Kompendium Immobilien-Projektentwicklung

Immobilien-Projektentwicklung ist ein risikoreiches, vor allem aber volatiles Geschäft. Phasen der „Goldstaub-Produktion“ fast ohne Eigenkapital, wechseln sich mit Krisenzeiten, geprägt durch rasant aufeinanderfolgende Insolvenzen selbst prominenter Developer ab. Der Anteil scheiternder Projekte nimmt schlagartig zu und setzt die Geldgeber unter Druck. Hauptgrund sind meist steigende Zinsen und die erschreckende Erkenntnis der Investoren, dass sie in der Hausse viel zu teuer eingekauft haben und eine realistische Bewertung der Mieternachfrage unterblieben war. Panik bricht aus. Vernachlässigte Instrumente wie Bedarfsplanungen, Machbarkeitsanalyen, Kosten-, Termin- und Qualitätsmanagement gewinnen (wieder) an Bedeutung. In Kapitel 1 werden die Grundlagen für die nachfolgende Behandlung des Ablaufprozesses der Immobilien-Projektentwicklung geschaffen. Den Ausgangspunkt bildet eine wissenschaftlich basierte Bestimmung der wichtigsten Fachbegriffe – Projekt, Projektentwicklung, Projektleitung etc. Sie bietet die Voraussetzung, um die Ziele und Erfolgskriterien speziell des Trader Developments herauszuarbeiten und seine Einbindung in den übergeordneten Lebenszyklus der Immobilie zu dokumentieren.

Immobilien-Projektmanagement findet immer noch überwiegend nach unternehmensinternen Reglements statt. Die wichtigsten Standards des allgemeinen Projektemanagements – PMBOK, ICB, PRINCE2, die DIN 69901 und die ISO 21500 bilden zwar anerkannte „Benchmarks“, werde in der deutschen Immobilienbranche aber wenig angewandt. Zudem sind sie nur begrenzt als Instrument für die Steuerung großer Immobilien-Projekte geeignet. Kap. 2 gibt einen Überblick über die derzeit praktizierten Vorgehensmodelle, zeigt ihre Vorteile, aber auch ihre Grenzen in Bezug auf die Komplexitätsbewältigung auf. Die allgemeinen Standards erfüllen ihren Zweck, solange es um gut definierte, durch einfache Ursache-Wirkungs-Beziehungen geprägte Projekte geht, bedürfen aber einer Ergänzung, wenn emergente und irreversible Phänomene auftreten. Letztere sind typisch für Immobilienprojekte. Die Vorgehensmodelle des agilen und des Lean Managements bieten interessante Ansätze, aber auch kein allumfassendes Konzept für die Bewältigung von Immobilienprojekten, insbesondere in ihrer Dialektik aus kaufmännischen und technischen Teilprozessen. Am besten erfassen iterative Prozessmodelle die Realität der Immobilienwelt. Um praktikabel zu sein, sollten sie mit den klassischen Projektmanagement-Standards zu einem hybriden Modell kombiniert werden.

Ein erfolgreiches Management von Immobilienprojekten ist nur als Kombination dreier wechselseitig verbundener Aufgabenfelder möglich: der Entwicklung des Liefergegenstands, der Steuerung der dazu notwendigen Ablaufprozesse und der Organisation der beteiligten Akteure. Kap. 3 behandelt die Frage, wie die Projektakteure organisiert sein müssen, um die Projektziele zu erreichen. Dargestellt werden die nicht immer identischen Zielstellungen der temporären Organisation des Projekts und den permanenten Organisationen der Trägergesellschaft sowie der externen Auftragnehmer. Nur wenn es gelingt, die jeweiligen Interessenlagen zu koordinieren, kann ein effizientes Management der Ablaufprozesse gesichert werden. Die dafür notwendigen Gestaltungsprinzipien der Projektorganisation werden beschrieben. Am Ende werden zwei Spezialfälle der Organisation von Immobilienprojekten untersucht, ihre Einbindung in einen vorrangig als Bestandshalter agierenden privaten Wohnungsbaukonzern und in die Strukturen einer kommunalen Wohnungsgesellschaft.

Im folgenden Kapitel werden die Aufgaben der verschiedenen Akteure einer Immobilien-Projektentwicklung, sowohl auf der Bauherren-/Auftraggeber- als auch auf der Auftragnehmerseite beschrieben. Ausgangspunkt ist die Analyse eines idealtypischen Developers in seiner Doppelfunktion als Bauherr und Leistungserbringer. Davon ausgehend werden die speziellen Anforderungen an die Kooperation zwischen dem Projektleiter als Bauherrenvertreter und den jeweils spezialisierten Akteuren im Bereich der Planung, des Bauens und des Vertriebs, sowie mit den anderen wichtigen Stakeholdern untersucht.

Ein erfolgreiches Management von Immobilienprojekten ist nur als Kombination dreier wechselseitig verbundener Aufgabenfelder möglich: der Entwicklung des Liefergegenstands, der Steuerung der dazu notwendigen Ablaufprozesse und der Organisation der beteiligten Akteure. Das folgende Kapitel behandelt die Frage, inwieweit der Ablauf eines Immobilienprojektes prozessualisiert und damit standardisiert werden kann, ohne die jeweiligen Projektspezifika zu vernachlässigen. Ausgangspunkt ist die Unterscheidung von wohldefinierten und schlecht definierten Problemen. Es wird vorgeschlagen, ein Prozessmodell zu konstruieren, das Projekte als Netzwerke von Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozessen fasst und zugleich die Anforderungen iterativer und rekursiver Prozessabläufe beachtet.

Der Prozess der Immobilien-Projektentwicklung gliedert sich in die sechs Phasen: Projektinitiierung, Projektdefinition, Planung, Ausführungsvorbereitung, Baudurchführung und den Projektabschluss. Angelehnt an diese werden in diesem Kapitel die hinter diesen Prozessabläufen stehenden Leistungen – aus Sicht des Bauherrn bzw. Entwicklers – näher beschrieben. So werden Bedarfs- und Machbarkeitsstudien in früher Projektphase genauso betrachtet wie das Nachtragsmanagement und der Umgang mit gestörten Bauabläufen während der Ausführungsphase.

Kapitel 7 komplettiert die Leistungen im Prozessablauf einer Immobilien-Projektentwicklung aus Kapitel 6 mit phasenübergreifenden Aufgaben, wie z. B. dem Risiko-, Stakeholder- oder Vertrags- und Nachtragsmanagement. Diese Aufgaben fallen während des gesamten Projektentwicklungs-Zyklus – teilweise sehr häufig oder permanent – an.

In diesem Kapitel werden zunächst die Grundleistungen der Projektsteuerung gem. AHO Heft 9, dass sich in Deutschland sowohl bei Bauvorhaben der öffentlichen Hand als auch bei privaten Bauherren als Standard durchgesetzt hat, beschrieben. Da in der Praxis sehr unterschiedlich strukturierte Auftraggeber anzutreffen sind, können diese ihren Mitwirkungshandlungen, die im Heft 9 beschrieben sind, häufig nicht nachkommen. So hat z. B. der Projektsteuerer beim Risikomanagement nur mitzuwirken, während der Auftraggeber (AG) in der Verantwortung ist. Ist der AG hierzu nicht in der Lage, kann er die Leistung des Risikomanagements als Besondere Leistungen (gem. AHO Heft 19) vergeben. Ferner sind in diesem Kapitel weitere Besondere Leistungen, z. B. für städtebauliche Leistungen, das Stakeholder- und Multiprojektmanagement, das Value Engineering oder das Projektmanagement bei Infrastrukturvorhaben oder das Nutzerprojektmanagement beschrieben.

Die Entwicklung von nachhaltigen Bauprojekten gewinnt angesichts globaler Herausforderungen, wie Klimawandel und Ressourcenknappheit, stetig an Bedeutung. Das Kapitel beleuchtet die Relevanz und Anforderungen nachhaltigen Bauens in Bezug auf die Projektentwicklung, die Implementierung von Nachhaltigkeitsstrategien sowie die rechtliche Verankerung und wirtschaftliche Betrachtung. Es wird aufgezeigt, wie nachhaltige Projektentwicklung zur Risikominimierung und Resilienz beiträgt und welche Synergieeffekte entstehen können. Zudem wird die Abwägung zwischen Bestandsentwicklung und Ersatzneubau diskutiert, wobei die ökologischen und ökonomischen Vorteile der Weiternutzung bestehender Strukturen hervorgehoben werden. Abschließend wird die Bedeutung der Nachhaltigkeit in der Immobilienwirtschaft betont und die Verantwortung der Projektentwickler zur Förderung einer nachhaltigen Transformation des Gebäudesektors unterstrichen.

Öffentliche wie private Organisationen, die Projektaufgaben aufgrund fehlender Ressourcen oder aus anderen Gründen allein nicht erbringen können, suchen Unterstützung bei Externen und schließen unterschiedlichste Verträge ab. Dieses Kapitel stellt die juristischen Maßnahmen für eine erfolgreiche Projektentwicklung dar. Beginnend mit der rechtlichen Strukturierung des Projektes und der Aufbau- und Ablauforganisation, über den Erwerb des Grundstücks und dem Erhalt der Baugenehmigung, bis zu den Verträgen mit den Planern und ausführenden Firmen und letztendlich dem möglichen Verkauf des Projektes. In Abschn. 10.11 wird zusätzlich auf die Besonderheiten des Juristischen Projektmanagements eingegangen.

Digitalisierung ist ein Megatrend, der die Projektentwicklungsbranche voll erfasst hat und daher auch in diesem Praxishandbuch nicht fehlen darf. Wir verstehen darunter den gezielten Einsatz digitaler Technologien zur Wertsteigerung durch neue Methoden der Gewinnerzielung oder der Steigerung von Effizienz und Effektivität. Digitalisierung kann beispielsweise durch die Überführung von analogen Informationen in digitale Formate, die Einführung einer Software oder eine Änderung des Geschäftsmodells erfolgen. In diesem Kapitel geht es in erster Linie darum, welche IT-Instrumente an welchen Stellen im Projektentwicklungsprozess eingesetzt werden können, wie man IT-Instrumente auswählt und was zum Thema Datensicherheit zu beachten ist. Ferner wird in diesem Kapitel intensiver auf das Building Information Modelling (BIM) eingegangen.