Konflikte in Projekten

Das, was normalerweise in der Konfliktbehandlung geschieht, basiert meistens auf Ad-hoc-Aktionen. Ein Konflikt zeichnet sich ab, er wird ignoriert, heruntergespielt, mit halbem Herzen und eher laienhaft zu lösen versucht und schließlich an höhere Instanzen verwiesen. Dann sollen sich eben der Chef oder die Gerichte damit beschäftigen. Von außen betrachtet, aber auch für viele Beteiligte ergibt sich so das Bild eines unregelmäßig wogenden, mal aufflammenden, dann wieder wochenlang ruhigen Konflikts, der ganz plötzlich in höchste Eskalationsstufen zu rasen scheint. Was hier fehlt, sind klar definierte Eskalationsmechanismen, die man sich bereits im Vorfeld des Projekts überlegt hat. Hierzu gehört auch die Vorbereitung der Mitarbeiter auf Situationen, die in Konflikten enden können oder bereits von Konflikten belastet sind.

Stakeholdermanagement ist ein Thema, mit dem sich ganze Bibliotheken füllen ließen, und ist daher eigentlich zu groß, um nur als Sidekick des Konfliktmanagements aufzutreten. In Bezug auf Konflikte erscheint es mir jedoch derart grundlegend, dass ich um eine Erwähnung und knappe Nachzeichnung einiger wesentlicher Punkte nicht herumkomme. Denn eins kommt im Projekt so sicher, wie das Amen in der Kirche: der Stakeholder. Irgendeinen gibt es immer; meistens sind es viele. Woran liegt das? Weder das Projekt noch das Projektteam stehen frei im Raum und sind frei von Abhängigkeiten. Immer soll das Projekt etwas bewirken. Das heißt, es wird sich etwas ändern. Und davon sind Menschen betroffen. Von diesen Beziehungen und deren Handhabung soll dieses Kapitel unter besonderem Bezug zum Konfliktgeschehen handeln.

In den vorangegangenen Abschnitten dieses Buches haben wir verschiedene Konfliktauslöser kennengelernt, die in besonderem Maße (aber nicht ausschließlich) auf die Projektsituation zutreffen. Dabei haben wir verschiedene mögliche Ursachen genauer betrachtet. Konflikte können aber auch noch andere Gründe haben. Sie bis ins Detail zu (er-)kennen und zu ergründen, ist nicht Ihre Aufgabe als Führungskraft! Ja, Sie tragen die Verantwortung dafür, dass der Konflikt gelöst wird. Und ja, Sie sind die erste Anlaufstelle für Ihre Mitarbeiter oder für Externe, die Probleme mit Ihrem Team oder mit Teammitgliedern haben. Von daher spricht auch nichts dagegen, wenn Sie mit dem neu erworbenen Wissen und ein wenig Fingerspitzengefühl zunächst selbst versuchen, Konflikte zu lösen. Ich bin zuversichtlich, dass es Ihnen in vielen Fällen auch gelingen wird! Aber für die komplizierteren, wichtigeren und tieferliegenden Konflikte gibt es Verfahren und Profis, die diese Verfahren anwenden können. Daher verfügen diese eher als Sie über die Fähigkeiten in den verschiedensten Situationen durch ihre erlernten, erprobten und verinnerlichten Prozesse auch in „heißen“ Situationen flexibel und zielgerichtet reagieren zu können.

Die Funktion der Kommunikation ist in den vorangegangenen Kapiteln immer wieder am Rande thematisiert worden. Das liegt an ihrer zentralen Funktion im Konflikt. In diesem Kapitel will ich daher einige für den konkreten Konfliktfall nützliche Aspekte gezielt mit Ihnen aufarbeiten und die bisherigen Feststellungen ergänzen. Hierdurch soll Ihre Sensibilität für die eigene Kommunikation aber auch ein verbessertes Verständnis für ihre Tücken geschaffen werden. Denn eigentlich ist es ein Wunder, dass Kommunikation bei den vielen Transformationsprozessen beim Verfassen, Übermitteln und Decodieren einer Nachricht überhaupt gelingt. In diesem Kapitel wird dann auch ein Blick auf die derzeit stark voranschreitende Digitalisierung von Kommunikation und deren Besonderheiten in Bezug auf Konfliktentstehung und Konfliktbehandlung geworfen werden.

Die Willenskraft und die Selbststeuerung spielen bei der Entstehung und Führung von Konflikten eine herausragende Rolle. Schwinden aufgrund der unvermeidbaren äußeren Belastungen im Projektalltag (siehe Kap. 3) die persönlichen Ressourcen, kommt es fast unvermeidbar zu Konflikten in verschiedenen Ausmaßen. Das liegt daran, dass die emotionalen Reaktionen auf Ereignisse aus der Umwelt nicht mehr im gewohnten Maß gesteuert werden können. Dies ist jedoch zwingend nötig, um Konflikte einerseits zu vermeiden und andererseits funktional zu führen, um sie zu überwinden. Dieses Kapitel soll Ihr Verständnis für die eigene Ressourcenbewirtschaftung verbessern und Wege aufzeigen, wie man seine Willenskraft trainiert bzw. deren Verbrauch durch Anwendung einiger einfacher Tricks vermeidet.

Jeder Mensch konstruiert seine eigene Wirklichkeit. In der Regel passen die Wirklichkeitskonstruktionen der meisten Menschen um uns herum ganz gut zueinander, sodass wir uns ohne Weiteres und konfliktfrei verständigen können. Aber diese Konstruktionen müssen nicht immer zueinander passen. Dann kommt es zu Dissonanzen, die geklärt werden sollten oder zu einem Konflikt führen können. Die unterschiedlichen Wahrnehmungen können u. a. aus Täuschungen resultieren, denen wir unbemerkt erliegen, oder denen wir uns halbbewusst hingeben, um unsere Welt weitgehend konsistent zu halten. Ausgangs beschreibe ich eine Methode, mit der Sie Ihre eigene Wahrnehmung prüfen können. „Beschreiben, erklären, bewerten“ reduziert bewusst die Verarbeitungsgeschwindigkeit bei Bewertungsprozessen und kann diese um weitere Aspekte bereichern. Dies hilft Ihnen Konflikte zu entschärfen.

Irgendwann kommt immer der Punkt, an dem man sich darüber Gedanken macht, wo die Grenzen sind. Vieles entscheidet sich in Konflikten über die roten Linien, die man in den Sand zieht. Sind die eigenen Grenzen sehr weit gefasst, dann wird es voraussichtlich seltener zu Konflikten kommen oder die bestehenden Konflikte sind relativ einfach zu vermitteln. Sind die roten Linien allerdings eng gezogen, geht die Tendenz zu häufigeren Konflikten, denn an den roten Linien entlang werden die Konflikte vermittelt. Unsere roten Linien beschreiben unser Ultimum, die äußere Grenze dessen, was wir hinnehmen oder ertragen können. Wie stehen Sie zu einem von Ihnen erkannten Missstand? Tolerieren Sie diesen, in der Bereitschaft noch einzuschreiten, wenn eine rote Linie überschritten wird? Oder haben Sie bereits akzeptiert, dass sich die Verhältnisse nicht ändern lassen? Die Klärung dieser Frage hilft Ihnen zu entscheiden, welche Kämpfe Sie kämpfen wollen oder sollten und welche nicht.

Wir haben bereits 2 Definitionsansätze für Konflikte von Glasl (2011) (Beeinträchtigung von wahrnehmen, denken, fühlen, wollen und handeln) und Simon (2012) (Verneinung der Verneinung) kennengelernt. An dieser Stelle will ich ihnen eine weitere Perspektive auf den Konflikt von Leo Montada (2013) näherbringen. Auf diesen Psychologen bin ich in meinem Studium Mediation gestoßen. Seine Sicht auf die Konflikte zwischen Menschen ist mir vor allem im Gedächtnis geblieben, weil sie ähnlich einfach und eingängig ist, wie diejenige von Fritz B. Simon. Leo Montada nähert sich dem Konflikt als Psychologe von einer weiteren Seite: Im Gegensatz zu dem fast schon atomistisch analytischen Ansatz Glasls, der den Konflikt in seine Kleinstteile zerlegt, und dem praktisch orientierten Simon, der den Fokus auf die systembildende Kommunikation der Streitenden legt, fokussiert sich die Definition des Konflikts bei Montada auf das Innenleben, das Empfinden, der Konfliktbetroffenen.

Abgesehen von einigen Spitzfindigkeiten sind „Vorurteile“ und „Stereotypisierungen“ weitgehend bedeutungsgleich. Der feine Unterschied ist, dass es etwas vornehmer ist, seine Urteile auf Stereotypen zu gründen statt auf Vorurteilen. Denn Vorurteile sind in unserem Kulturkreis negativ besetzt: Sie werden zu schnell und ohne kritische Prüfung gefasst, beschränken sich auf nur einen oder sehr wenige besonders augenfällige Aspekte eines komplexen Menschen oder einer Gruppe von Menschen. Andere (vielleicht wichtige) Gesichtspunkte werden ausgeblendet. So werden Menschen in Schubladen sortiert, aus denen Sie nur noch schwer herausfinden. Dies kann einerseits zu Konflikten führen – muss es aber nicht. Ohne Vorurteile und die dadurch erfolgenden Vereinfachungen wäre menschliche Interaktion gar nicht in dem Maß und der Qualität denkbar, wie wir es gewohnt sind.

Mikropolitik ist mit Konflikten eng verbunden. Sie können sich gegenseitig bedingen und Einfluss aufeinander nehmen. Gelegentlich ist das eine vom anderen auch nicht zu trennen oder auseinander zu halten. Mikropolitisches Verhalten kann außerdem fälschlicherweise mit dem Machiavellismus verwechselt werden. Der Machiavellist zeichnet sich gerade dadurch aus, dass er sich mikropolitischer Taktiken bedient, um seine Bedürfnisse nach Status und Kontrolle zu befriedigen (Kuhn und Weibler 2012). Neben (subklinischer) Psychopathie und (subklinischem) Narzissmus ist er Teil der „Dunklen Triade“, welche insbesondere in der Führungskräfteethik in den letzten Jahren prominent geworden ist (ebd.). Mit mikropolitischem Verhalten habe ich mich an anderer Stelle mit Bezug zum Projektmanagement bereits beschäftigt. Hier will ich lediglich den besonderen Bezug zu Konflikten herstellen und eine Einordnung versuchen, die Ihnen helfen soll, „freier“ über mikropolitisches Verhalten nachzudenken. Damit setze ich voraus, dass Mikropolitik nicht nur überwiegend als negativ wahrgenommen wird, sondern darüber hinaus auch häufig tabuisiert wird. Im Gegensatz dazu gibt es jedoch auch eine besondere Faszination für mikropolitische Spiele, die sich generell feststellen lässt, wenn man sich beispielsweise die derzeitige Serienlandschaft ansieht. Diesem Gegensatz entsprechend, stelle ich in meinen Workshops zu diesem Thema immer wieder eine ambivalente Haltung zu mikropolitischem Verhalten fest. Die Spannweite zwischen totaler Ablehnung und (mehr oder weniger) heimlicher Faszination wird dabei in voller Breite abgebildet.

Sympathie und Antipathie spielen in Projekten eine besondere Rolle. Dadurch, dass wir in neuen Teams zusammengesetzt werden, ständig mit neuen Ansprechpartnern, Experten und Stakeholdern zu tun haben, können wir selten auf bestehende Beziehungen zurückgreifen. Neue Beziehungen bauen sich nur langsam auf – jedenfalls nicht schneller als sonst. Daher sind Sympathie und Antipathie für die Gestaltung der neuen Beziehungen sehr wichtig. Häufig sind sie in den ersten Begegnungen die einzigen Anhaltspunkte für das Verhältnis der Gesprächspartner zueinander. Und grundsätzlich können wir davon ausgehen, dass Antipathie Konflikte eher begünstigt, während Sympathie manchmal wie eine Schutzimpfung gegen Konflikte und Streit wirkt.

Der verhältnismäßig hohe Grad unserer kognitiven Entwicklung erlaubt es uns, Szenarien des künftigen Geschehens vor unserem geistigen Auge zu sehen. Die Bildhaftigkeit, die Präzision und die Reichweite dieser Vorstellungen von dem, was sein könnte, unterscheiden uns nach derzeitigem Stand der Forschung von jedem anderen uns bekannten Wesen. Es ist diese Fähigkeit, die unsere Selbstreflexionen und daraus abgeleiteten Handlungspläne für die Zukunft so greifbar erscheinen lässt. Mit ihrer Hilfe sind wir in der Lage, unser Handeln als Ableitung vergangener Erlebnisse und Empfindungen heraus zu steuern.

Das „Verstehen“ von Konflikten nimmt in diesem Buch recht viel Raum ein. Ich denke, dass bei den meisten Konflikten schon vieles damit erreicht ist, wenn die Beteiligten verstehen, was gerade geschieht und wie es sich erklären lässt. Beschreiben, erklären, bewerten – wenn man erst verstanden hat, fällt die Bewertung oft schon viel schattierter aus. Neben schwarz und weiß tun sich dann viele Grautöne auf, die das Bild vom Konflikt nuancierter erscheinen lassen. Neben dem, in diesem Buch Beschriebenen gibt es jedoch noch vieles mehr zu erkunden, um Konflikte in ihrem ganzen Wesen zu erfassen und zu verstehen. Das meiste liegt in der Sphäre des „Erfahrens“, das sich in Lettern nur schwer wiedergeben lässt. Vielmehr erleben Sie Konflikte, und die Verarbeitung des Erlebten erfolgt auch nicht immer so akademisch verkopft wie auf den vorangegangenen Seiten.