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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kooperation in strategischen Wissensnetzwerken

1. Der Netzwerkbegriff

Zusammenfassung
In den letzten zehn Jahren sind Netzwerke zum Gegenstand reger Forschungstätigkeit geworden. Soziologen, Ökonomen und Organisationsforscher nähern sich dabei der Thematik aus höchst unterschiedlicher Perspektive. In einem Übersichtsartikel sprechen Oliver und Ebers (1998, S. 549) von folgender Situation:
Antoinette Weibel

2. Motivationsproblem der Kooperation: Soziales Dilemma

Zusammenfassung
Das Motivationsproblem der Kooperation entsteht, wenn die einzelnen Kooperationspartner zugleich private wie auch gemeinsame Interessen verfolgen und diese häufig miteinander in Konflikt geraten. Diese Situation wird als „soziales Dilemma“ bezeichnet. Soziale Dilemmata sind dadurch gekennzeichnet, dass (Dawes 1980, S. 169):
a)
zwar kooperatives Verhalten im Interesse aller beteiligten Individuen wäre,
 
b)
egoistische Tendenzen der Individuen die Kooperation aber gefährden.
 
Antoinette Weibel

3. Soziales Dilemma in strategischen Wissensnetzwerken und Unternehmen

Zusammenfassung
Die Gefährdung der Kooperation durch soziale Dilemmata ist nicht nur ein netzwerkspezifisches Problem. Wie im letzten Kapitel gezeigt wurde, tritt die Gefahr des sozialen Dilemmas immer dann ein, wenn die Verfolgung eigennütziger Interessen die Verfolgung der kollektiven Interessen behindert und dieses Problem nicht durch bindende Regeln gelöst werden kann. In strategischen Wissensnetzwerken stellt die Schaffung und Pflege der gemeinsamen Wissensbasis die Netzwerkfirmen vor ein solches soziales Dilemma. Der gemeinsame Wissenspool führt aufgrund seines Kollektivgutcharakters zu einem Motivationsproblem (vgl. 3.2). Wissensintensive Unternehmen müssen ebenfalls das soziale Dilemma lösen, um die Schaffung und Pflege der unternehmensspezifischen Kollektivgüter sicherzustellen. Es ergeben sich daher sehr ähnliche Motivationsprobleme wie in strategischen Wissensnetzwerken (vgl. Abschnitt 3.3). Allerdings sind strategische Wissensnetzwerke etwas weniger integriert bzw. die unabhängigen Einzelinteressen sind etwas stärker ausgeprägt (vgl. Abb. I-1), was zu eine Verschärfung des sozialen Dilemmas führt. Deshalb werden in dieser Arbeit strategische Wissensnetzwerke exemplarisch für das allgemeine Kooperationsproblem in wissensintensiven Netzwerk- und Unternehmensformen besprochen.
Antoinette Weibel

4. Fallbespiele: Soziale Dilemmata in strategischen Wissensnetzwerken

Zusammenfassung
Das Joint Venture der Firmen Thorn (UK), Thomson (Fr) und JVC (J)51 ist ein typisches Beispiel für ein Race-to-Learn52. Thomsons Ziel war von Anfang an, sich Schlüsselkompetenzen von JVC anzueignen, um zu einem späteren Zeitpunkt als hundertprozentiger Wettbewerber von JVC auftreten zu können. Das offizielle Ziel der Zusammenarbeit war jedoch die gemeinsame Produktion von Videorekordern für den europäischen Markt. Diese Produkte sollten separat unter den jeweiligen Marken vertrieben werden. JVC stellte anfänglich alle Komponenten, die Prozesstechnologie und das Produktdesign in Lizenz zur Verfügung. Im Gegenzug dazu öffneten Thomson und Thorn JVC den Zugang zum europäischen Markt und halfen mit, den VHS-Standard in Europa durchzusetzen.
Antoinette Weibel

Netzwerkansätze

5. Der Transaktionskostenansatz

Zusammenfassung
Wer Netzwerke betrachtet und analysiert, kommt am Transaktionskostenansatz nicht vorbei. Er nimmt im Teilbereich der entscheidungsorientierten Ansätze eine dominierende Stellung ein (Sydow 1992, S. 129), obwohl er gemäss der Untersuchung von Oliver/Ebers (1998) nur den vierten Platz in der Rangfolge derjenigen Ansätze belegt, die quantitativ am häufigsten zur Erklärung und Betrachtung von Netzwerken herangezogen werden.
Antoinette Weibel

6. Ressourcenorientierter Ansatz

Zusammenfassung
Im letzten Jahrzehnt entwickelte sich eine alternative Theorie der Firma: der ressourcenorientierte Ansatz79. Unternehmen werden als ein Bündel von Ressourcen und Fähigkeiten verstanden, die heterogen, immobil, schwer imitier-und substituierbar sind und dadurch zur Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsvorteile werden (Peteraf 1993). Aufgrund dieser Charakteristika sind die Ressourcen/Fähigkeiten beschränkt handelbar. Wachstum und Diversifikation des Unternehmens können deshalb nur begrenzt und in Abhängigkeit der vorhandenen Ressourcen/Fähigkeiten erfolgen (Foss/Foss 2000).
Antoinette Weibel

7. Der Transaktionswertansatz

Zusammenfassung
Der Transaktionswertansatz stellt einerseits eine Erweiterung der Ressourcenperspektive auf Netzwerke dar und verbindet andererseits die Erkenntnisse des Transaktionskostenansatzes mit dem ressourcenorientierten Ansatz. Es werden folgende zusätzliche Variabein eingeführt. Erstens wird die Analyseebene erweitert. Wettbewerbsvorteile können nicht nur im Unternehmen, sondern auch im Netzwerk erzielt werden. Das Unternehmen erhält zusätzlichen Spielraum: Es kann Wettbewerbsvorteile durch Unternehmens- wie auch netzwerkspezifische Kernkompetenzen erzielen99. Zweitens etablieren sich neue Handlungsfelder für die Unternehmen. Sie können sich mittels Netzwerken nicht nur Werte aneignen bzw. nicht nur Renten appropriieren, sondern auch gemeinsam mit den Partnern Werte schaffen. Damit steht beim Transaktionswertansatz nicht nur die Wertaneignung, sondern auch die kooperative Wertgenerierung im Zentrum.
Antoinette Weibel

Ansätze zur Lösung des sozialen Dilemmas

8. Übersicht

Zusammenfassung
Die Charakterisierung der Kooperationsproblematik in strategischen Wissensnetzwerken hat verdeutlicht, welche Probleme der interorganisationale Wissenstransfer und die Wissensproduktion aufwerfen: Obwohl Wissenstransfer und Wissensproduktion im Interesse aller Netzwerkunternehmen sind, verfolgen die einzelnen Netzwerkunternehmen auch eigene Interessen, die teilweise im Gegensatz zu diesem gemeinsamen Ziel stehen. So wäre es für das einzelne Unternehmen interessant, von der gemeinsamen Wissensproduktion zu profitieren ohne selbst dazu beizutragen. Einzelne Unternehmen haben ein Interesse daran, sich als Trittbrettfahrer zu verhalten. Die Möglichkeit zum Trittbrettfahren besteht, da es schwierig ist Unternehmen vom gemeinsam produzierten Wissenspool auszuschliessen. Andere Unternehmen tarnen sich zudem vielleicht als Wolf im Schafspelz. Ihr alleiniges Interesse ist, das Wissen der anderen Netzwerkunternehmen zu stehlen und es ausschliesslich für den eigenen Wettbewerbsvorteil einzusetzen. Ausgehend von diesen Überlegungen sehen sich die Netzwerkteilnehmer zwei Problemen gegenüber:
1.
Aufgrund der Anreize zum Trittbrettfahren wird weniger Wissen produziert, als möglich und aus (kollektiver) Netzwerksicht wünschbar wäre. In der Folge wird das kollektive Netzwerkgut unterversorgt104.
 
2.
Es ist nicht auszuschliessen, dass einige Unternehmen in Netzwerken vor allem das Ziel verfolgen, sich Netzwerkgewinne einseitig anzueignen bzw. den Wert des gemeinsamen Wissenspools zu reduzieren. In der Folge wird das kollektive Netzwerkgut übernutzt105.
 
Antoinette Weibel

9. Traditionelle Lösung: Fremdorganisation — Schaffung einer zentralen Instanz

Zusammenfassung
Die Idee, soziale Dilemmata mit Hilfe einer übergeordneten Macht zu lösen kann auf den Philosophen Thomas Hobbes zurückgeführt werden. Hobbes begründet in seinem Werk „Leviathan“ die Existenz des Staates, als übergeordnete Macht. Er charakterisiert die Natur des Menschen als „all men desire certain things“ (Hobbes 1909, S. 31) und darüber hinaus als „men whose Joy consisteth in comparing himself with other man, can relish nothing but what is eminent“ (Hobbes 1909, S.130). In der Abwesenheit von verbindlichen Regeln und Zwängen bzw. in seinem „Naturzustand“ handelt der Mensch als egoistischer Nutzenmaximierer, der danach trachtet, seinen Mitmenschen zu schaden. Das Dilemma präsentiert sich nun folgendermassen: Alle Menschen ziehen Frieden und damit den Respekt vor Eigentum dem Krieg vor. Trotzdem ist die Idee reizvoll, dem Nachbar Hab und Gut abzunehmen. In dieser Situation wird Krieg zur dominanten Strategie. Der einzige Ausweg aus dieser Lage ist — nach Hobbes — die Errichtung einer übergeordneten Macht. In einem ersten Schritt sollen die einzelnen Menschen in einem Vertrag gewisse Rechte abgeben. Sie erwarten dafür gewisse Gegenleistungen der übergeordneten Macht (Taylor 1987). Diese vertragstheoretische Lösung muss in einem zweiten Schritt durch den übergeordneten „Leviathan110“ abgesichert bzw. umgesetzt werden. Die Aufgabe der übergeordneten Macht ist es, Frieden mit allen Mitteln zu gewährleisten bzw. den Frieden durch Regeln, Kontrolle und Sanktionen zu garantieren (Hobbes 1909, S. 110): The Sovereign will maintain Peace by compelling men equally to the performance of their Convenants, by the terrour of some punishment, greater than the benefit they expect by the breach of their Covenant.
Antoinette Weibel

10. Die fragile Lösung: Selbstorganisation — Spontane Selbstabstimmung unter rationalen Egoisten

Zusammenfassung
Im letzten Kapitel wurde ausführlich dargestellt, warum der Leviathan als Lösung des sozialen Dilemmas in strategischen Wissensnetzwerken nur sehr bedingt greifen kann. Deshalb wird in diesem Abschnitt untersucht, ob und wann die Bedingungen für eine spontane Abstimmung rationaler, eigennutzmaximie-render Individuen gegeben sind. Kann eine Kooperation rationaler Egoisten auch ohne den Leviathan entstehen? Diese Frage wird durch die formale Spieltheorie beantwortet. Sie entwickelt Modelle strategischen interdependenten Verhaltens. Mittels dieser Modelle kann präzisiert werden, unter welchen Bedingungen Kooperation zwischen rationalen Egoisten stattfindet.
Antoinette Weibel

11. Die stabile Lösung: Selbstorganisation — Vertrauen

Zusammenfassung
Die bisherige Analyse lässt folgendes erstes Fazit zu: Das soziale Dilemma in strategischen Wissensnetzwerken kann weder durch Kontrolle vollständig gelöst, noch kann mit einer stabilen freiwilligen Zusammenarbeit rationaler Egoisten gerechnet werden.
Antoinette Weibel

12. Kritische Würdigung: Zum Stand der Forschung

Zusammenfassung
In diesem Kapitel wurden verschiedene Lösungsansätze sozialer Dilemmata mit folgendem Ergebnis diskutiert:
  • • Kontroll- und Sanktionssysteme können bei Informationsasymmetrie nur ungenügend greifen (vgl. Kapitel 2).
  • • Die situative Kooperationsbereitschaft stellt eine fragile Lösung des sozialen Dilemmata dar (vgl. Kapitel 3).
  • • Eine stabile Lösung kann nur auf der Grundlage kognitiven und interaktiven Vertrauens entstehen. Nur grössere Krisen oder wiederholte Fehlleistungen einer Partei gefährden dann noch die fruchtbare Zusammenarbeit (vgl. Kapitel 4).
Antoinette Weibel

Überwindung des sozialen Dilemmas — Das Zusammenspiel von Vertrauen und Kontrolle

13. Das Dilemma aus Sicht des Vertrauensgebers

Zusammenfassung
Die Kooperationsproblematik in strategischen Wissensnetzwerken stellt die Akteure vor eine schwierige Aufgabe: Obwohl die gemeinsame Wissensproduktion im Interesse aller Netzwerkunternehmen ist, verfolgen die einzelnen Netzwerkunternehmen auch eigene Interessen, die teilweise im Gegensatz zum gemeinsamen Ziel stehen. Die Akteure sehen sich in einem sozialen Dilemma gefangen, dass sich auf zwei Arten äussern kann:
1.
Aufgrund der Anreize zum Trittbrettfahren wird weniger Wissen produziert als möglich und aus (kollektiver) Netzwerksicht wünschbar wäre. In der Folge wird das kollektive Netzwerkgut unterversorgt200.
 
2.
Es ist nicht auszuschliessen, dass einige Unternehmen singuläre Interessen verfolgen, mit dem alleinigen Ziel, sich einseitig Netzwerkgewinne anzueignen. In der Folge wird das kollektive Netzwerkgut übernutzt201.
 
Antoinette Weibel

14. Das Dilemma aus Sicht des Vertrauensnehmers

Zusammenfassung
Bislang gab es nur wenige Modelle, die den Vertrauensaufbau (oder den Vertrauensabbruch) aus Sicht des Vertrauensnehmers darstellen. Eines stammt von Elangovan/Shapiro (1998). Die Aussage der Autoren ist, kurz zusammengefasst, dass der Vertrauensnehmer den Vertrauensgeber in einer „günstigen“ Situation betrügt. Die Intention zu betrügen entsteht, wenn der Vertrauensnehmer grossen Nutzen im Betrug sieht, mit der Beziehung zum Vertrauensgeber unzufrieden ist und wenn es ihm gelingt, die Bedeutung einer Prinzipienverletzung vor sich selbst bzw. dem eigenen Gewissen herunterzuspielen.
Antoinette Weibel

15. Der Vertrauensnehmer als homo systematicus

Zusammenfassung
Gemäss den Vertretern des homo systematicus legen die Individuen ihrer Alternativenauswahl ein Nutzenkalkül zugrunde, das ihren subjektiven Nutzen maximiert. Individuen können sowohl Eigennutzmaximierer als auch Altruisten sein. Jegliche theoretisch denkbaren Nutzenausrichtungen sind möglich. Der subjektive Nutzen einer Alternative ist immer gleichzeitig von zwei Faktoren abhängig:
1.
der objektiven Ausgangs-Auszahlungsmatrix und
 
2.
den theoretisch zu spezifizierenden Transformationsprozessen.
 
Antoinette Weibel

16. Untersuchungen zur Wechselwirkung Kontrolle und intrinsische Motivation (intrinsisch motivierte Vertrauenswürdigkeit) in Organisationen

Zusammenfassung
Die Übertragung der experimentell bestätigten Hypothesen der Selbstbestimmungstheorie auf Anreizprobleme in der „realen“ Welt bleibt problematisch, denn wie im Kapitel 3.2.1.2 dargestellt, können kleine Änderungen der Anwendungsbedingungen oder des Verhaltens der Belohnenden entscheidenden Einfluss auf die Wirkung der externen Anreize auf die intrinsische Motivation haben. Für die Übertragung der Erkenntnisse auf die Situation des Vertrauensnehmers in strategischen Wissensnetzwerken sollen deshalb in diesem Kapitel Feldstudien herangezogen werden, die den Verdrängungseffekt in der komplexeren Situation einer Organisation untersuchen.
Antoinette Weibel

17. Das Cooperating Map

Zusammenfassung
Die Haupterkenntnis dieser Arbeit ist, dass soziale Dilemmata in strategischen Lernnetzwerken nur durch den Aufbau von Vertrauen langfristig und stabil gelöst werden können. Der Vertrauensaufbau erfolgt dabei schrittweise, indem sich Vertrauensgeber und -nehmer besser kennen lernen und sich durch kleine Vorleistungen beweisen können. Zu Beginn einer Beziehung, greift der Vertrauensgeber häufig auf formale Kontrollen zurück, um das Verhaltensrisiko im Netzwerk möglichst gering zu halten. Idealerweise werden diese formalen Kontrollen schrittweise eingeschränkt und durch stabile Vertrauensformen ergänzt. Wie jedoch in diesem Kapitel ausführlich gezeigt wurde, können formale Kontrollen unterschiedliche Auswirkungen haben. Einerseits wirken sie in Form der erwarteten Bestrafung abschreckend bzw. halten den Vertrauensnehmer davon ab, Vertrauen zu missbrauchen. Andererseits verändern formale Kontrollen die Motivation des Vertrauensnehmers, sich intrinsisch motiviert vertrauenswürdig zu verhalten.
Antoinette Weibel

Fazit

18. Teil V: Fazit

Zusammenfassung
Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die Kooperationsproblematik strategischer Wissensnetzwerke. Die Wertschöpfung des Netzwerks begründet eine gegenseitige Abhängigkeit: Das gemeinsame Ziel kann nur erreicht werden, wenn die Einzelhandlungen koordiniert und Interessenkonflikte überwunden werden. In strategischen Wissensnetzwerken treten diese Interessenkonflikte in Form sozialer Dilemmata auf: Die Maximierung der Individualinteressen führt zu kollektiv suboptimalen Ergebnissen. Die Überwindung der sozialen Dilemmasituation ist daher Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation der Netzwerkunternehmen.
Antoinette Weibel

Literaturverzeichnis

19. Teil VI: Literaturverzeichnis

Ohne Zusammenfassung
Antoinette Weibel

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