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Über dieses Buch

Restrukturierungen, Neuübernahmen, Zusammenlegung von Abteilungen, Führungswechsel, Einführung neuer Regeln (Compliance). ​Für Unternehmen und Organisationen ergeben sich aus der aktuellen Wirtschaftslage sowie neuer Vorgaben (juristischer wie gesellschaftlich geforderter) eine Menge Veränderungen. Viele davon scheitern. Nicht, weil sie schlecht geplant oder ungenau überlegt sind. Sie scheitern am Widerstand der Betroffenen, denen die Veränderung gar nicht oder falsch kommuniziert wurde. Dieses Buch gibt einen Leitfaden, wie die Kommunikation in einem Veränderungsprojekt strukturiert, geplant und durchgeführt werden kann. Es weist auf mögliche Fallen hin und wie man ihnen entgehen kann. Es ermöglicht ein Lernen von anderen, die Veränderungsprojekte gemanagt und die die Bedeutung der Kommunikation erkannt haben.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Theoretisches Rüstzeug, Good Practises und Erfahrungswissen für die Change Kommunikation

Frontmatter

Chapter 1. Was ist Change Kommunikation und was macht sie aus?

Change Kommunikation ist die geplante, organisierte und strukturierte Kommunikation während eines Veränderungsprozesses. Ihre Kernaufgabe ist der gezielte Informationsaustausch, das Erhalten der Dialogfähigkeit und das Involvement aller Betroffenen und Beteiligten – sowohl innerhalb der Organisation als auch außerhalb. Sie ist zeitlich befristet für die Dauer eines Veränderungsvorhabens. Um erfolgreich zu sein, ist es ideal, eine/n Change Kommunikationsmanager/-in frühzeitig einzubinden, die/der in der Lage ist, auf die emotionalen Grundbedürfnisse der Betroffenen zu achten und entsprechend zu agieren.
Gerhild Deutinger

Chapter 2. Die Medien und Methoden der Veränderungskommunikation

Medien sind Transporteure. Im Change transportieren sie Information, Meinung und Stimmung vom Top-Management zur Belegschaft, innerhalb von Teams und Mitarbeitergruppen und auch wieder zurück „nach oben“. Für die Informationsweitergabe, die Sie selbst steuern, können Sie auf online und soziale Medien ebenso setzen, wie auf gedruckte Medien. Abhängig davon, welchen Wert die Information hat und welche Wertigkeit Sie ihr geben bzw. welche Geschwindigkeit notwendig ist. Vergessen Sie im Change aber niemals auf die viel bedeutendere Kommunikationsform: dem direkten Gespräch. Gerade in der Führungskräftekommunikation – zwischen den Führungskräften und von diesen in der kaskadischen Weitergabe zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – ist es ein wesentliches Asset. Wer dialogische Methoden einsetzt, um mit möglichst Vielen aus der Organisation in Diskussion zu treten, setzt am besten auf systemisches Wissen aus der Organisationsentwicklung.
Gerhild Deutinger

Chapter 3. Emotionen im Change und ihre kommunikative Bewältigung

Veränderungen und Emotionen hängen eng zusammen, denn jeder Wandel löst Gefühle aus – positive wie negative. Von Unsicherheit über Verwirrung, bis zu Schockzuständen, von Aufbruchsfreude und Motivation bis zu Euphorie. Für einen Change Kommunikationsmanager gilt es, die emotionale Grundstimmung der Betroffenen und des unmittelbaren Umfeldes zu erfassen, um passende Kommunikationsmethoden wählen zu können. Denn nicht in jedem emotionalen Zustand wirkt jede Methode. Außerdem ändern sich im Laufe des Veränderungsfalls Emotionen und es gilt, hier mit den jeweils richtigen Medien und Methoden und Methoden zum richtigen Zeitpunkt zu agieren.
Gerhild Deutinger

Kapitel 4. Die Stakeholder des Wandels

In jeder Veränderung gibt es zahlreiche involvierte Personen und Personengruppen, so genannte Stakeholder. Sie sind entweder direkt betroffen, indirekt beteiligt oder erleben die Folgen des Wandels. Die Stakeholder-Analyse ist ein Instrument, mit dem man erhebt, welche Stakeholder im Zentrum der Kommunikationsaktivitäten stehen sollen und mit welchen Reaktionen zu rechnen ist. Gut angewendet ist die Stakeholder-Analyse nicht nur ein Instrument für die Change Kommunikation. Sie bietet wesentliche Erkenntnisse für den gesamten Change Case, da sie Gefahrenpotenziale und mögliche Krisenherde sichtbar macht sowie Einflussfaktoren ganzheitlich und rechtzeitig erfasst.
Gerhild Deutinger

Chapter 5. Kommunikationsverläufe im Change

Kommunikation im Change kann intern in vier Richtungen gestaltet sein. Top down: vom Management an die Belegschaft. Bottum up: von der Belegschaft zum Management. Kaskadisch: von einer Hierarchiestufe zur nächsten. Gemeinschaftlich/dialogisch: alle Betroffenen reden miteinander unabhängig von der Hierarchie. Als optimal in Veränderungen hat sich eine Mischung der Kommunikationsrichtungen herausgestellt, wobei deren Abfolge ein wesentlicher Erfolgsparameter ist. Denn nicht zu jedem Zeitpunkt sind die Betroffenen bereit, dialogisch zu arbeiten. Und nicht zu jedem Zeitpunkt macht es Sinn, eine Rückkoppelung der Stimmung an das Top-Management zu planen. Eine gute Richtung gibt folgender Satz vor: „Von der Information zum Dialog“. Beachten Sie neben der Kommunikationsrichtung auch das Wechselspiel zwischen innen und außen: Wann kommunizieren Sie mit der Belegschaft, wann mit dem Umfeld, den Medien, den Kunden, Lieferanten, Banken…
Gerhild Deutinger

Chapter 6. Der Faktor Zeit in der Change Kommunikation

Ein Wandel ist kein Formel-Eins-Rennen bei dem der Erste im Ziel automatisch Sieger ist. Wandel ist aber auch keine Pilgerwanderung, die jede und jeder im eigenen Tempo zurücklegen kann. Aufgabe der Change-Kommunikation ist es, zum richtigen Zeitpunkt den Change zu beschleunigen, Tempo zu machen oder eben das Gegenteil, die Geschwindigkeit rauszunehmen. Mit den richtigen Start und Beschleunigungsmethoden kann die Change Kommunikation Gas geben. Für Zeiten, in denen Emotionen überwältigen, gilt es, das Tempo zu drosseln. Und wichtig: der Überblick, wie lange der Wandel noch dauert, der muss erhalten bleiben.
Gerhild Deutinger

Chapter 7. Elemente der Change Kommunikation

Change Kommunikation muss den Wandel auf den Punkt bringen: sprachlich klar, möglichst präzise, für alle in gleicher Weise verständlich. Change Kommunikation muss den Wandel auch emotional begleiten: ihn spür- und erlebbar machen, damit alle Betroffenen mitgehen. Mit Hilfe von narrativen und bildlichen Elementen können aus Fakten und Daten Geschichten werden. Geschichten, die uns packen, Geschichten, die Wissen vermitteln, und Geschichten, die zum Weitererzählen und Weiterspinnen anregen. In jeder guten Geschichte gibt es einen Hauptprotagonisten, einen Helden: das sollten wir uns im Change zu Gute machen und den Wandel mit einer Personen verknüpfen. Außerdem braucht es viele Weitererzähler, damit die Geschichte verbreitet wird. Eine Aufgabe für Change Multiplikatoren, Agents und Botschafter.
Gerhild Deutinger

So funktioniert Change Kommunikation in der Praxis

Frontmatter

Kapitel 8. Harte Change-Schnitte – und dazu passende Kommunikationswege

Einsparungen, Restrukturierungen, Downsizings, Fusionen – das ist die harte Seite des Wandels. Diese Wandelvorhaben gibt es nicht zum Nulltarif. Neben der klaren und eindeutigen Kommunikation der Einschnitte darf die „Kulturkomponente“ nicht unterschätzt werden, denn es braucht auch den Blick auf die Zeit nach dem Change. Wie Sanofi in Österreich einen Kulturwandel parallel zur Restrukturierung geschafft hat, zeigt im Interview Ines Windisch, verantwortlich für Unternehmenskommunikation.
Gerhild Deutinger

Chapter 9. Leadership und Change Kommunikation : wenn Führung wechselt

Der oftmalige Wechsel der Führung hinterlässt Spuren in Firmen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen sich umstellen, auf neue Verhaltensmuster einlassen, Dinge neu denken und tun, andere Ziele einschlagen, gewohnte Vorrechte neu verhandeln. Wie ein Managementwechsel dennoch erfolgreich werden kann, berichtet Ingeborg Sickinger, Geschäftsführerin des Alumniclub der Universität Wien.
Gerhild Deutinger

Chapter 10. Vom Einzelkämpfer zur schlagkräftigen Truppe: Wenn Organisationen größer werden

Wenn Unternehmen zusammengehen, wenn aus zwei, drei oder sogar mehr Einzelteilen ein neues Ganzes geformt werden soll, dann braucht es Menschen, die mitziehen. Die begeistert sind, die an die neue größere Idee glauben. Es braucht followers. Wie es der WWF schafft aus Einzelorganisationen einen Regionenverbund zu bilden und welche Form der Kommunikation den Weg des Follow-Ship unterstützt, im Gespräch mit Hildegard Aichberger, bis Ende 2012 Geschäftsführerin des WWF Österreich.
Gerhild Deutinger

Chapter 11. Wenn aus zwei eins werden sollen – Begleitung der kulturellen Integration

Wenn aus zwei Teilen eines werden soll, dann ist das zunächst einmal eine große Herausforderung. Die Schwierigkeit besteht darin, die Identitäten und Kulturen von zwei Organisationen, die zusammengeführt werden sollen, weder parallel aufrecht zu erhalten noch das „best of both“-Prinzip anzuwenden: man nehme das Beste des Einen und das Beste des Anderen und schon ist die neue Superkultur entstanden. Das ist illusorisch. Integration hat viel mit dem Aufeinander-Zugehen, mit dem Bewusstwerden und Bewusstmachen der Unterschiede zu tun. Wie aus der Kultur von mobilkom austria und jener von Telekom Austria A1 Telekom wurde, im Gespräch mit Vera Brandstötter-Kraxner, verantwortliche Kommunikatorin im Integration Office.
Gerhild Deutinger

Kapitel 12. Modernisierung – der Aufbruch in eine „neue Welt“

Modernisierungen sind besonders heikle Wandelvorhaben. Es geht im soziologischen Sinne um eine Transformation von einem traditionellen System hin zu einem modernen. Kurt Lewin hat dazu eine dreistufige Vorgehensweise vorgeschlagen, die den Weg von der alten, traditionellen Welt hin zu einer Neuen, Modernen beschreiben. Wie ein Ordensspital diesen Weg gegangen ist, welche Erfolge und Rückschritte es gegeben hat, das reflektiert der Reinhard Pichler als Gesamtleiter eines Krankenhauses.
Gerhild Deutinger

Chapter 13. Innovationen realisieren – Anpassungen vornehmen

Am Beispiel des Smart Meter Rollout, der 2015 startet, beschreibt der Projektverantwortliche der Wien Energie Stromnetz, Michael Malzl, die notwendigen Vorbereitungen: Veränderungen, die die Struktur betreffen, Veränderungen im Berufsbild und neue Haltungen, die von der Belegschaft eingenommen werden müssen.
Gerhild Deutinger

Kapitel 14. Anhang

Zehn Fragen sollten Sie vor ihrem Jobantritt beantworten können, um eine geplante Veränderung erfolgreich zu kommunizieren.
Gerhild Deutinger

Backmatter

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