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Raumforschung und Raumordnung | Spatial Research and Planning

Erschienen in:

01.12.2014 | Zur Diskussion

Koordination und Führung in der Regionalplanung

verfasst von: Prof. Dr. Dietrich Fürst

Erschienen in: Raumforschung und Raumordnung | Spatial Research and Planning | Ausgabe 6/2014

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Zusammenfassung

Ziel des Beitrags ist es, Koordinationsfunktionen in der Regionalplanung mit den Diskussionen um „Regional Governance“ und Führung zu verbinden. Koordination ähnelt einem Kollektivgut, das einen allgemeinen Nutzen, aber individuell zu tragende Kosten erzeugt. Die Führung einer Organisation hat ähnliche Schwierigkeiten zu meistern, was ihr dadurch gelingt, dass bei den Beteiligten ein Bewusstsein entwickelt wird, in einem Boot zu sitzen und vom Führungserfolg auch individuelle Vorteile ableiten zu können. Anders als Führer in Organisationen müssen Planer jedoch die Governance-Arrangements erst schaffen, damit sich die Beteiligten zu einer Koordinationsgemeinschaft zusammenfinden, die gemeinsam die Regionalentwicklung vorantreibt. Auch ist ihre Führungsaufgabe schwieriger, weil sie nicht über die Einflussressourcen einer Unternehmensführung verfügen. Welche Möglichkeiten es dennoch gibt, wird im Beitrag kurz skizziert.

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Diese Systematik von Koordinationssituationen in Abhängigkeit von Problemlage, Akteurskonstellation, Handlungspotenzialen und Institutionenrahmen geht auf das Konzept des „akteurzentrierten Institutionalismus“ von Fritz W. Scharpf zurück (Scharpf 2000: 73 ff.; vgl. Diller 2013).

Luftqualitätsplanung, Lärmminderungsplanung, Flussgebietsbewirtschaftungsplanung und Ähnliches.

Führungsverhalten hängt auch von Persönlichkeitstypen ab. Leistungsorientierte Personen neigen eher dazu, forsch auf Ergebnisse hinzuarbeiten, harmoniebedürftige Persönlichkeiten interessieren sich mehr für das Wohl der Gruppe etc. Die unterschiedlichen Persönlichkeiten wirken sich auf die Verhandlungs- und Führungsstile aus – ob sie stärker konfrontativ oder diskursiv sind, ob sie stärker leistungs- oder gruppenbezogen sind, ob sie direktiv-autoritativ oder kooperativ-integrativ sind. Allerdings wird der Begriff der Führungsstile sehr unterschiedlich verwendet, häufig in Verbindung mit Führungsstrategien (z. B. Stroebe 2003).

Positionen sind Einstellungen, konkrete Wünsche und Absichten, während Interessen die dahinterstehenden Motive und Bedürfnisse bezeichnen. Positionen sind verhandelbar, weil sie sich auf konkrete Objekte beziehen, Interessen dagegen kaum, weil sie mit der Identität eines Akteurs eng verbunden sind.

„Aufgaben wie ‚herausfordern‘, ‚interpretieren‘, ‚unterstützen‘, ‚integrieren‘, ‚erinnern‘ und ‚zusammenfassen‘ werden als Desiderate effektiver und erfolgreicher Teamführung genannt.“ „Wichtig ist dabei, dass diese Aufgaben nicht einer Teamführung zugesprochen werden, sondern von den Teammitgliedern selbstverantwortlich übernommen werden“ (Achouri 2011: 244).

„Transformational leadership“ ist darauf gerichtet, durch Appelle und Einwirkungen auf Werthaltungen, Denkmuster sowie Einstellungen der Akteure kollektives Handeln über intrinsische Steuerung zu mobilisieren (Antonakis 2012). „Systemische Führung“ sieht Führung als Teil eines sich selbst steuernden Systems, bei dem es vor allem auf Lernen und selbstreflexives Verhalten von Gruppen ankommt (Achouri 2011: 261 ff.).

Ob es um Problemlösen oder Konfliktbearbeitung geht, ob es sich um eine innovative oder Routinetätigkeit handelt, ob es sich um stimulierende oder demotivierende Aufgaben handelt etc.

Darüber hinaus wird aber auch positionale Macht (abhängig von organisatorischer Einbindung), legitimierte Macht (abhängig von formaler Unterstützung der Geführten) und referenzielle Macht (abhängig von emotionaler Unterstützung der Geführten) angeführt (Northouse 2013: 9 f.). Diese Kategorien verweisen jedoch auf Quellen der Macht, nicht auf die Potenziale der Macht.

Regionalplanung kann mit Leitbildprozessen oder Querschnittsthemen wie Klimafolgenanpassung Aufmerksamkeit und koordinierende Überordnung gewinnen.

Wenn Regionalplaner nicht nur die Planung unter sich haben, sondern auch für den ÖPNV und die Naherholungsplanung zuständig sind, haben sie gegenüber Kommunen ‚Macht‘. Sofern diese der Ansicht sind, im Konflikt mit dem Planer zu stehen, könnte es ihnen Nachteile in den anderen Funktionen einbringen.

In der Literatur werden als positive Führungseigenschaften genannt: Intelligenz, Selbstvertrauen, Ehrlichkeit, Authentizität, Kommunikationsfähigkeit, Urteilsvermögen, Einfühlungsvermögen und vieles mehr – was auf eine gewisse Beliebigkeit verweist (Northouse 2013: 30 f.).

Auch hier bietet die Literatur viele Merkmale an (Northouse 2013: 43 ff.), aber die Praxis zeigt, dass sie allein noch keine gute Führung ausmachen (Northouse 2013: 59 f.).

Achouri, C. (2011): Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung. Systemisches Management im 21. Jahrhundert. Offenbach.

Antonakis, J. (2012): Transformational and charismatic leadership. In: Day, D. V.; Antonakis, J. (Hrsg.): The Nature of Leadership. Los Angeles, 256–288.

Bosetzky, H.; Heinrich, P. (1985): Mensch und Organisation. Aspekte bürokratischer Sozialisation. Köln.

Diller, C. (2013): Ein nützliches Forschungswerkzeug! Zur Anwendung des Akteurzentrierten Institutionalismus in der Raumplanungsforschung und den Politikwissenschaften. In: pnd-online 1, 1–15.

Diller, C. (2014): Koordination in der Regionalplanung: Theoretische Überlegungen, empirische Ergebnisse und Forschungsperspektiven. In: Karl, H. (Hrsg.): Koordination raumwirksamer Politik. Hannover (in Vorbereitung).

Diller, C.; Wernig, R. (2012): Regionalentwicklung innerhalb der verfassten Regionalplanung – gesamträumliche Ansätze. In: Weick, T.; Germer, S.; Albrech, J.; Wernig, R. (Hrsg.): Koordinierte Regionalentwicklung: Zielorientierung von Entwicklungsprozessen. Hannover, 11–32. = Arbeitsberichte der ARL 4.

Etzioni, A. (1968): The active society. A theory of societal and political processes. New York.

Fisher, R.; Ury, W.; Patton, B. (2013): Das Harvard Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. Frankfurt am Main, New York.

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Fürst, D. (2003b): Parametrische Steuerung. In: Fürst, D.; Löb, S.; Rudolph, A.; Zimmermann, K. (Hrsg.): Steuerung durch Regionalplanung. Baden-Baden, 143–156.

Fürst, D. (2003c): Paradigmatische Steuerung in der Regionalplanung. In: Fürst, D.; Löb, S.; Rudolph, A.; Zimmermann, K. (Hrsg.): Steuerung durch Regionalplanung. Baden-Baden, 125–142.

Fürst, D. (2010a): Raumplanung. Herausforderungen des deutschen Institutionensystems. Detmold.

Fürst, D. (2010b): Regional Governance. In: Benz, A.; Dose, N. (Hrsg.): Governance – Regieren in komplexen Regelsystemen. Eine Einführung. Wiesbaden, 49–68.

Fürst, D. (2012): Regional Governance (RG) – was hat die deutsche Diskussion gebracht? In: Egner, B.; Haus, M.; Terizakis, G. (Hrsg.): Regieren. Festschrift für Hubert Heinelt. Wiesbaden, 361–378.

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Grasselt, N.; Korte, K.-R. (2007): Führung in Politik und Wirtschaft. Instrumente, Stile und Techniken. Wiesbaden.

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Scharpf, F. W. (1993b): Autonomieschonend und gemeinschaftsverträglich: Zur Logik der europäischen Mehrebenenpolitik. Köln. = Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung, Discussion Paper 93/9.

Scharpf, F. W. (2000): Interaktionsformen. Akteurzentrierter Institutionalismus in der Politikforschung. Opladen.

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Zipf, G. K. (1949): Human behavior and the principle of least effort. An introduction to human ecology. Cambridge, MA.

Titel: Koordination und Führung in der Regionalplanung
verfasst von: Prof. Dr. Dietrich Fürst
Publikationsdatum: 01.12.2014
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Erschienen in: Raumforschung und Raumordnung | Spatial Research and Planning / Ausgabe 6/2014
Print ISSN: 0034-0111
Elektronische ISSN: 1869-4179
DOI: https://doi.org/10.1007/s13147-014-0311-x

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