Konfliktkompetenz im Bauprojektmanagement

Konflikte gibt es in jedem Bauprojekt. Wenn z. B. die Handwerker eines Gewerkes erst 2 Monate später als geplant auf die Baustelle kommen können. Da es Verzögerungen auf der vorherigen Baustelle gab, wird es Kommunikationsbedarf mit diesem Gewerk geben, aber auch mit den von den Vorarbeiten abhängigen Folgegewerken und dem Bauherrn, der ggf. wiederum mit der Bank seine Finanzierung entsprechend dem Zeitplan des Bauprojektes geplant hat.

Die Konflikttheorie ist eine Basis-Komponente des Konfliktmanagements für die Bauprojektrealisierung, da ihre Themen Wissen vermitteln, das in jeder der anderen Komponenten Anwendung finden kann. Theorien sind Modelle der Realität, die z. B. über Definitionen und Systematisierungen das Wissen zu einem Gegenstand möglichst umfassend organisieren. Konflikte sind Gegenstand verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen mit entsprechend unterschiedlichen Perspektiven.

Konflikte sind Kommunikationsprozesse. Daher liegt es erstmal nahe, dass ein grundlegendes Verständnis von Kommunikation, dem Austausch von Informationen, für das Konfliktmanagement in der Bauprojektrealisierung notwendig ist. Nun gilt allerdings nicht der Umkehrschluss, dass jeder Kommunikationsprozess auch gleich ein Konflikt sein muss. Aber: Prozesse haben Fehlerquellen – und Fehler führen oft zu Konflikten. Ein Prozess setzt sich aus verschiedenen Schritten oder Elementen zusammen, die voneinander abhängig sind. Liegt bei nur einem eine Störung vor, ist das, was am Ende des Prozesses entsteht, nicht das beabsichtigte Ergebnis.

Das Gespräch ist eine Grundform menschlicher Kommunikation und wird Ihren Berufsalltag maßgeblich prägen. Mit Gesprächen kann man andere Menschen beeinflussen, es geht also nicht nur um eine Gesprächsführung, sondern auch Führung mit Gesprächen. Ausgehend von den klassischen Wissenschaften der Rhetorik und Dialektik werden in diesem Kapitel die prozessualen Aspekte des Gesprächs, der Gesprächsaufbau und die Schritte der strategischen Planung eines Gesprächs, dargestellt. Zwei wichtige Funktionen eines Gesprächs sind die Informationsgewinnung und die Führung hin zu einem Ziel, eine Änderung im Denken oder Verhalten des Gegenübers. Dazu werden verschiedene Fragetechniken vorgestellt, die, angepasst an Situation und Prozessschritt, z. B. die Kreativität bei der Lösungsfindung anregen können. Ein zentrales Ziel von Gesprächen in der Bauprojektrealisierung ist die Überzeugung, wenn Sie z. B. Investoren für einen bestimmten Standort gewinnen wollen. Die Überzeugungsarbeit findet dabei über die unbewusste und die bewusste kognitive Ebene statt. Für die unbewusste Beeinflussung werden Möglichkeiten durch die Entscheidungsarchitektur des Menschen vorgestellt, die auf den in der Psychologie vorgestellten Heuristiken basiert. Relevant für die unbewusste Ebene sind aber insbesondere Methoden, mit denen man eine förderliche Beziehung zum Gegenüber aufbauen kann und die im Wesentlichen aus der Neurolinguistischen Programmierung stammen. Kern der Überzeugung bleibt die Argumentation, für die eine Hilfestellung zur Sammlung von Argumenten und ein wirksamer Aufbau des Argumentes an sich und der Argumentationskette an die Hand gegeben wird. Im Hintergrund steht – unerschütterliche Basis des Konfliktmanagements – die wertschätzende Haltung, selbst wenn sie mit einem Mini-Kontrakt Widerstand im Gespräch „brechen“.

Wie oft haben Sie heute schon verhandelt? Einer Kommunikation mit dem Ziel, zu einer Einigung zu kommen, steht man jeden Tag vielfach gegenüber, sei es mit Mitbewohnern, Freunden, der Familie oder Kollegen. Das Feld der Verhandlungen ist breit und reicht vom Aushandeln des Putzplans in der WG bis zu jahrelangen Verhandlungen für ein internationales Klimaabkommen. In der Bauprojektrealisierung werden Sie vielen Verhandlungssituationen gegenüberstehen, sei es, um Ihren Auftrag zu verhandeln, oder um im Auftrag z. B. mit den Genehmigungsbehörden zu verhandeln. Verhandeln findet in einem Spannungsfeld aus Kooperation und Konflikt statt, das enorme Konzentration auf sich selbst und das Gegenüber verlangt. Um den Fokus auf Thema und Ziel nicht zu verlieren und sich nicht von mannigfaltigen Täuschungsmanövern irritieren zu lassen, liegt der Schwerpunkt im Verhandlungsprozess auf einer strukturierten Vorbereitung. Mit dieser erschließen Sie sich Ihren Verhandlungsspielraum, der weit mehr ist, als nur ein monetäres Limit. Am Abschluss einer Verhandlung steht (meist) ein Vertrag, dann geht es aber erst richtig los: Sie haben sich über zukünftiges Handeln geeinigt, entsprechend folgt eine Implementierungsphase. Je besser Sie Geplantes und den Umgang mit Ungeplantem verhandelt haben, desto weniger Aufwand werden Sie mit Nachverhandlungen haben.

Letztens fragte ich eine befreundete Architektin nach dem aktuellen Stand ihres neuen Entwurfes. Total genervt und frustriert raunzte sie zurück: „Wann soll ich das denn machen – ich renn von Besprechung zu Besprechung, höre mir zum zehnten Mal das gleiche Problem an und kann doch nichts Konstruktives zu den behandelten Themen beitragen. Ich komme überhaupt nicht mehr zum Arbeiten.“ Chaos in der Projektkommunikation verbrennt Zeit, Geld und die Motivation der Mitarbeiter. Moderation, mit dem situationsspezifischen Einsatz von Kreativitätstechniken, ist die Praxis-Komponente für eine effiziente Besprechungskultur. Die Planung einer Moderation beginnt in Anlehnung an die Gruppe und das Ziel mit einem passenden Gesprächsformat und einer Vorauswahl von Kreativitätstechniken, die mental unterstützen, Ideen zu kreieren, zu priorisieren, zu analysieren oder auszuarbeiten. Eine Moderation ist eine Art der Gesprächsführung, d. h. auch hier können viele der bereits vorgestellten Techniken eingesetzt werden. Im Fokus der Moderation steht allerdings die motivierende Leitung von Gruppen mit dem Fokus auf den Prozess. Das stellt bestimmte Anforderungen an den Projektverantwortlichen, der hier in einer Doppelrolle agieren muss.

Eine Besprechung effizient moderieren zu können, hilft einem dann nicht wesentlich weiter, wenn es fünf an einem Tag sind, sich diese überschneiden und die dafür notwendigen Informationen erst in einer Besprechung drei Tage später generiert werden. Der Informationsfluss und die Eskalationswege sind mit den notwendigen Besprechungen in ihrer Gesamtheit zu organisieren, um effektiv zu sein. Basis dazu sind die Schnittstellen, die sich an den Grenzen von Zuständigkeitsbereichen innerhalb eines Leistungsprozesses bilden, und die abhängig von der gewählten Projektorganisation entstehen. Interessant wird es dann im Spannungsfeld zwischen organisatorischen Vorgaben für den formalen Informationsaustausch von Linien-Organisationen und den Möglichkeiten des informellen Informationsaustauschs in Netzwerk-Organisationen. Gemäß dem Motto wer „schreibt der bleibt“ und der möglicherweise Jahre nach dem Projekt notwendigen Beweismittel für Gerichtsprozesse, wird das Protokoll als Mitschrift von Besprechungen vorgestellt.

Vertragskonstellationen in Bauprojekten sind vielfältig, wie z. B. zwischen dem Bauherrn und dem Architekten, dem Bauherrn und den ausführenden Unternehmen oder spätere Nutzungsverträge für das Objekt. Erwähnt man jedoch Konflikte im Zusammenhang mit Bauverträgen, erfolgt meist ein verständiges Nicken „Ah, Nachtragsmanagement“, und der Bezug zu den Verträgen mit den ausführenden Unternehmen wird hergestellt. Daher startet dieses Kapitel damit, diese Standard-Bauverträge zur Ausführung der Bauleistung vorzustellen, um damit die Grundlage der Nachtragsentstehung, eine Abweichung des Bau-Ist vom Bau-Soll, als eine essenzielle Konfliktquelle zu unterlegen. Neben den unterschiedlichen Ursachen für Nachträge, wie z. B. einen nachträglichen Wunsch des Bauherrn, werden Ansätze für die Steuerung beschrieben und Möglichkeiten der Konfliktprävention innerhalb des Nachtragsmanagements, das quasi ein institutionalisiertes und formalisiertes Konfliktmanagement ist. Es wäre zwar unrealistisch, bei der Bauprojektrealisierung davon auszugehen, dass man Nachträgen komplett entkommen kann, aber es geht auch ohne ein konfrontatives, aggressives Nachtragsmanagement. Die Aufgabe des Projektleiters zur Konflikt-Integration durch die Vertragsgestaltung reicht vom schriftlichen Commitment zur Projektkultur bis hin zu komplett kooperativ aufgebauten Vertragsmodellen. Auf Basis des Partnerings als Managementansatz werden die einzelnen Elemente (wie ADR-Paragraphen) bis hin zu gesamten Vertragstypen (wie dem GMP-Vertrag) erläutert. Wenn man von dieser „heilen Welt“ und den Vorteilen für die Projektrealisierung durch die Vertragsgestaltung liest, fragt man sich, warum die Realität auf der Baustelle so weit davon entfernt ist. Daher wird abschließend der Status und vor allem die Hindernisse in Deutschland betrachtet.

Die Forderung nach Formen der Partizipation kommt aus zwei Richtungen: Auf der einen Seite wollen die Bürger sich aus einer politischen Bevormundung befreien und den Raum, in dem sie leben, eigenmächtig mitgestalten. Auf der anderen Seite haben Staat und Vorhabenträger mangelnde Partizipation als Risikofaktor für die Dauer von Großprojekten identifiziert. Partizipation bei der Gestaltung öffentlichen Raums bewegt sich dabei zwischen bürgerlichen Einzelaktionen wie Guerilla Gardening bis hin zum Großprojektmanagement von Bundesprojekten.