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2023 | OriginalPaper | Buchkapitel

8. Koordination, Budgetierung und Anreize

verfasst von : Ralf Ewert, Alfred Wagenhofer, Anna Rohlfing-Bastian

Erschienen in: Interne Unternehmensrechnung

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Die IUS GmbH ist ein mittelgroßes Unternehmen und erzeugt Nischenprodukte im Chemiebereich. Sie war darin aufgrund ihrer modernen Technologie sehr erfolgreich und ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Vor einem Jahr wurde die Organisationsstruktur so geändert, dass nun drei Bereiche, Vorprodukte für Pharmazeutika, Zusatzstoffe für Mineralöle und Geschmacksverstärker voneinander getrennt als eigene Profit Center agieren. Obwohl jeder Bereich seinen eigenen Kundenkreis hat, ergeben sich doch etliche Berührungspunkte, wie z. B. im Bereich der Beschaffung von Grundmaterialien, die in allen drei Bereichen benötigt werden. Auch die Produktionstechnologien sind ähnlich, so dass darüber ein reger Erfahrungsaustausch stattfindet.

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Fußnoten
1
Vgl. Frese (1975), Sp. 2263.
 
2
Die folgende Darstellung ist angelehnt an Laux und Liermann (2005), S. 191–193. Vgl. dazu auch Homburg (2001).
 
3
Vgl. dazu auch Laux (1995), S. 4 f.
 
4
Vgl. Luhmer (2002), Sp. 1035.
 
5
Vgl. Laux (1995), S. 71–73.
 
6
Einen Überblick über die unterschiedlichen Forschungsrichtungen (ökonomisch, psychologisch und soziologisch) zur Analyse von Budgetierungsthemen geben Covaleski et al. (2003).
 
7
Siehe dazu 7. Kapitel: Planungskontrolle und Abweichungsauswertungen.
 
8
Siehe dazu z. B. Melumad und Reichelstein (1987), Ewert (1992) sowie Melumad et al. (1992). Einen Überblick über die Literatur zu optimalen Delegationsentscheidungen liefert Mookherjee (2006).
 
9
Vgl. Brickley et al. (2020), S. 112.
 
10
Vgl. z. B. Küpper et al. (2013), S. 33 f.
 
11
Siehe etwa Welsch, Hilton und Gordon (1988).
 
12
Vgl. zu instruktiven Beispielen etwa Moore et al. (1988), S. 382–405, Anderson und Sollenberger (1992), S. 352–385 und Wouters et al. (2012), S. 429–443; siehe in der deutschen Literatur ähnlich auch Horváth (2011), S. 201–214.
 
13
Göpfert (1993), Sp. 589–590 und 591.
 
14
Vgl. z. B. Eisenführ (1992); Steinmann et al. (2013), S. 349–351; Moore et al. (1988), S. 377–379 und Wouters et al. (2012), S. 421–422.
 
15
Siehe Merchant und van der Stede (2017), S. 353.
 
16
Vgl. Wouters et al. (2012), S. 422.
 
17
Adaptiert aus Wouters et al. (2012), S. 423.
 
18
Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Prognose der Absatzzahlen in Unternehmen häufig ein langwieriger und kostspieliger Prozess ist, da – wie im Folgenden ersichtlich – die gesamte weitere Budgetplanung von diesen abhängig ist. Daraus erklärt sich die Bereitschaft von Unternehmen, viel Geld in Marktforschung zu investieren.
 
19
Für ein Beispiel zur Budgetierung unter Verwendung der FIFO-Methode siehe z. B. Datar und Rajan (2021), S. 221 ff.
 
20
Siehe dazu auch die Ausführungen zur Grenzplankostenrechnung im 12. Kapitel: Systeme der Kostenrechnung und Digitalisierung.
 
21
Im 9. Kapitel: Investitionscontrolling wird gezeigt, dass das Weitzman-Schema bei Einbeziehung von Ressourcenallokationen seine wahrheitsinduzierenden Eigenschaften verliert.
 
22
Siehe dazu Reichelstein und Osband (1984), Osband und Reichelstein (1985) sowie Reichelstein (1992).
 
23
Vgl. z. B. Takayama (1985), S. 85 f.
 
24
Für eine lineare Funktion fällt die Abhängigkeit der Entlohnung nach dem Bericht weg. Es besteht dann Indifferenz des Managers bezüglich der Berichterstattung.
 
25
Ein allgemeiner Beweis findet sich in Osband und Reichelstein (1985). Für den Fall eines risikoaversen Managers können sich Modifikationen ergeben. Vgl. dazu z. B. Bamberg (1991).
 
26
Siehe dazu insbesondere Myerson (1979).
 
27
Siehe zur Modellstruktur Schiller (2000a), S. 77–89.
 
28
Diese technische Bedeutung des Offenlegungsprinzips wird auch in den folgenden Abschnitten zur Lösung von Agency-Modellen offenkundig.
 
29
Vgl. Mayer et al. (2005).
 
30
Die folgende Modellstruktur ist eine stark vereinfachte Variante des Ansatzes in Kanodia (1993). Dort werden neben der Zentrale zwei Divisionen mit innerbetrieblichem Leistungsaustausch betrachtet. Das hier verwendete Szenario entspricht im Wesentlichen demjenigen für die Lieferdivision.
 
31
Vgl. etwa Kirby et al. (1991) sowie Kanodia (1993).
 
32
Um eine wahrheitsgemäße Berichterstattung zu induzieren, müsste die fixe Entlohnung αL im Zustand L über \( {s}_L^{\ast } \) hinaus leicht erhöht werden.
 
Literatur
Magee, R.P.: Advanced Managerial Accounting, New York 1986.
Welsch, G., R. Hilton und P.N. Gordon: Budgeting – Profit Planning and Control, 5. Auflage, Englewood Cliffs, NJ 1988.
Wouters, M., Selto, F., Hilton, R. und Maher, M.: Cost Management – Strategies for Business Decisions, London et al. 2012.
Demski, J.S.: Managerial Uses of Accounting Information, 2. Auflage, Boston et al. 2008.
Magee, R.P.: Equilibria in Budget Participation, Journal of Accounting Research 1980, S. 551–573.
Reichelstein, S.: Constructing Incentive Schemes for Government Contracts: An Application of Agency Theory, The Accounting Review 1992, S. 712–731.
Weitzman, M.L.: The New Soviet Incentive Model, Bell Journal of Economics 1976, S. 251–257.
Metadaten
Titel
Koordination, Budgetierung und Anreize
verfasst von
Ralf Ewert
Alfred Wagenhofer
Anna Rohlfing-Bastian
Copyright-Jahr
2023
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Buch
Interne Unternehmensrechnung

Print ISBN: 978-3-662-65282-4

Electronic ISBN: 978-3-662-65283-1

Copyright-Jahr: 2023

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-65283-1_8