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Über dieses Buch

Das Buch gilt als Leitfaden einer systemischen Personalentwicklung im Controlling national und international tätiger Unternehmen auf Basis einer gezielten Entwicklung von Kompetenzen. Dabei werden speziell die Herausforderungen durch die Digitalisierung und Globalisierung betrachtet und mit Hilfe von empirischen Untersuchungen konkretisiert. Mitarbeitende und Führungskräfte im Controlling sowie HR-Verantwortliche in Unternehmen erhalten ein vertieftes Verständnis für die Notwendigkeit und die Bestandteile einer systematischen Personalentwicklung. Ziele sind dabei die Bildung leistungsfähiger Teams im Controlling sowie das Aufzeigen persönlicher Karrierepfade auf dem Weg bis zu obersten Führungsaufgaben als CFO. Der Schwerpunkt des Personalentwicklungsmodells liegt dabei auf der Übertragung des kompetenzorientierten Entwicklungsansatzes, der neben den traditionell betrachteten Fach- und Methodenkompetenzen auch Sozial- und Selbstkompetenzen sowie zusätzlich digitale und interkulturelle Kompetenzen berücksichtigt. Die Erhebung des Ist-Zustands, der Festlegung eines anzustrebenden Soll-Zustands über die Erörterung von geeigneten Weiterbildungsmaßnahmen bis hin zur Kontrolle des erreichten Kompetenzniveaus komplettieren das Buch und bilden konkrete Laufbahnkonzepte ab.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Chapter 1. Einführung

Zusammenfassung
Megatrends wie die Globalisierung, Digitalisierung oder der gesellschaftliche Wandel verändern die Wirtschaft und stellen neue Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Das Controlling ist mehr denn je gefordert, die Unternehmensleitung beim Identifizieren, Entwickeln und Umsetzen von Anpassungsmaßnahmen zu unterstützen. Hierzu ist es erforderlich, die verschiedenen Kompetenzen, über die Controller verfügen müssen, gezielt zu entwickeln. Das im Buch vorgestellte Kompetenzmodell berücksichtigt angesichts der Herausforderungen durch Digitalisierung und Globalisierung neben den vier etablierten Kompetenzen (fachliche, methodische, soziale und Selbstkompetenz) zwei neue Kompetenzklassen (digitale und interkulturelle Kompetenz). Das Modell unterscheidet verschiedene Rollenbilder von Controllern und definiert je Rollenbild die erforderlichen Kompetenzen. Der Abgleich von Soll- und Istkompetenzen bildet die Grundlage für den gezielten Einsatz von Personalentwicklungsmaßnahmen im Controlling.
Stephan Schöning, Viktor Mendel

Kapitel 2. Entwicklungen im Controlling als Grundlage für Notwendigkeit einer Kompetenzorientierung

Zusammenfassung
Die Zielsetzung, die Aufgaben und die Inhalte des Controllings haben sich im Zeitverlauf stark gewandelt: Dominierte zunächst die rechnungswesenorientierte Vergangenheitsbetrachtung (Controller als „Erbsenzähler“), so sind im Zeitverlauf zunehmend zukunftsorientierte Planungsaufgaben hinzugekommen (Controller als „Lotse“). Mittlerweile ist das Controlling nicht nur gefordert, das Management bei Entscheidungen fundiert zu unterstützen (Controller als „Business Partner“), sondern proaktiv Veränderungsnotwendigkeiten in Unternehmen aufzuzeigen und entsprechende Change-Prozesse zu begleiten (Controller als „Change Agent“). Im Zuge der geänderten Aufgabenstellungen wandeln sich auch die Anforderungen, die Controller erfüllen müssen: Während traditionell die fachlichen und methodischen Kenntnisse und Fähigkeiten im Zusammenhang mit der Sammlung, Aufbereitung und Analyse von Zahlen im Vordergrund standen, werden nunmehr verstärkt auch kommunikative Fähigkeiten verlangt. Hinzu kommen neue Anforderungen, die durch die Megatrends Digitalisierung und Globalisierung an Controller gestellt werden. In Anbetracht von weltweiten Lieferketten, aber auch aufgrund der multinationalen Zusammensetzung von Belegschaften ist die Beschäftigung mit interkulturellen Unterschieden nicht nur in übernational tätigen Unternehmen erforderlich. Und ohne digitale Kompetenzen droht sogar die Bedeutung von Controllern in der Unternehmensführung verloren zu gehen, da Funktionen durch Artificial Intelligence oder Wirtschaftsinformatiker übernommen werden. Mithin ist es erforderlich, dass Controller beständig ihre Kompetenzen aktualisieren.
Stephan Schöning, Viktor Mendel

Kapitel 3. Grundlagen der Kompetenzorientierung

Zusammenfassung
Der Begriff Kompetenz wird im Alltag und auch in der Fachsprache oftmals verwendet und dabei fälschlicherweise mit Wissen, Fertigkeiten oder Qualifikationen gleichgesetzt. Im Zusammenhang mit Personalentwicklung ist es zweckmäßig, berufliche Kompetenzen als Leistungsdispositionen zu verstehen, die eine erfolgreiche Bewältigung aktueller und zukünftiger beruflicher Herausforderungen ermöglichen. Kompetenz beinhaltet damit neben Wissen und Können auch Könnten und Wollen, also Handlungs- und Problemlösefähigkeit. Die Entwicklung von Kompetenzen der Mitarbeitenden vor dem Hintergrund der persönlichen und der unternehmerischen Ziele ist zentraler Gegenstand der betrieblichen Personalentwicklung. Basis der Kompetenzentwicklung ist die Kategorisierung der Kompetenzen in Klassen. In Bezug auf Kompetenzen von Controllern ist es angesichts der Herausforderungen durch Globalisierung und Digitalisierung sinnvoll, neben den vier gebräuchlichen Klassen fachliche, methodische, soziale und persönliche Kompetenzen zwei zusätzliche Klassen zu bilden, die interkulturellen und die digitalen Kompetenzen. Die Definition der Kompetenzen ist ein wesentlicher Bestandteil von so genannten Kompetenzmodellen, mit denen eine systematische Kompetenzentwicklung im Unternehmen entsprechend den betrieblichen und persönlichen Bedürfnissen erreicht werden soll.
Stephan Schöning, Viktor Mendel

Kapitel 4. Controller-Kompetenzmodell

Zusammenfassung
Der Wunsch vieler Mitarbeitender ist es, ihre eigene Karriere systematisch voranzutreiben. Aber auch viele Führungskräfte sind daran interessiert, ihre Mitarbeitende zielgerichtet innerhalb oder auf eine bestimmte Position zu entwicklen, um die betrieblichen Anforderungen optimal zu erfüllen. Wie kann das gelingen und welche Methode ist erfolgsversprechend? Ein maßgeschneidertes Kompetenzmodell ist die effektivste Methode, die Kompetenzen der Mitarbeitenden bedürfnis- und anforderungsgerecht zu entwickeln. Dieses Kapitel beschreibt detailliert, aus welchen sechs Schritten ein Kompetenzmodell für Controllers besteht.
Stephan Schöning, Viktor Mendel

Chapter 5. Schlussbetrachtung

Zusammenfassung
Die Anforderungen an Controller befinden sich in dem beständigen Wandel, der sich in den letzten Jahren durch die Megatrends Digitalisierung und Internationalisierung noch beschleunigt hat. Damit Controller die an sie gestellten Aufgaben erfüllen können und letztlich das Berufsbild des Controllers eine Zukunft hat, ist es erforderlich, dass sich die Kompetenzen von Controllern weiterentwickeln. Das im Buch vorgestellte Kompetenzmodell stellt ein systematisches, nach Aufgaben- und Karrierestufen differierendes Personalentwicklungkonzept dar. Controller werden hierduch in die Lage versetzt, die erforderlichen Kompetenzen zu erwerben. Im Mittelpunkt steht dabei die Definition von Rollenprofilen, die Festlegung der Soll-Kompetenzen, die Erhebung der Ist-Kompetenzen sowie - bei Soll-/Ist-Abweichungen - die Definition von geeigneten Weiterbildungsmaßnahmen. Neben den traditionell bei Controllern dominierenden Fach- und Methodenkompetenzen liegt das besondere Augenmerk auf den interkulturellen und den digitalen Kompetenzen, da diese im Zuge der Wandlung vom "Erbsenzähler" zum Business Partner und Change Agent eine entscheidende Rolle spielen. Durch die Anwendung des Kompetenzmodells wird Mitarbeitern und Führungskräften im Controlling ein Karrierepfad aufgezeigt. Zudem werden durch die Fundierung durch empirische Untersuchungen Impulse für die wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Themenbereich Kompetenzentwicklung im Finanzbereich gegeben.
Stephan Schöning, Viktor Mendel

Backmatter

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