Kompendium Geschäftsmodell-Innovation

Im Rahmen dieses Beitrags werden die theoretischen Grundlagen der Geschäftsmodell-Innovation behandelt. Aufbauend auf bestehenden Definitionen und Ansätzen werden die Begriffe des Geschäftsmodells und der Geschäftsmodell-Innovation und die Ansätze der Geschäftsmodell-Ebenen und Geschäftsmodell-Umwelt erläutert. Anschließend erfolgt die Darstellung der Dimensionen und Elemente eines Geschäftsmodells. Dieser Beitrag schafft somit ein einheitliches Verständnis und die Grundlagen für dieses Buch.

Die Business Model-Innovation hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Insbesondere in dynamischen Wettbewerbsumfeldern kommt der Business Model-Innovation eine erfolgskritische Bedeutung zu. Der Beitrag thematisiert unterschiedliche Begriffsverständnisse und damit einhergehende Inhalte der Business Model-Innovation. Zudem wird ein Überblick über bestehende Prozessansätze der Business Model-Innovation gegeben. Auf dieser Basis wird ein integrativer Business Model-Innovation Prozessansatz entwickelt.

Der nachfolgende Beitrag beinhaltet die Darstellung des Vorgehensmodells der Geschäftsmodell-Innovation für die Entwicklung radikaler Geschäftsmodelle; somit wird das Vorgehen mit entsprechenden Ergebnissen im Großen (Was wird getan?) dargestellt.

Der Beitrag zeigt zunächst bestehende Vorgehensmodelle der Geschäftsmodell-Innovation auf, die anschließend in einen Überblick einfließen. Anschließend werden die sechs Phasen jeweils mit der Zielsetzung, Aktivitäten, dem Input und dem Output erläutert.

Business Models beschreiben in einer einheitlichen Art und Weise, über wichtige, allgemeingültige Komponenten hinweg, die Architektur der Wertschöpfung von Unternehmen, Gütern oder Dienstleistungen. Dabei ist das Business Modeling selbst nicht neu. Die Verwendung des Business Model-Begriff lässt sich bereits auf die Mitte des letzten Jahrhunderts zurückführen. Es sind neue Ansätze wie Lean-Startup, Effectuation/Creaction, Design Thinking, User-Driven Innovation, welche vor allem in Kombination mit den neuen Medien dafür gesorgt haben, dass das Business Modeling in den letzten Jahren wieder eine stetig wachsende Aufmerksamkeit in Wirtschaft und Wissenschaft erfahren hat. Deutsche Startups wie bspw. mymuesli, zalando, mytaxi, blinklist, motomodo etc. zeigen wie heutzutage schnell, agil und nachhaltig Business Models am Markt etabliert werden können. Dabei setzen sie auch etablierte Unternehmen bzw. Konzerne unter Druck und nicht zuletzt versuchen diese wiederum, mit mehr oder weniger gutem Erfolg, die Vorgehensweise junger, dynamischer Unternehmen zu adaptieren oder durch Zukäufe ambitionierter Startups zu integrieren.

Dieser Beitrag beschreibt mit der Speed Creation ein, in der Praxis erprobtes, Vorgehensmodell zur Entwicklung bzw. Transformation von Business Models. Die Speed Creation kann als inkubierende Projektmethode verstanden werden, die es einen interdisziplinär zusammengesetzten Team erlaubt, in zwei bis drei Workshop-Tagen, bis zu 80 % der Anforderungen an ein Business Model zu entwickeln. Sie hilft Fehler in frühen Phasen der Entwicklung zu vermeiden bzw. zu reduzieren, die wichtigsten Kundenanforderungen zu erfassen und richtig zu priorisieren, ein besseres Commitment über alle beteiligten Unternehmensbereiche zu erreichen und ermöglicht neben einer besseren Kommunikation aller Beteiligten auch eine nahtlose bzw. unmittelbare Ausrichtung an die Strategie eines Unternehmens. Eine einheitliche Business Modeling Notation hift bei der Dokumentation und Weiterbearbeitung von Geschäftsmodellen.

Der Begriff „Geschäftsmodell“ ist eines der großen Buzzwords im Management, in klassischen Unternehmen und Startups, aber vermehrt auch in der Wissenschaft. Was früher die Strategie war, ist heute das Geschäftsmodell. Es wird für alles verwendet, unabhängig davon, ob der Adressat und der Verwender des Begriffes das Gleiche darunter verstehen oder ob es einen Sinn macht.

Sätze, wie „das Geschäftsmodell funktioniert nicht“, „wir müssen ein neues Geschäftsmodell suchen“ oder „wir verwenden ein Freemium Geschäftsmodell“, werden heute selbstverständlich verwendet. Die Frage stellt sich aber, was denn überhaupt ein Geschäftsmodell ist und welche Bedeutung das Denken in Geschäftsmodellen heute in Unternehmen haben sollte.

Mit diesem Artikel wollen wir Praktikern einen Leitfaden an die Hand geben, wie sie das Konzept des Geschäftsmodells präziser in ihrem Unternehmen verwenden können, wie sie einen höheren Nutzen erreichen und sich so langfristig besser positionieren können. Theoretisch orientierten Wissenschaftlern können wir einen Einblick geben, wie heute das Konzept des Geschäftsmodells in Unternehmen verwendet wird.

Uns ist aber vollkommen klar, dass wir kein wissenschaftlich stringentes Konzept vorlegen. Dies wollen wir aber auch nicht, da der Mehrwert darin liegt, gerade außerhalb der etablierten Denkboxen zu denken, um so das Umfeld aktiv zu beeinflussen oder – wie wir sagen – zu designen. Gerade die bewusste Unschärfe z.B. der Definition der Value Proposition erlaubt neue Ansätze zu finden, die ein Denken allein in Märkten, Produkten oder Prozessen nicht bietet. Uns ist bewusst, dass die klassischen Analyseeinheiten für die Strategieformulierung wie Produkte, Prozesse und Branchen klarer abgegrenzt werden können und damit quantitativer Forschung zugänglicher sind, aber für uns steht nicht die wissenschaftliche Rigidität, sondern die praktische Relevanz im Vordergrund.

Am Beispiel von Geberit, einem Schweizer Bauzulieferer, und Aravind, einer indischen Klinikgruppe, zeigen wir, wie man mit Hilfe des Geschäftsmodells die strategischen Besonderheiten der beiden Unternehmen beschreiben und damit auch erkennen kann. Mit dem Fallbeispiel Prepaid zeigen wir, wie eine kleine Veränderung des Ertragsmodells den weltweiten Siegeszug der Mobiltelefonie erst ermöglicht hat. (Allein zu „Geschäftsmodell funktioniert nicht“ findet Google mehr als 62.000 Einträge (Abfrage 13. November 2013). Auf der ersten Seite werden unterschiedliche Unternehmen wie Energieunternehmen, Regionalflughäfen, die Elektronikhandelskette Saturn, ECommerce-Modelle wie Woot.com, Privatbahnen und Lufthansa genannt, aber selbst Zypern wird als Land erwähnt, dessen Geschäftsmodell nicht mehr funktionieren würde).

Der vorliegende Beitrag thematisiert die Konkurrenz alternativer Geschäftsmodelle im Zeitverlauf sowie das erforderliche Portfolio-Management eines Unternehmens beim Übergang zwischen zwei Geschäftsmodellen oder bei einem parallelen Betreiben mehrerer Geschäftsmodelle. Dazu werden zunächst Methoden und Erfolgsfaktoren für eine Innovation des Geschäftsmodells sowie für ein entsprechendes Portfolio-Management von Geschäftsmodellen erörtert. Daraufhin werden der Wettbewerb zwischen Geschäftsmodellen sowie Notwendigkeit und konkrete Ansätze von Innovations- und Portfolio-Management anhand von zwei ausgewählten Branchen betrachtet. Abschließend werden diese Erkenntnisse auf das parallele Betreiben von Geschäftsmodellen in entwickelten Märkten und in sog. Emerging Markets übertragen.

Das Verhältnis von Businessmodell und Strategie ist noch ungeklärtes Terrain. Im Startup-Kontext beispielsweise werden Businessplan und Businessmodell häufig unversöhnlich gegenübergesetzt. Mit dem aktuellen Konzept des Integrierten Strategischen Managements kann diese Einseitigkeit überwunden werden. Strategien werden dabei nicht neben sondern interaktiv mit Geschäftsmodellen entwickelt. Zwischen den Elementen des Geschäftsmodells bestehen strategische Spannungen, etwa zwischen Markt- und Ressourcenperspektive. Die Herausforderung der Integration solch gegensätzlicher Perspektiven, die für die Art und Weise bestehender und neuer Kombinationen maßgeblich sind, wird bisher unterschätzt. Denn die sich selbst verstärkenden Win-Win-Kreisläufe, die in der Geschäftsmodell-Literatur dominieren, sind nur eine Möglichkeit. Das wird etwa bei disruptiver Innovation und Crowdsourcing deutlich. Mit vielen Praxisbeispielen wird gezeigt, was zu tun ist, wenn es zu strategischen Spannungen im Geschäftsmodell kommt, wenn auf Corporate- und Netzwerkebene ein Geschäftsmodell nicht genug ist und wie Startups im Spannungsfeld zwischen kreativer versus planmäßiger Gestaltung navigieren können.

Unternehmen stehen heute immer mehr vor der Herausforderung, sich sichtbar vom Wettbewerb abzuheben, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und am Markt zu etablieren. Dabei sind oftmals diejenigen Unternehmen besonders erfolgreich, welche Regeln bewusst brechen und die dominante Logik eines Marktes oder einer Industrie auf den Kopf stellen. Um systematisch neue Geschäftsmodelle an den Markt bringen zu können, bedarf es entsprechender organisationaler Fähigkeiten und unternehmenskultureller Voraussetzungen. Dabei spielen insbesondere dynamische Fähigkeiten wie das Erkennen von Veränderungen und Chancen auf der Geschäftsmodellebene, das Gestalten durch die Kombination von technologischem und marktorientiertem Wissen mit der Kenntnis über den Aufbau verschiedenartiger Geschäftsmodelle, sowie das Umsetzen über den Aus- und Aufbau entsprechender neuer Kompetenzen und Ressourcen eine zentrale Rolle.

Um diese dynamischen Fähigkeiten entwickeln und zielgerichtet einsetzen zu können, sind bestimmte unternehmenskulturelle Voraussetzungen essentiell. Insbesondere die Bereitschaft, sich auf Zukunftsmärkte zu fokussieren sowie die Bereitschaft, Risiken einzugehen, sind in diesem Zusammenhang bedeutend. Abhängig von der Zielsetzung der Geschäftsmodellinnovation ist die Bereitschaft zur Kannibalisierung zu betrachten. Diese Bereitschaft muss gegeben sein, wenn Unternehmen darauf abzielen, bestimmte Geschäftsmodelle zu substituieren. Sofern Unternehmen bestrebt sind, komplementäre Geschäftsmodelle am Markt zu implementieren, dann ist die Bereitschaft zur Kannibalisierung nicht zwingend relevant. Entscheidungen bezüglich der Substitution oder Komplementarität sollten jedoch immer im Einklang mit der Unternehmensstrategie getroffen werden, um eine entsprechenden Passung zu gewährleisten. Der vorliegende Beitrag erläutert die Relevanz und Gestaltung dieser Kulturfaktoren anhand mehrerer Fallstudien.

British Petroleum (BP) gehörte zu den ersten Ölkonzernen, die Solartechnologien im großen Stil kommerzialisiert haben. BP bzw. das Tochterunternehmen BP Solar galt zeitweise als eines der größten vollintegrierten Solarunternehmen der Welt. Es wurde in Folge der Ölkrisen der 1970er Jahre und als Teil einer allgemeinen Diversifikationsstrategie gegründet und avancierte später zum zentralen Element der Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltigkeitsaktivitäten des Konzerns. Jedoch wurde BP Solar im Dezember 2011 aufgrund schwieriger Industrieentwicklungen und unzureichender Erfolgsaussichten aufgelöst. Interessanterweise war das Unternehmen in der jüngeren Vergangenheit durchaus in der Lage, einen „Solar Business Case“ zu realisieren, d. h. geschäftlichen Erfolg auf Basis umweltschonender Solartechnologien. Das Kapitel untersucht wie dieser Erfolg erzielt wurde und wie durch Geschäftsmodellinnovationen und einen Prozess der Geschäftsmodellevolution der Erfolg erhalten und ausgebaut werden sollte – was schließlich jedoch nicht ausreichend gelungen ist. Für diese Untersuchung wurden die jeweils 14 Jahres- und Nachhaltigkeitsberichte des Konzerns von 1998 bis 2011 (1.854 Seiten) sowie 359 Pressemitteilungen und Reden (1.505 Seiten) mithilfe der Textanalysesoftware MAXQDA ausgewertet. Das Ziel war die Rekonstruktion des Geschäftsmodells und der Geschäftsmodellinnovationen hinter BPs Solaraktivitäten. Als theoretischer Untersuchungsrahmen wurde das „Business Case for Sustainability“-Konzept aus der Nachhaltigkeitsmanagement-Forschung herangezogen. Diese Untersuchung zeigt, dass die Entwicklung von BP Solar auf einer Geschäftsmodellevolution basierte, die zwei klar unterscheidbare Innovationspfade integrierte, den „Optimierungs-“ und den „Marktentwicklungspfad“.

Nachhaltigkeitsinnovationen zeichnen sich häufig durch einen systemischen Charakter aus, so dass deren Entwicklung ein koordiniertes Vorgehen mehrerer Akteure erfordert. Um gemeinsam Chancen für systemische Nachhaltigkeitsinnovationen zu erkennen, sie zu planen und umzusetzen, werden neue kooperative Methoden und Ansätze benötigt.

Insbesondere für die Entwicklung der Energiewirtschaft hin zu einer nachhaltigen Energieversorgung sind systemische Innovationen von großer Bedeutung. Die Integration eines schnell wachsenden Anteils erneuerbarer Energien und dezentraler Erzeugungsanlagen stellt Energieversorgungsunternehmen (EVU) vor Herausforderungen, die sie nicht alleine lösen können. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) werden zur effizienten Steuerung verteilter Erzeugungsanlagen und Verbraucher und zur Koordinierung zahlreicher Marktakteure benötigt. Die Entwicklung intelligenter Energiesysteme („Smart Energy“) eröffnet aber auch Chancen für die Erweiterung der Geschäftstätigkeit von EVU. Hierzu werden neue Geschäftsmodelle benötigt.

In diesem Beitrag stellen wir unseren Ansatz der kooperativen Geschäftsmodellentwicklung (KGE) vor. Wir wenden die KGE in einer Fallstudie an, bei der acht Unternehmen kooperiert haben, um neue Geschäftsmodelle für die Energiewirtschaft zu entwickeln. Nach der Darstellung unseres Ansatzes diskutieren wir seine Stärken und Limitationen und vergleichen ihn mit zwei alternativen Methoden der Strategie- und Innovationsplanung, der Szenariotechnik und dem Roadmapping.

Es zeigt sich, dass die KGE gut geeignet ist um 1. potentiellen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Nutzen zu identifizieren, 2. kooperative Wertschöpfungsarchitekturen zu entwickeln, 3. in komplexen und unsicheren Märkten zu planen und 4. die Umsetzung neuer Geschäftsmodelle vorzubereiten.

In diesem Beitrag wird zunächst in einem Überblick die Entwicklung des verlegerischen Publizierens von Gutenberg bis in die Gegenwart geschildert. Anschließend wird eine Klassifikation von Verlagen (Publikums-, Special-Interest- und Fachverlage) vorgenommen. Es schließt sich ein Kapitel zu aktuellen Problemstellungen von (Fach-)Verlagen an, ehe die Gründe und Auswege aus diesen Problemstellungen und die Entwicklung von Geschäftsmodell-Innovationen für Facherlage erläutert werden.

Mit einer Einzelfallstudie analysieren wir den bisher wenig systematisch untersuchten Zusammenhang der externen Geschäftsmodell-Umwelt, in Form der veränderten Branchenwertschöpfungskette, und deren Wirkung auf das Geschäftsmodell von nicht-trivialen Produkten (technologische, ästhetische und unterhaltende Komponenten). Dazu untersuchen wir die Geschäftsmodellveränderungen eines etablierten Games-Entwicklers in einer Transitionsphase. Die Games-Branche ist ein interessantes Beispiel, weil es kaum eine Branche gibt, die sich innerhalb von so wenigen Jahren von einem Nischenmarkt, mit dem Klischee nur Produkte für Jugendliche und „Nerds“ zu produzieren, hin zu einem Massenmarkt emanzipiert hat, der selbst für die größten IT-Unternehmen der Welt ein entscheidender direkter oder indirekter Erfolgsfaktor geworden ist. Die durch die Digitalisierung entstandenen technologischen und nicht-technologischen Innovationen haben zu einer Explosion von neuen Geschäftsmodelltypen im Games-Markt geführt, die wiederum zu neuen Nutzerverhalten, neuen Endgeräten, neuen Geschmäckern und neuen Zielgruppen führten – und ein Ende dieser (R)Evolution wird noch nicht gesehen. Wir identifizieren die neue Wertschöpfungskette im Games-Bereich und beschreiben das Zusammenspiel von Branchen- und Geschäftsmodellveränderungen, um anschließen das Konzept des Geschäftsmodell-Stretching zu entwickeln. Die Analyse soll skizzieren, wie sich sektorale Umbrüche aus Perspektive eines Unternehmens in dessen Praktiken widerspiegeln, das Geschäftsmodell durch Ausdehnung (Stretching) an neue Stufen der Wertschöpfungskette schrittweise anzupassen.

Der Dienstleistungssektor unterliegt in vielerlei Hinsicht anderen Bedingungen als der Produktsektor. Gerade bei der Internationalisierung ihrer Geschäfte stehen Dienstleistungsunternehmen vor besonderen Herausforderungen. Dieser Beitrag fokussiert auf Geschäftsmodellmuster im Dienstleistungssektor, mit spezifischem Fokus aufdie deutschen Berufsbildungsdienstleister, die international tätig sind. Die berufliche Aus- und Weiterbildung gilt als wichtiger Erfolgsfaktor für deutsche Unternehmen und wird zunehmend in Schwellen- sowie in Industrieländern nachgefragt. Für den Aufbau eines nachhaltigen Auslandsgeschäfts fehlt den Berufsbildungsdienstleistern bislang die Erfahrung bei der Entwicklung tragfähiger Geschäftsmodelle. Der Beitrag basiert auf Daten aus 34 Interviews mit Experten aus Berufsbildungsdienstleistern, die im Ausland tätig sind. Um die Geschäftsmodelle der Berufsbildungsdienstleister zu analysieren, wird das Geschäftsmodell-Framework von Abdelkafi et al. (Int J Innov Manag 17(1):1–41, 2013) herangezogen. Dieses Framework besteht aus fünf Dimensionen: Leistungsangebot, Kommunikation des Leistungsangebots, Leistungserzeugung, Leistungsbereitstellung, und Gewinnerzeugung. Beispielsweise wird beim Leistungsangebot sehr oft beobachtet, dass erfolgreiche Unternehmen weitere Leistungen neben der Bildungsdienstleitung anbieten. Bei einigen Unternehmen steht die Bildungsdienstleistung im Kern des Geschäfts; bei anderen eher an der Peripherie. Weitere Unternehmen betreiben Bildungsdienstleistungen als separates Geschäft und bieten diese parallel zu anderen Leistungen an. Die in der Literatur identifizierten Geschäftsmodellmuster werden zusätzlich auf ihre Eignung für den Berufsbildungsexport untersucht. Dabei können neue interessante Geschäftsmodelle für die Berufsbildung vorgeschlagen werden.

In Universitäten und Forschungseinrichtungen steht ein erhebliches Potenzial an Kenntnissen, Wissen und Erfahrungen zur Verfügung. Es ist daher nicht verwunderlich, dass viele der spektakulären Geschäftsmodellinnovationen und sogar ganze Boom-Regionen wie das Silicon Valley im Zusammenhang mit einer Hochschule oder einem Forschungsinstitut entstanden sind. Diese Beispiele beschreiben zunächst einen Wissenstransferprozess, mit dem ökonomisch relevantes Wissen, das in Hochschulen und Forschungseinrichtungen generiert wurde, in Geschäftsmodelle überführt wird. Dieser Transferprozess muss nicht dem Zufall überlassen bleiben, er kann gesteuert, das Wissen der Forschungseinrichtungen systematisch erschlossen werden. Allerdings sind an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Markt einige Besonderheiten zu beachten und spezifische Herausforderungen zu bewältigen.

Im folgenden Beitrag wird ein Vorgehensmodell beschrieben, das es ermöglicht, ökonomisch relevantes Wissen der Hochschulen und Forschungseinrichtungen systematisch zu identifizieren – die Voraussetzung für die Entwicklung von Geschäftsmodellen. Zunächst wird der spezifische Prozess erläutert, mit dem wissenschaftliche Erkenntnisse einer Hochschule im Prozess des Technologie- und Wissenstransfers in Geschäftsmodelle übersetzt werden. Bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen muss ein Perspektivwechsel stattfinden: Das Wissen muss vom akademischen Kontext, in dem es entstanden ist, in einen Verwertungskontext überführt werden. Eine weitere Besonderheit ist die Bedeutung des verborgenen, nicht dokumentierten Wissens in Forschungsinstituten. Das Phänomen wird wissenstheoretisch erläutert, darauf aufbauend wird die Methode der kognitiven Kartographie beschrieben. Mit Hilfe der kognitiven Kartografie können Innovationspotenziale in Hochschulen und Forschungseinrichtungen systematisch erfasst und in Geschäftsmodelle übertragen werden.

Nachfolgend finden Sie einige Checklisten und Erläuterungen, die dazu dienen, ein neues Geschäftsmodell für Ihr Unternehmen zu entwickeln, bzw. ihr bestehendes Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Die Checklisten liegen auch in elektronischer Form vor und können nach Bedarf angepasst werden.

Sie müssen nicht alle Checklisten verwenden; entscheiden Sie also selbst, welche Schwerpunkte Sie setzen möchten.

Das nachfolgende Glossar beinhaltet die wichtigsten Begriffe im Kontext der Geschäftsmodell-Innovation, um ein einheitliches Verständnis sicherzustellen. Da einige Begriffe eine detailliertere Erläuterung erfordern, erfolgt neben der Definition auch die Auflistung möglicher Arten (Ausprägungen) und Attribute, die dazu dienen, den Begriff näher zu erläutern (Hauptquelle für das Glossar: Schallmo, D. (2013), Geschäftsmodell-Innovation: Grundlagen, bestehende Ansätze, methodisches Vorgehen und B2B-Geschäftsmodelle, Springer Gabler, Wiesbaden).