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Über dieses Buch

Dieses Buch ist ein Leitfaden, wie die Kommunikation in einem Veränderungsprojekt strukturiert und geplant durchgeführt werden kann. Es weist auf mögliche Fallen hin und wie man ihnen entgeht. Es ermöglicht ein Lernen von anderen, die Veränderungsprojekte gemanagt und die die Bedeutung der Kommunikation erkannt haben.

Die 2. Auflage zeigt, wie Change KommunikatorInnen besser auf die emotionalen Befindlichkeiten der Betroffenen eingehen und mit ihnen die Veränderung gestalten können. Change ManagerInnen aus verschiedenen Organisationsbereichen kommen zu Wort und beschreiben ihre Erfahrungen. Auch die Betroffenen erzählen, wie schmerzhaft sie welche Phase im Change erlebten. Daraus können künftige Change KommunikatorInnen Schlüsse ziehen und ihre Planung verbessern.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Theoretische Grundlagen und praktisches Rüstzeug für die Change-Kommunikation

Frontmatter

Kapitel 1. Was ist Change-Kommunikation und was machen Change-KommunikatorInnen?

Change-Kommunikation ist die geplante, organisierte und strukturierte Kommunikation während eines Veränderungsprozesses. Ihre Kernaufgabe ist der gezielte Informationsaustausch, das Erhalten der Dialogfähigkeit und das Involvement aller Betroffenen und Beteiligten – sowohl innerhalb der Organisation als auch außerhalb. Sie ist zeitlich befristet für die Dauer eines Veränderungsvorhabens. Ohne Change-Kommunikation, die für den Austausch, für die Vermittlung der Vision, für die Motivation und Mobilisierung sorgt, sind Change-Projekte nicht erfolgreich. Change-KommunikationsmanagerInnen müssen daher frühzeitig eingebunden werden. Ihre Aufgabe ist es auch, die emotionalen Bedürfnisse der Betroffenen zu erkennen, zu berücksichtigen und das Management dahin gehend zu beraten.
Gerhild Deutinger

Kapitel 2. Die Medien und Methoden der Veränderungskommunikation

Change-KommunikatorInnen brauchen Medien und Methoden, um Information, Meinung und Stimmung zu transportieren und Dialoge und Diskussionen zu ermöglichen. Bevor Sie sich aber entscheiden, welche Medien oder welcher Medienmix der passende ist, gilt es, das Ziel der Change-Kommunikation zu definieren: Wollen Sie überzeugen, begeistern oder ist Mitgestaltung möglich? Jedes Medium hat seine Vor- und Nachteile und seine Berechtigung – von Printmedien über Social Media bis zu Events. Wesentlich ist es, dass gerade im Change das direkte Gespräch, der unmittelbare Austausch mit den Betroffenen und Beteiligten – vor allem über den direkten Vorgesetzten – möglich bleibt und über die Change-Kommunikation organisiert und koordiniert wird. Genauso wichtig, wie die Suche nach dem passenden „Transportmittel“ ist es, die Botschaft klar, verständlich und passend für den Empfänger zu gestalten. Ein Credo aller KommunikatorInnen, das im Veränderungsfall noch stärker betont werden muss: wissen diejenigen, die betroffen sind, wirklich wohin es gehen soll und warum?
Gerhild Deutinger

Kapitel 3. Emotionen im Change und ihre kommunikative Bewältigung

Veränderungen und Emotionen hängen eng zusammen. Jeder Wandel löst Gefühle aus, positive, wie negative. Von Unsicherheit über Verwirrung bis zu Schockzuständen, von Aufbruchsfreude und Motivation bis zu Euphorie. Für Change-KommunikatorInnen ist es von größter Bedeutung, die emotionale Grundstimmung der Betroffenen und des unmittelbaren Umfeldes zu erfassen. Nur so können sie die passenden und optimalen Kommunikationsmethoden wählen. Denn nicht in jedem emotionalen Zustand wirkt jede Methode. Außerdem ändern sich im Laufe des Veränderungsfalls Emotionen und es gilt, hier mit den jeweils richtigen Medien zum richtigen Zeitpunkt zu agieren.
Gerhild Deutinger

Kapitel 4. Die Stakeholder des Wandels

In jeder Veränderung gibt es zahlreiche involvierte Personen und Personengruppen, sogenannte Stakeholder. Sie sind entweder direkt betroffen, indirekt beteiligt oder erleben die Folgen des Wandels. Die Stakeholder-Analyse ist ein Instrument, mit dem Change-Verantwortliche erheben, welche Stakeholder im Zentrum der Kommunikationsaktivitäten stehen sollen und mit welchen Reaktionen zu rechnen ist. Mit Stakeholder-Analysen können Gefahrenpotenziale und mögliche Krisenherde im Wandel rechtzeitig erkannt werden. Es geht vor allem darum, Stakeholder-Aktionen und -Reaktionen vorauszusehen, um mit passender Kommunikation den Wandel zu begleiten. Wie viel Partizipation der jeweilige Wandel, die Stakeholder und vor allem die Auftraggeber vertragen, ist ein weiteres Thema dieses Kapitels.
Gerhild Deutinger

Kapitel 5. Kommunikationsverläufe im Change

Kommunikation im Change kann intern in vier Richtungen gestaltet sein. Top-down: vom Management an die Belegschaft. Bottum-up: von der Belegschaft zum Management. Kaskadisch: von einer Hierarchiestufe zur nächsten. Gemeinschaftlich/dialogisch: alle Betroffenen reden miteinander unabhängig von der Hierarchie. Als optimal in Veränderungen hat sich eine Mischung der Kommunikationsrichtungen herausgestellt, wobei deren Abfolge ein wesentlicher Erfolgsparameter ist. Denn nicht zu jedem Zeitpunkt sind die Betroffenen bereit, dialogisch zu arbeiten. Und nicht zu jedem Zeitpunkt macht es Sinn, eine Rückkoppelung der Stimmung an das Top-Management zu planen. Eine gute Richtung gibt folgender Satz vor: „Von der Information zum Dialog“. Beachten Sie neben der Kommunikationsrichtung auch das Wechselspiel zwischen innen und außen: Wann kommunizieren Sie mit der Belegschaft, wann mit dem Umfeld, den Medien, den Kunden, Lieferanten, Banken…
Gerhild Deutinger

Kapitel 6. Elemente der Change-Kommunikation

Change-Kommunikation muss mehrere Elemente berücksichtigen und in eine gute Mischung und Abstimmung bringen. Sprache ist ein zentraler Aspekt, nämlich den Wandel auf den Punkt bringen: sprachlich klar, möglichst präzise, für alle in gleicher Weise verständlich. Mit Hilfe von narrativen und bildlichen Elementen können aus Fakten und Daten Geschichten werden. Geschichten, die uns packen, Geschichten, die Wissen vermitteln, und Geschichten, die zum Weitererzählen und Weiterspinnen anregen. Neben Sprache spielen Bilder, Symbole, Personen wichtige Rollen. Genauso wie die Geschwindigkeit, mit der der Wandel vorangetrieben wird. Hohes Tempo oder Zeit geben? Vor dieser Frage stehen alle Change-KommunikatorInnen. Egal mit welcher Taktung, Quick Wins sorgen nach den ersten Zweifeln und Unsicherheit für Stabilität und neuen Mut. Der Einsatz von Botschaftern, sogenannten Change-Agents, kann bei verschiedenen Standorten oder einer breit aufgestellten, diversen Belegschaft unterstützen.
Gerhild Deutinger

Kapitel 7. Evaluierung der Change-Kommunikation

Damit Sie als Change-Verantwortliche/r oder als Change-KommunikatorIn überhaupt wissen, wie die Stimmung bei der Belegschaft ist, ob Botschaften angekommen sind und verstanden wurden, welche Wirkung die von Ihnen eingesetzten Medien und Interventionen hatten, brauchen Sie ein Messinstrumentarium. Und zwar brauchen Sie eine regelmäßige Evaluation, um Veränderungen während des Veränderungsprozesses zu erkennen. Dazu können Sie unter anderem auf Befragungen, Tiefeninterviews und Beobachtungen setzen. Wesentlich ist, dass Sie sich vorher Gedanken machen, ob Sie Prozesse oder Ergebnisse evaluieren und welchen Zweck Sie mit dem Change-Kommunikations-Controlling verfolgen. Ex post die Wirkung zu messen ist eigentlich zu wenig.
Gerhild Deutinger

Change-Kommunikation im Interview

Frontmatter

Kapitel 8. Ein Best of aller Change-Kommunikations-Interviews aus der Erstauflage

In der Erstauflage des vorliegenden Buches habe ich sechs Interviews mit ManagerInnen, ProjektleiterInnnen und Change-Verantwortlichen aus verschiedenen Branchen und Organisationsformen geführt. Für die Neuauflage wurde dieser Teil 2 komplett neu gestaltet und es wurden neue, aktuelle Interviews geführt. Damit Sie auf die zentralen Aussagen nicht verzichten müssen, lesen Sie hier ein „Best of“ aller Change-Kommunikations-Interviews aus der Erstauflage von 2013.
Gerhild Deutinger

Kapitel 9. Kündigungen, Personalabbau und „Freisetzungen“ – wie Change-Kommunikation in Zeiten harter Einschnitte funktionieren kann

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen zwingen Unternehmen und Organisationen immer wieder, MitarbeiterInnen zu kündigen. Sei es wegen schlechter Ertragslagen, wegen billigerer Produktionsbedingungen in anderen Ländern, wegen Fusionen oder ganz einfach, weil Abteilungen oder Personen nicht mehr zur Ausrichtung der Firma passen. Diese Veränderung ist für die Betroffenen wohl einer der härtesten Einschnitte. Mangelhafte und unehrliche Kommunikation sind hier desaströs und doch Realität. Denn es fällt denen, die die Kündigungen aussprechen müssen, meist selbst sehr schwer, klar, ehrlich und empathisch gleichzeitig zu sein.
Gerhild Deutinger

Kapitel 10. Wenn Haltungen, Gewohnheiten oder Einstellungen geändert werden, ist Widerstand vorprogrammiert

Kulturelle Änderungen dauern. Und dauern. Denn sie berühren unser Innerstes: unsere Werte, unsere Überzeugungen und unsere Gewohnheiten. Menschen können sich sehr fest an jene Dinge klammern, die ihnen vermeintlich Sicherheit geben. Selbst dann, wenn sie rational die Gründe und Zusammenhänge für den Wandel verstanden haben. Es ist weit mehr, als „die Komfortzone“ zu verlassen. Es ist ein Wagnis aufs Eis, das schnell zum Glatteis werden kann. Nur wer die emotionalen Grundbedürfnisse nach Sicherheit versteht, kann einen solchen Change erfolgreich managen.
Gerhild Deutinger

Kapitel 11. Veränderung von öffentlichem Interesse braucht Change-Kommunikation, die vordenkt

Vor großen Zuschauertribünen spielt Change eine ganz andere Rolle: „So viele Menschen, so viele Ansichten“, meinte einst ein römischer Satiriker dazu. Wie wahr: wenn Veränderung viele betrifft, dann gilt es auch, deren Ansichten zu hören, zu berücksichtigen und das Divergierende der Ansichten auszugleichen. Change Kommunikation braucht gerade dann eine besonders gute Planung. Und neben Leidensfähigkeit auch die Liebe zum Thema.
Gerhild Deutinger

Backmatter

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