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Erschienen in:
2025 | OriginalPaper | Buchkapitel
5. Kompatibilität geteilter Führung mit der polizeilichen Alltagsorganisation
Eine Analyse zu Chancen und Risiken der Tandem-Führung in Teilzeit im Kontext der Polizei Baden-Württemberg
verfasst von : Nils Christian Sauer, Jasmin Palmer, Thorsten Schmitt
Erschienen in: Aktuelle Führungsthemen der Polizeiforschung
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
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Zusammenfassung
In einer zunehmend dynamischen und komplexen Arbeitswelt, geprägt durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, steht die Polizei Baden-Württemberg vor neuen Herausforderungen. Der Beitrag untersucht die Kompatibilität geteilter Führung, insbesondere der Tandem-Führung in Teilzeit, mit der polizeilichen Alltagsorganisation. Dabei werden die Chancen und Risiken dieser Führungsform detailliert analysiert. Die VUKA-Welt erfordert innovative Führungsmodelle, um die Leistungsfähigkeit der Organisation zu gewährleisten und die Belastbarkeit des Führungspersonals zu sichern. Die Tandem-Führung bietet zahlreiche Vorteile, wie erhöhte Führungspräsenz, doppeltes Potenzial an Kompetenzen und Ressourcen sowie eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Gleichzeitig werden die Herausforderungen und Risiken, wie erhöhte Kommunikationsanforderungen und mögliche Konflikte innerhalb des Tandems, kritisch beleuchtet. Der Beitrag beleuchtet auch die rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen, die für die Umsetzung geteilter Führung in der Polizei relevant sind. Praktische Beispiele und Experteninterviews unterstreichen die Relevanz und Umsetzbarkeit dieses Führungsmodells. Die Analyse zeigt, dass die Tandem-Führung ein vielversprechender Ansatz ist, um den Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden und die Attraktivität der Polizei als Arbeitgeber zu steigern.
KI-Generiert
Diese Zusammenfassung des Fachinhalts wurde mit Hilfe von KI generiert.
Zusammenfassung
Jobsharing ist das Teilen von Arbeitsplätzen durch zwei oder mehr Beschäftigte. Dieser Ansatz hat in den letzten Jahren immens an Popularität gewonnen. Im Zuge der gestiegenen Aufmerksamkeit stellte sich zwangsläufig die Frage, ob die Aufteilung von Arbeitsplätzen auch mit Führungspositionen funktionieren kann (u. a. Kienbaum, 2022; NWX, 2021). Topsharing ist das entsprechende Modell geteilter Führung, bei dem sich zwei Führungskräfte in Teilzeit eine Stelle inklusive Mitarbeitende, Aufträge und Verantwortung teilen (Luong, 2021). Bei diesem Ansatz wird aktuell hitzig diskutiert, ob er geeignet ist, Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern zu schaffen.
Über das Thema Chancengleichheit hinaus bietet Topsharing allerdings eine Vielzahl weiterer Vorteile – für Arbeitgebende, Führungskräfte und Personal. Dies geht aus einer aktuellen Studie des Wissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung hervor (Krzywdzinski & Christen, 2020). Den Ergebnissen der Online-Umfrage des Wissenschaftszentrums zufolge hilft geteilte Führung Vorgesetzten in komplexen Entscheidungssituationen sowie bei der Bewältigung hohen Arbeitsaufkommens, verbessert die Kommunikation mit der Belegschaft und die Vereinbarkeit mit der Familie (Krzywdzinski & Christen, 2020). Münderlein (2021) hebt besonders die Prävention von Machtmissbrauch durch Machtverteilung an der Spitze von Organisationen, aber auch Staaten oder Parteien, hervor und nennt als Beispiel die Doppelspitze Baerbock & Habeck, die in der politischen Partei BÜNDNIS 90/Die GRÜNEN gemeinsam als Vorsitzende tätig waren. Sachse und Sülzenbrück (2021) sehen neben der Chancengleichheit von Frauen und Männern auch die Chance, den Einstieg in eine Führungsposition durch gemeinsame Verantwortungsübernahme für Nachwuchskräfte zu erleichtern. Darüber hinaus bietet das Führungsmodell optimale Vertretungsmöglichkeiten bei Krankheit, Urlaub oder Stellenwechsel einer Führungskraft, da ein Führungstandem für mehr Flexibilität hinsichtlich der Arbeitszeit sorgt.
Lange Zeit eilte Topsharing ein negativer Ruf voraus, da es als Notlösung bei Unternehmensfusionen oder zur Vereinbarkeit des Berufs mit der Familie abgetan wurde (Münderlein, 2021). Doch in den letzten Jahren ist gerade in der Privatwirtschaft ein Wandel spürbar: „Es gab Zeiten, da gehörte eine 60- bis 80-Stunden-Woche zum Selbstverständnis von Top-Managern und Unternehmenslenkern“ (Schareika, 2019). Der Irrglaube „wer viel arbeitet, ist wichtig“ scheint immer mehr zu verblassen. Nicht nur der Mangel an Fach- und Führungskräften, sondern auch die Ansprüche und Vorstellungen der nachrückenden Generationen Y und Z (Generation Y: Geburtsjahrgänge 1980-1993; Generation Z: 1994-2010 (Waeschle et al., 2021)) führen zu einem neuen Führungsverständnis, bei dem Verantwortung geteilt werden kann, ohne dass Führungspositionen an Wichtigkeit verlieren. Mit dieser Sichtweise geht einher, dass Karriere nicht mehr zwingend mit enormen Einbußen im privaten Bereich verbunden sein muss, wodurch das Interesse potenzieller Nachwuchskräfte zur Übernahme von Führungsaufgaben deutlich gesteigert wird (Schareika, 2019). Die Nachwuchsgeneration „[…] fordert Lockerungen selbstverständlich ein, weil sie mehr vom Leben erwartet als nur zu malochen und trotzdem Karriereziele haben“ (Schareika, 2019).
Zum bereits vorherrschenden Fach- und Führungskräftemangel kommen weitere Megatrends wie der demografische Wandel und New Work Ansätze, die ein neues Verständnis von Arbeiten in Zeiten von Digitalisierung und Globalisierung mit sich bringen (Kauffeld et al., 2022). Dadurch werden immer mehr Betriebe zwangsläufig auf innovative Führungsmodelle setzen müssen (Broel, 2014). Eine Hamburger Klinik ging bereits so weit, dass sie aufgrund der gestiegenen Herausforderungen eine Führungsposition – die Stelle des Chefarztes bzw. der Chefärztin – mit drei Frauen in Vollzeit besetzte, die sich die Führungsaufgabe teilen (Schulze, 2021). „Jede erhält das volle Gehalt und soll die anderen kritisieren und stützen“ (Schulze, 2021, S. 1). Solch eine privilegierte Situation muss sich ein Unternehmen aber leisten können.
Allerdings gehen mit Topsharing, wie bei jedem Führungsmodell, auch Risiken einher. Dazu gehören ein größerer Aufwand an Arbeitsmitteln für die Organisation, höhere Anforderungen an die unmittelbar übergeordnete Leitungsposition, mögliche Spannungen im Tandem durch Abstimmungsprobleme oder die Ausnutzung der Situation durch nachgeordnetes Personal (Sostmann & Jablonowski, 2016).
