde, um als unabhängiger, selbständiger Berater meine Klienten zu betreuen.

Eigentlich sollte ich als Junge auf die Welt kommen. Meine Eltern hatten bereits eine Tochter, und das war meinem Vater genug. Also machte er aus der Not eine Tugend und erzog mich kurzerhand als Junge. Statt Puppen schenkte er mir eine Eisenbahn und der Petticoat wurde gegen eine Lederhose getauscht. Als ich fünf oder sechs Jahre alt war, stand dann auch die Berufswahl fest. Ich wollte Juristin werden — wie mein Vater. Schon im Kindergartenalter nahm mein Vater mich am Wochenende mit in die Anwaltskanzlei. Ich durfte auf dicken Büchern sitzen und bekam schon mal einen juristischen Fall kindgerecht erzählt.

Ich gehörte zu den ersten Deutschen, die in dieser Branche angefangen haben. Vor uns gab es einzelne Berater wie Maximilian Schubart, aber keine Organisationen, die sich systematisch mit der Suche und Auswahl von Führungskräften beschäftigten.

Lange Jahre kannte ich die Arbeit von und mit Headhuntern nur vom Hörensagen. Um so größer war die Erwartung, als ich eines Tages angesprochen und um einen Termin gebeten wurde.

Die Welt der Headhunter ist eine vielseitige Gesellschaft, mit der ich seit über zwei Jahrzehnten durch Wechselbäder verschiedenster Art gegangen bin und die ich nicht ohne Unheil erlebt habe.

Meine erste Begegnung mit „Headhunting“ hatte ich 1978. Zu dieser Zeit arbeitete ich gerade für die Firma „Cummins Engine Company“ in Columbus, Indiana, USA. Ich war dort „Vice President Sales und Service“. Cummins ist Hersteller von Dieselmotoren. Meine Ausbildung zum Maschinenbauingenieur war eine gute Basis für eine Verkaufsposition in diesem sehr wettbewerbsträchtigen Markt - die meisten meiner Konkurrenten hatten nur ein begrenztes technisches Wissen.

Wenn man davon ausgeht, daß die Gesetze eines Landes ein Teil der Kulturlandschaft dieses Landes sind, dann waren die Entwicklungsjahre des Executive Search in der Bundesrepublik in mancher Hinsicht ein Zeugnis dieser Zeit, zum Teil ein negatives. Kurz nachdem sich Executive Search in Deutschland etablierte, gab es eine Welle von Protest, Kritik und Verurteilung.

Meine berufliche Entwicklung hat mich in mehrere europäische Länder verschlagen — sowohl als Arbeitgeber wie auch als Personalberater.

Ist es wirklich ein ehrenwerter Job, einem Unternehmen Führungskräfte abspenstig zu machen, um sie an die Konkurrenz oder sonstwohin zu verschachern? Headhunter jedenfalls überhöhen ihre Wilderei maßlos — als angeblich edle Dienstleistung zum Wohle ihrer Kunden und zum Segen ihrer Beute.

In einer nicht ganz unbekannten Düsseldorfer Personalberatungsfirma warten zwei junge Männer, modischer Anzug, weißes Hemd, etwas schrille Krawatte. In Kürze werden sie ihr Universitätsdiplom zum Dipl.-Oec. in der Tasche haben. Sie haben im In- und Ausland studiert, mit viel Initiative und Begeisterung, und schauen sich nun auf dem Markt um.

Im Mittelpunkt des Nachdenkens über die Rolle der Eliten in pluralen Gesellschaften stehen die Stellungs- und die Leistungselite, um die es im wesentlichen auch geht, wenn heute die Elite-Thematik debattiert wird. Diese Debatte ist um so fruchtbarer, je konsequenter zwischen Stellungs- und Leistungselite unterschieden wird. Denn Amt und Verstand, sprich Leistung, sind weniger innig miteinander verbunden, als dies das Sprichwort nahelegt, was nicht heißen soll, daß nicht auch in Ämtern Leistungen erbracht werden. Doch sind diese Leistungen zumeist anderer Natur als die Leistungen, durch die sich die Leistungselite auszeichnet. Mehr noch: Die spezifischen Leistungen der Leistungselite qualifizieren üblicherweise nicht für einen Aufstieg in die Stellungselite und sind auch keine Gewähr für die sachgerechte Ausführung eines Amtes. Allerdings gibt es zu dieser Regel eine wichtige Ausnahme, auf die noch ausführlicher einzugehen sein wird.

Die Erfahrungen, über die der Autor nach langer, vielfältiger Zusammenarbeit berichten und reflektieren will, beziehen sich ausschließlich auf Berater, die ihm bei der Suche von Führungskräften geholfen haben. Und dort insbesondere auf die feine Spezies, die sich mit besonderer Betonung „Berater“ nennt und sich doch gerne „Headhunter“ nennen läßt.

Häufig bedient sich der professionelle Personalleiter eines außerbetrieblichen Kollegen, weil er aus Gründen der Anonymität oder der Marktkenntnis der Personalberatung oder einfach aus Kapazitätsgründen mit variablen Kosten eine zusätzliche Problemstellung lösen muß. Wenn man die Auftragsvergabe zwischen Unternehmen und Personalberatungen allerdings analysiert, wird man feststellen, daß eine große Zahl von Beratungsaufträgen nicht von Personalleitern, sondern direkt von den Unternehmensleitungen und Geschäftsführungen an Beratungsgesellschaften gehen. Dies ist vorwiegend in den Unternehmen der Fall, in denen das Personalwesen noch nicht zur unangefochtenen Funktion im Managementkreis aufgerückt ist und in denen die Unternehmensleitung die Personalwirtschaft nach wie vor als verwaltungsorientierte Funktion ansieht.

Die Zahl der in den letzten 20–25 Jahren auf den Markt gekommenen Executive-Search-Firmen bestätigt vordergründig zunächst einmal die erheblich gestiegene Nachfrage. Damit ist aber noch nicht viel gesagt über den Wert oder Unwert einer Einschaltung von Executive-Search-Firmen.

Auf Personalberater wird der heutige Manager im Laufe seiner Karriere immer wieder stoßen. Sie nehmen an Seminaren und Kongressen teil, sind bei öffentlichen Großveranstaltungen und Vorträgen präsent, und man trifft sie hin und wieder auf Cocktails, allerdings nicht so oft, wie vermutet wird.

Warum reagieren viele Führungskräfte auf das Angebot einer neuen Position anders als erwartet? Nach über fünfjähriger Tätigkeit als internationales Personalberatungsunternehmen stellen wir fest, daß die Bereitschaft, eine neue Position zu übernehmen, immer häufiger von den Gegenangeboten beeinflußt wird.

Wie sieht eine Karriereberatung bei einem Personalberater aus? Zuerst geht der Berater mit dem Interessenten seinen bisherigen beruflichen wie auch privaten Werdegang durch, um gemeinsam herauszufinden, über welche besonderen Fähigkeiten, Ressourcen und Potentiale der Gesprächspartner verfügt. Hier kann auch der Einsatz von Leistungs- und Persönlichkeitstests sinnvoll sein, um ein noch genaueres Bild zu bekommen. Des weiteren wird der Personalberater seine Eindrücke und Ergebnisse mitteilen und dabei besonderen Wert darauf legen, herauszufinden, wo das Bild des Interessenten von sich selbst mit seinen tatsächlichen Fähigkeiten und seiner Persönlichkeit übereinstimmt und wo es Diskrepanzen gibt.

Coaching ist nicht als werbewirksamer Modebegriff für schon immer praktizierte Beratung zu verstehen, sondern als neuer spezifischer Ansatz, mit psychologischer Einzelarbeit Persönlichkeitsentwicklung zu betreiben. Dies kann antizipierend in Vorbereitung auf verantwortungsvollere Aufgaben erfolgen oder im Sinne einer Krisenintervention bei akuten Schwierigkeiten.

Vergütungsberatung als eigenes Segment der Personal- und Unternehmensberatung entwickelte sich in Deutschland erst Mitte der sechziger Jahre. Wesentliche Impulse dazu kamen aus den USA. Hier wird systematisches „Compensation Management“ in den Unternehmen seit langem betrieben. Das externe „Compensation Consulting“ besaß demzufolge bereits einen hohen Entwicklungsstand.

Noch gibt es in Deutschland kaum mehr als eine Handvoll Beratungsfirmen, die einen Service besonderer Art anbieten: Outplacementberatung. Die Kernidee dieser Dienstleistung ist, die Trennung von verdienten Führungskräften konfliktfrei, fair und mit Stil durchzuführen. Die Betroffenen erhalten nach dem Ausscheiden aus der Firma durch Outplacementberatung eine professionelle Hilfe bei der beruflichen Neuorientierung. Das Unternehmen, das sich von dem Mitarbeiter trennen will, übernimmt dafür die Kosten.