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Über dieses Buch

Dieses Essential analysiert, wie Komplexität in die Realität von Unternehmen hineinwirkt und welche Implikationen sich daraus für Führung und Führungshandeln ergeben. Aus psychologischer Sicht bilden komplexe Anforderungen eine besondere Herausforderung für die Handlungsorganisation von Akteuren und Entscheidungsträgern. Individuen, Teams und Unternehmen orientieren sich im Umgang mit komplexen Anforderungen vor allem an der Leitidee der Komplexitätsreduzierung. Die Autoren benennen daraus resultierende typische Fehler. Vor diesem Hintergrund formulieren sie Anforderungen an gutes Komplexitätsmanagement, das eine komplexitätsanerkennende Unternehmenskultur sowie eine Erweiterung des traditionellen Führungsprofils voraussetzt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Unternehmen stehen heute mehr denn je vor der Herausforderung, auf die zunehmende Komplexität in der Gesellschaft und auf den Märkten, aber auch auf ihre eigene wachsende Binnenkomplexität mit veränderten Strategien, Geschäftsmodellen, Managementprozessen und Organisationsstrukturen zu antworten. Gelingendes Komplexitätsmanagement wird immer mehr zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor – und gleichzeitig zu einer essenziellen unternehmerischen Herausforderung. Komplexer werden nicht nur die gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns; auch der Wettbewerb, die Kundenanforderungen, die globale Vernetzung und die wachsende Dynamik von Märkten werden immer komplexer und unsicherer in ihren Entwicklungen. Diese „äußere“ Komplexität geht einher mit einer wachsenden Komplexität von Organisations- und Zielfindungsprozessen, von Produkt- und technischen Entwicklungen innerhalb des Unternehmens. Aus dieser unbestrittenen Veränderung hin zu einer wachsenden Komplexität der Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns erwachsen neue Anforderungen nicht nur an Unternehmen als „handelnde Organisation“, sondern auch und nicht zuletzt an die Träger und Motoren dieser Veränderungen, an die handelnden Personen, an die Führungskräfte und Mitarbeiter auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens.
Elke Döring-Seipel, Ernst-Dieter Lantermann

2. Komplexität und Unsicherheit

Zusammenfassung
Nach einer Präzisierung des Begriffs Komplexität wird zunächst die subjektive Seite der Komplexität, die Unsicherheit, erörtert. Mit wachsender Komplexität korrespondieren subjektiv erfahrene Handlungs-, Entscheidungs- und Wissensunsicherheiten. Unsicherheitserfahrungen sind in aller Regel unangenehme und aversive Erfahrungen, denen man so rasch wie möglich mit entschlossenem Handeln begegnen möchte. Strategien der „Komplexitätsreduktion“ sind typische Beispiele von Handlungen, die als primäres Ziel die Wiederherstellung eines erträglichen Maßes an (reduzierter) Komplexität anstreben, um auf diesem Wege die subjektive Unsicherheit in neue Gewissheiten zu transformieren, auch wenn dadurch die eigentlichen Zielsetzungen des Unternehmens in den Hintergrund treten.
Elke Döring-Seipel, Ernst-Dieter Lantermann

3. Suboptimales Komplexitätsmanagement

Zusammenfassung
Aus psychologischer Sicht spielen für die Tendenz zur Komplexitätsreduktion sowohl kognitive als auch motivational-emotionale Faktoren eine Rolle, die in ihrem Zusammenwirken gravierende Denk-, Entscheidungs- und Handlungsfehler bewirken. Einige dieser Faktoren sowie daraus resultierende Fehler im Umgang mit komplexen Handlungssituationen werden in diesem Kapitel beschrieben und auf ihre psychologischen Hintergründe zurückgeführt.
Elke Döring-Seipel, Ernst-Dieter Lantermann

4. Anforderungen und Kompetenzen für gelingendes Komplexitätsmanagement

Zusammenfassung
Erfolgreiche Bearbeiter komplexer Anforderungen zeichnen sich durch Denkstrategien aus, die sowohl der Vernetzung als auch der zeitlichen Dynamik komplexer Probleme Rechnung tragen sowie durch ein Vorgehen, das durch ein hohes Maß an Flexibilität gekennzeichnet ist, mit dem Ergebnis, dass Handeln und Planen, Detail- und Überblicksbetrachtung, Persistenz und Neuorientierung bei der Bearbeitung von Schwerpunkten angemessen ausbalanciert werden können. Zusätzlich sind ein umfassendes Systemverständnis, zielführende Strategien des Sozial- und Selbstmanagements sowie personale Kompetenzen und Fähigkeiten für einen erfolgreichen Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit wesentliche persönliche Voraussetzungen für ein gelingendes Komplexitätsmanagement.
Elke Döring-Seipel, Ernst-Dieter Lantermann

5. Komplexität – eine Herausforderung für Unternehmen

Zusammenfassung
Unternehmen, die der wachsenden externen und internen Komplexität gerecht werden wollen, müssen die Komplexität ihres Handlungsraumes anerkennen und strategisch nutzen, um auf diesem Wege der Gefahr einer suboptimalen Strategie der Komplexitätsreduktion zu begegnen. Und dieses gelingt nur dann, wenn sie in angemessener Weise ihre Binnenkomplexität erhöhen. Das ist zum einen ein Desiderat, das zum überdenken der Grundprämissen im Umgang mit Komplexität auffordert, zum anderen aber auch die Beschreibung eines Prozesses, der in vielen Unternehmen bereits eingesetzt und zu einschneidenden Veränderungen der Steuerungssysteme, der Unternehmens- und Geschäftsstrukturen in Richtung auf eine adäquate Antwort auf das veränderte unternehmerische Umfeld geführt hat.
Elke Döring-Seipel, Ernst-Dieter Lantermann

6. Komplexitätsanforderungen an „gute“ Führung

Zusammenfassung
Führungskräfte sind in gewisser Weise an zwei Fronten mit komplexen Anforderungen konfrontiert. Sie müssen sich einerseits im Rahmen ihrer jeweiligen Verantwortungsbereiche mit der erhöhten Außenkomplexität auseinandersetzen und sich gleichzeitig innerhalb des Unternehmens in zunehmend komplexer werdenden Organisations-, Kontroll- und Kommunikationsstrukturen bewegen. Daraus ergeben sich veränderte Anforderungen an Führungskräfte in den zentralen Handlungssphären: Entscheidungen herbeiführen sowie Veränderungen und soziale Prozesse initiieren und gestalten.
Elke Döring-Seipel, Ernst-Dieter Lantermann

7. Elemente einer neuen Unternehmenskultur

Zusammenfassung
Unternehmen sollten die Komplexität als konstitutives Merkmal ihres Handlungsraums begreifen und als Chance und nicht als Störung eingeschliffener Routinen verstehen, die effizientes Funktionieren behindert. Komplexe Anforderungen über eine Etablierung von rigiden Kontrollstrukturen beherrschbar zu machen, ist eine wenig erfolgsversprechende Strategie. Aussichtsreicher ist die Schaffung einer Vertrauenskultur in Unternehmen, da Vertrauen eine wirksame Ressource zur Aufrechterhaltung und Stärkung von Handlungsfähigkeit bei der Auseinandersetzung mit Komplexität darstellt. Diese Essentials einer adäquaten Unternehmenskultur – Komplexität als Chance erkennen und nutzen, eine belastbare Vertrauenskultur etablieren – implizieren zugleich eine neue Führungskultur, welche die Anforderungsprofile von Führungskräften unter der Bedingung hoher Komplexität nicht nur von deren fachlicher Exzellenz, sondern zugleich von deren Kompetenzen zur Bewältigung komplexer Herausforderungen definiert.
Elke Döring-Seipel, Ernst-Dieter Lantermann

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