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15.07.2019 | Konfliktmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Wenn der Familienstreit das Unternehmen bedroht

Autor:
Michaela Paefgen-Laß

Wenn es in Familienunternehmen kracht, dann meist richtig und unter großer öffentlicher Beteiligung. Wie sich solche Streitigkeiten vermeiden lassen und das Familienunternehmen wirtschaftlich geschützt werden kann.

"Alle glücklichen Familien gleichen einander, jede unglückliche Familie ist auf ihre eigene Weise unglücklich". Mit diesem berühmten Satz der Weltliteratur lässt Leo Tolstoi seinen 1878 erschienenen Roman "Anna Karenina" beginnen. Mehr als einhundert Jahre später, 1997, machte die Evolutionsbiologie daraus ein Prinzip, das Erfolg und Glück an das Gelingen einer Gesamtheit von Faktoren knüpft. Versagt nur ein einziger dieser Faktoren, versagt das gesamte Konstrukt. 

Dass das Anna-Karenina-Prinzip schnell auf die Wirtschafts- wie die Familienpsychologie übertragen übertragen wurde, verwundert nicht. Folgt man dieser Logik weiter, sind Familienunternehmen gleich doppelt belastet: Es müssen die Kräfte und Mechanismen innerhalb der Familie, wie auch innerhalb des Unternehmens in Balance gehalten und vor dem Scheitern bewahrt werden. Eine Generationen übergreifende Herausforderung.  

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Management von Familienunternehmen

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Vom Familienstreit zur Unternehmenskrise

Auf der einen Seite wirken die von Emotionen nicht befreibaren familiären Bindungen und Verpflichtungen. Auf der anderen Seite verlangen unternehmerische Ziele, Mitarbeiter und Kunden nach strategischen, sachbezogenen Entscheidungen. Zahlreiche Beispiele prominenter Eigentümerfamilien belegen, wie schnell das Pendel ausschlagen kann wenn persönliche Konflikte auf Unternehmensebene ausgetragen werden oder umgekehrt. Springer-Autor Tom A. Rüsen verweist auf die kleinen Brandherde, die in Familienunternehmen über lange Zeiträume schwelen können, um während strategischer Krisen oder Ertragskrisen zu explodieren. "Zwischen Krisenprozessen im Unternehmen und Konfliktdynamiken in der Familie herrschen Wechselbeziehungen" (Seite 138). Zu den vorgelagerten, kritischen Faktoren gehören (Seite 80):

  • der familieninterne Umgang mit dem Themenkomplex der Nachfolge
  • die Entscheidung über die Art der Gesellschafterstruktur des Familienunternehmens in den Händen der Unternehmerfamilie 
  • die Art, Ausprägung und Anwendung von (Selbst-) Steuerungsmechanismen innerhalb der Unternehmerfamilie / ihre Anwendung in der Gesellschafterversammlung 
  • die Art und Ausprägung vorhandener Konflikte in der Unternehmerfamilie sowie die Kompetenz / die gelebte Form im Umgang mit ihnen

Praxisleitfaden mit Tipps für Eigentümerfamilie vor Gericht

Das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) der Wirtschaftsuniversität Witten/Herdecke hat in Kooperation mit der Wirtschaftskanzlei CMS Deutschland einen  Wegweiser zur rechtlichen Handhabung von Gesellschafterkonflikten in Familienunternehmen veröffentlicht. "Konfliktmanagement in Familienunternehmen" schildert, wie Konflikte entstehen und wie Gesellschafterstreitigkeiten sich durch vorbeugende Vertragsgestaltung vermeiden oder vor Gericht beilegen lassen. Die innerfamiliäre Flexibilität und Dynamik weicht während der Krise formalen, Prozessen. An beispielhaften Konfliktszenarien führt der Praxisleitfaden in das Gesellschafterrecht ein und informiert über die Rechtslage im Umfeld von gerichtlichen Auseinandersetzungen.

Unternehmen vor dem Familienzwist schützen

Springer-Autor Rüsen rät dazu, die Familie auch im Krisenfall nicht als "Störfaktor" zu betrachten, sondern als konstituierendes Element und strukturelle Grundbedingung. Bedeutet das also auf Gedeih und Verderb alternativlos aneinander gekettet? Mitnichten. Denn Krisen in Familienunternehmen münden nicht selten in der Insolvenz oder dem Verkauf. Dann muss die Notbremse gezogen werden und eine Lösungsvariante her, die sich nicht davor scheut, die Familie und das Unternehmen "unter allen Umständen voneinander zu trennen, um das Unternehmen von einem destruktiven Einfluss durch die Unternehmerfamilie zu schützen (oder umgekehrt)" (Seite 140).

Ähnlich sehen es Birgit Felden, Andreas Hack und Christina Hoon im Buchkapitel "Strategische Handlungsfelder von Familienunternehmen" (Seite 291). Die Eigentümerfamilie müsse sich bewusst sein: 

Wenn der Gesellschafterkreis wächst, steigt auch die Diversität der persönlichen Ziele und Werte der Gesellschafter. Die Wahrscheinlichkeit eines einfachen Konsenses hinsichtlich der Wachstumsanforderungen sinkt und die Gefahr innerfamiliärer Konfikte macht die Entscheidungsfndung zunehmend schwieriger.

Daher ist es nach Ansicht des Autorenteams strategisch ratsam, "die Regelungen über die Ergebnisverwendung" so zu gestalten, das sie Stabilitäts-, Rentabilitäts- und Wachstumszielen gerecht werden, aber auch helfen, Streitigkeiten im Inhaberkreis zu vermeiden. "Daher sollten die Inhaber sicherstellen, dass ein ausreichender Teil des Gewinns zur Stärkung des Eigenkapitals dauerhaft im Unternehmen verbleibt." (Seite 302)

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