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2021 | Buch

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Komplexe Unternehmen erfolgreich führen

Herausforderung für Supervisory und Managing Board

verfasst von: Prof. Dr. Rudolf Grünig

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Komplexe Unternehmen zeichnen sich durch einen hohen Umsatz, eine große Mitarbeiterzahl, viele Produkte und Dienstleistungen, internationale Aktivitäten und eine dezentrale Leistungserstellung aus. Neben der Größe und Vielfältigkeit sind komplexe Unternehmen auch durch eine hohe Umfelddynamik und große interne Veränderungen charakterisiert.

Die erfolgreiche Führung eines komplexen Unternehmens ist eine große Herausforderung. Das vorliegende Buch gibt zuerst einen Überblick über die wichtigsten Aufgaben der obersten Führung. Dabei werden drei Kernaufgaben, sechs Analyse- und Gestaltungsaufgaben und zwei Metaaufgaben unterschieden. Anschließend werden die einzelnen Aufgaben kurz und praxisorientiert beschrieben:

(1) Bedeutung der Aufgabe(2) Framework und Schilderung der wichtigsten Teilaufgaben(3) Pflichten von Supervisory und Managing Board

Das Buch richtet sich in erster Linie an Mitglieder von Supervisory und Managing Boards komplexer Unternehmen. Es kann zudem für Unternehmensberater hilfreich sein. Schließlich eignet es sich als Lehrmittel in Masterprogrammen sowie in Executive Lehrgängen und firmeninternen Programmen für Führungskräfte.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung

In der Einleitung werden kurz Zielsetzung, Gegenstand, Zielpublikum und Aufbau des Buches vorgestellt. Das primär angesprochene Zielpublikum sind die Mitglieder von Supervisory und von Managing Boards. Die beiden Gremien entsprechen dem Aufsichtsrat und dem Vorstand in Deutschland und dem Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung in der Schweiz.

Rudolf Grünig

Die Führung des komplexen Unternehmens im Überblick

Frontmatter

2. Das komplexe Unternehmen verstehen

Zusammenfassung

Das Kap. 2 erklärt mithilfe der Systemtheorie, was ein komplexes Unternehmen ist. Zuerst wird kurz gezeigt, was ein System ist. Darauf wird mithilfe von fünf Merkmalen das System „Unternehmen“ charakterisiert. Anschließend werden vier Eigenschaften von komplexen Systemen dargelegt. Dies erlaubt es, komplexe Unternehmen zu verstehen. Den Abschluss bilden sechs Ursachen der Komplexität von Unternehmen.

Rudolf Grünig

3. Unternehmensführung verstehen

Zusammenfassung

In Kap. 3 wird ein gemeinsames Verständnis von Unternehmensführung geschaffen. Es basiert auf der Kybernetik: Ausgehend vom kybernetischen Regelkreis wird der kybernetische Kreis der Unternehmensführung geschaffen. Er beinhaltet die drei Kernaufgaben (1) Festlegung der Werte und Ziele, (2) Lagebeurteilung und Entscheidungsfindung sowie (3) Mitarbeiterführung und Kommunikation mit den Stakeholdern. Die drei Kernaufgaben werden anschließend durch sechs Analyse- und Gestaltungsaufgaben und zwei Metaaufgaben ergänzt. Zum Schluss wird gezeigt, dass die weiteren Kapitel des Buches diesen elf Führungsaufgaben gewidmet sind.

Rudolf Grünig

Kernaufgaben

Frontmatter

4. Werte und Ziele setzen

Zusammenfassung

Das Kap. 4 beschäftigt sich mit der Kernaufgabe der Definition der Werte und Ziele des Unternehmens. Damit wird die normative Basis der Unternehmensführung geschaffen. Es werden vier Kategorien von normativen Aussagen unterschieden und beschrieben: (1) Mission und Vision, (2) Werte, (3) Unternehmensziele und (4) Verhaltensgrundsätze. Darauf wird kurz auf den Zusammenhang zwischen den normativen Aussagen und der Unternehmenskultur eingegangen. Den Abschluss bilden die Pflichten von Supervisory und Managing Board im Zusammenhang mit der Definition der Werte und Ziele.

Rudolf Grünig

5. Die Lage beurteilen und entscheiden

Zusammenfassung

Kap. 5 behandelt die Kernaufgabe der Lagebeurteilung und Entscheidungsfindung. Zuerst wird auf die Lagebeurteilung eingegangen. Es handelt um eine ständige Aufgabe der Unternehmensführung. Sie führt zur Entdeckung von Soll-Ist-Abweichungen respektive von Entscheidungsproblemen. Darauf wird die Bearbeitung der entdeckten Entscheidungsprobleme beschrieben. Es wird gezeigt, dass dazu auf eine Vielzahl von Entscheidungsverfahren zurückgegriffen werden kann. Von besonderer Bedeutung sind die allgemeinen heuristischen Entscheidungsverfahren: Sie besitzen keine Anwendungsbedingungen und eignen sich zur Bearbeitung unterschiedlichster Entscheidungsprobleme. Es wird ein solches Entscheidungsverfahren vorgestellt. Zum Schluss werden die Pflichten von Supervisory und Managing Board im Zusammenhang mit der Lagebeurteilung und Entscheidungsfindung beschrieben.

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6. Mitarbeiter führen und mit Stakeholdern kommunizieren

Zusammenfassung

Kap. 6 widmet sich der Kernaufgabe der Mitarbeiterführung und Kommunikation mit den Stakeholdern. Mithilfe eines Frameworks werden vier Teilaufgaben unterschieden: (1) Schaffung einer positiven Dynamik in der obersten Führung, (2) Mitarbeiterführung respektive Leadership, (3) Kommunikation mit externen Stakeholdern und (4) Kommunikation des Supervisory Board mit Kadern und Mitarbeitenden. Die vier Teilaufgaben werden anschließend beschrieben. Zum Schluss werden die Pflichten von Supervisory und Managing Board in Bezug auf Mitarbeiterführung und Kommunikation abgegrenzt.

Rudolf Grünig

Analyse- und Gestaltungsaufgaben

Frontmatter

7. Mögliche Umfeldentwicklungen erkennen

Zusammenfassung

Das Kap. 7 beschäftigt sich mit dem Erkennen von möglichen Umfeldentwicklungen. Dabei geht es darum, mithilfe von schwachen Signalen Entwicklungen möglichst frühzeitig zu identifizieren. Die Aufgabe wird in die drei Teilaufgaben (1) Scanning, (2) Monitoring und (3) Naming unterteilt. Anschließend werden die drei Teilaufgaben vorgestellt. Im Kontext des Monitorings wird auf Frühwarnsysteme und im Zusammenhang mit dem Naming kurz auf Umfeldszenarien eingegangen. Den Schluss bilden die Pflichten von Supervisory und Managing Board.

Rudolf Grünig

8. Das Unternehmen strategisch weiterentwickeln

Zusammenfassung

In Kap. 8 wird die Aufgabe der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens behandelt. Zuerst wird gezeigt, dass der Zweck des strategischen Managements im Aufbau neuer und in der Sicherung bestehender Erfolgspotenziale besteht. Darauf wird ein zweidimensionaler Framework der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens vorgestellt. Die erste Dimension besteht in den drei Aufgaben (1) Planung der strategischen Weiterentwicklung, (2) Strategieimplementierung und (3) strategische Kontrolle. Die zweite Dimension besteht aus den Subsystemen (1) Strategien, (2) strategische Opportunitäten und (3) strategische Projekte. Die nachfolgenden Ausführungen beschreiben die Aufgaben der drei Subsysteme. Den Abschluss des Kapitels bilden die Pflichten von Supervisory und Managing Board im Zusammenhang mit der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens.

Rudolf Grünig

9. Governance und Groborganisation festlegen

Zusammenfassung

In Kap. 9 wird die Aufgabe der Festlegung von Governance und Groborganisation diskutiert. Zuerst werden die beiden Begriffe geklärt und es wird gezeigt, dass es sich um komplementäre Aufgaben handelt. Darauf wird auf die Governance eingegangen und dabei insbesondere das Verhältnis von Supervisory und Managing Board behandelt. Die Festlegung der Groborganisation wird anhand von drei Beispielen – einer Großbank, eines Technologiekonzerns und eines Chemiekonzerns – erörtert. Es folgen kurze Aussagen zum Beteiligungs- und Partnerschaftsmanagement, bevor zum Schluss die Pflichten von Supervisory und Managing Board geklärt werden.

Rudolf Grünig

10. Die Schlüsselpositionen besetzen

Zusammenfassung

Kap. 10 setzt sich mit der Besetzung der Schlüsselpositionen auseinander. Sie schließt die Erneuerung des Supervisory und des Managing Board mit ein und bedeutet damit teilweise die Sicherung der eigenen Nachfolge. In einem Framework wird die Aufgabe in sechs Teilaufgaben unterteilt: (1) Schlüsselpositionen definieren und ihre Besetzung planen. (2) Junge High Potentials gewinnen und entwickeln. (3) Führungs- und Expertenpositionen besetzen. (4) Positionen im Managing Board besetzen. (5) Sitze im Supervisory Board besetzen. (6) Ein Employer Branding aufbauen. Die sechs Teilaufgaben werden anschließend beschrieben. Den Abschluss bildet die Klärung der Pflichten von Supervisory und Managing Board.

Rudolf Grünig

11. Performance und Finanzierung steuern

Zusammenfassung

Kap. 11 beschäftigt sich mit der Steuerung von Performance und Finanzierung. Zuerst wird gezeigt, dass die Zielsetzung dieser Aufgabe in der Steigerung des Equity Value und der Sicherstellung regelmäßiger Ausschüttungen liegt. Darauf werden vier Teilaufgaben der Steuerung von Performance und Finanzierung unterschieden und beschrieben: (1) Steuerung der Geschäftstätigkeit der Geschäfte, (2) Steuerung der Investitionen und Devestitionen, (3) Steuerung der Finanzierung und (4) Erarbeitung und Anwendung eines Konzeptes des finanziellen Controllings. Zum Schluss werden die Pflichten von Supervisory und Managing Board im Zusammenhang mit der Steuerung von Performance und Finanzierung diskutiert.

Rudolf Grünig

12. Krisen bewältigen

Zusammenfassung

Unternehmen können in kurzer Zeit oder völlig überraschend in eine Situation mit einem großen oder sogar existenzgefährdenden Schadenspotenzial geraten. Die Bewältigung solcher Krisen bildet den Gegenstand von Kap. 12. In einem Framework des Krisenmanagements wird einerseits zwischen (1) eskalierenden Krisen und (2) überraschenden Krisen unterschieden. Andererseits werden die drei Phasen (1) Krisenprävention, (2) Krisenbewältigung und (3) Krisennachbearbeitung unterschieden. Die drei Phasen werden anschließend beschrieben. Dabei wird zwischen eskalierenden und überraschenden Krisen differenziert. Zum Schluss werden die Zuständigkeiten von Supervisory und Managing Board geklärt.

Rudolf Grünig

Metaaufgaben

Frontmatter

13. Entrepreneurship fördern

Zusammenfassung

Kap. 13 befasst sich mit der Metaaufgabe der Förderung von Entrepreneurship. Zuerst wird Entrepreneurship umschrieben. Anschließend werden drei Teilaufgaben der Förderung von Entrepreneurship unterschieden: (1) Entrepreneurship-orientierte Führung durch das Top-Management, (2) Organisatorische Maßnahmen zur Förderung von Entrepreneurship und (3) Entrepreneurship-orientierte Auswahl und Bindung der Führungskräfte. Die Förderung von Entrepreneurship sollte gezielt erfolgen. Um dies zu erreichen, werden verschiedene Kategorien von organisatorischen Einheiten unterschieden und die Empfehlungen darauf aufbauend differenziert formuliert. Den Abschluss der Ausführungen bildet die Klärung der Pflichten von Supervisory und Managing Board.

Rudolf Grünig

14. Vereinfachen und Synergien schaffen

Zusammenfassung

In Kap. 14 werden die Metaaufgaben der Vereinfachung und der Synergieschaffung diskutiert. Zuerst wird geklärt, was unter den beiden Aufgaben verstanden wird. Dabei zeigt sich, dass die beiden Aufgaben nicht unabhängig voneinander sind, sondern teilweise in Konflikt zueinander stehen. In einem Framework werden sieben Teilaufgaben unterschieden: (1) Vereinfachung in Lagebeurteilung und Entscheidungsfindung, (2) Synergieschaffung in Lagebeurteilung und Entscheidungsfindung, (3) Synergieschaffung in den Marktpositionen der Geschäfte, (4) Vereinfachung durch die Eliminierung unwichtiger Geschäfte, (5) Synergieschaffung durch geschäftsübergreifende Ressourcen, (6) Vereinfachung von Prozessen und (7) Vereinfachung der Groborganisation. Zum Schluss werden die Pflichten von Supervisory und Managing Board im Zusammenhang mit der Vereinfachung und Synergienutzung geklärt.

Rudolf Grünig

15. Schluss

Zusammenfassung

In Kap. 15 werden auf einer Seite die Zielsetzungen und der Inhalt des Buches zusammengefasst.

Rudolf Grünig

Backmatter

Titel: Komplexe Unternehmen erfolgreich führen
verfasst von: Prof. Dr. Rudolf Grünig
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN: 978-3-662-63002-0
Print ISBN: 978-3-662-63001-3
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-63002-0