Krankenhausmanagement

Krankenhäuser leben heute in einer sehr dynamischen Umwelt, die einen hohen Anpassungsdruck ausübt. Die bisherige Mentalität des „Verwaltens“ von Krankenhäusern wird den aktuellen Rahmenbedingungen nicht mehr gerecht Erforderlich ist ein Krankenhausmanagement, das Krankenhäuser zu modernen Dienstleistungsbetrieben weiterentwickelt.

Die Ausgaben für das Gesundheitswesen steigen seit den 70er Jahren durchgängig stärker an als das Bruttosozialprodukt (BSP). Von 1970 bis 1992 haben sie sich verfünffacht, während sich das BSP nur verdoppelte. Derzeit werden gut 8% des BSP für die Behandlung von Krankheiten ausgegeben. Alle Ausgaben für Gesundheit erreichten 1992 zusammen 14,1% des BSP.[1] Es ist zu befürchten, daß der Anteil der Krankheitskosten am BSP auch künftig weiter steigen wird. International steht Deutschland mit dieser Entwicklung nicht allein. Im Durchschnitt der westlichen Länder ist der Anteil dieser Ausgaben am BSP von 1980 bis 1990 um 1,77% gestiegen, wobei die Steigerungsrate für Deutschland mit 0,16% noch verhältnismäßig niedrig ausgefallen ist. [2]

Die Diskussion über wirtschaftlich adäquat steuernde Krankenhausvergütungssysteme wird zur Zeit in allen westlichen Industriestaaten geführt. In den meisten Staaten hat man erkannt, daß von einer reinen Kostenerstattung, die die Höhe der Vergütung von den tatsächlich nachgewiesenen Kosten in der Rechnungsperiode abhängig macht, nur wenig erwünschte steuernde Impulse ausgehen. Daher werden mehr und mehr andere Vergütungsformen erprobt. In der Bundesrepublik Deutschland wurde mit dem GSG ebenfalls eine Wende in der Krankenhausvergütung eingeleitet.

Ein Blick auf die langfristige Entwicklung der Ausgaben der gesetzlichen Krankenversicherung für Krankenhausbehandlung zeigt, daß von ihr seit langem eine starke Gefährdung der Beitragssatzstabilität ausgeht. Seit 1980 lag die Veränderungsrate des Grundlohns, die entscheidend für die Einnahmenentwicklung in der gesetzlichen Krankenversicherung ist, nur in den Jahren 1988 und 1989 über der Entwicklungsmarge der Ausgaben je Mitglied für Krankenhausbehandlung. In all den anderen Jahren klafften die Veränderungsraten der Ausgaben für Krankenhauspflege und der Einnahmen weit auseinander.

Das Gesundheitsstrukturgesetz (GSG), das seit Anfang 1993 in Kraft ist, hat den Krankenhäusern als drastische Einschränkung ein festes Jahresbudget mit einer am Anstieg der Grundlohnsumme orientierten gedeckelten Steigerungsrate von Jahr zu Jahr vorgeschrieben. Seit dem 1. Januar 1996 rechnen Krankenhäuser ihre Leistungen nach der aus dem GSG abgeleiteten neuen Bundespflegesatzverordnung ab. Kritiker wie Protagonisten der Reform sind dabei über eines einig: Es wird auf der Ebene einzelner Krankenhäuser zu tiefgreifenden Veränderungen, möglicherweise sogar zu Verwerfungen der ganzen Krankenhauslandschaft kommen. Gerade letzteres mag vom einen oder anderen ja sogar gewollt sein.

Der Strukturwandel im Gesundheitswesen sowie der allgemeine Wertewandel im Bewußtsein der Öffentlichkeit, der Patienten und der Mitarbeiter erfordern ein Umdenken und eine verstärkte Ausrichtung des Krankenhausmanagements auf die Profilierung der Unternehmenskultur nach innen und außen. In dieser Entwicklung bleibt der entscheidende Kosten-, Image-, Qualitäts- und Innovationsträger der Mitarbeiter.

Die tiefgreifende Strukturänderung, die durch die Einfuhrung des GSG 1993 und der BPflV 1995 zustande gekommen ist, stellt den Krankenhäusern in Deutsehland eine große Herausforderung:

Mit dem Gesundheitsstrukturgesetz (GSG) 1993 sollte ein grundlegender Strukturwandel der ökonomischen Rahmenbedingungen von Krankenhäusern begonnen werden. Das GSG setzt auf marktwirtschaftliche Steuerungselemente, damit Krankenhäuser zu modernen Dienstleistungsunternehmen weiterentwickelt werden können. [1] Das Kernstück des GSG ist neben der Aufhebung des Selbstkostendeckungsprinzips die Einfuhrung leistungsorientierter, pauschalierter Entgelte in Form von Fallpauschalen und Sonderentgelten. Diese Entwicklung zu einer leistungsorientierten Vergütung eröffnet neue kostenrechnerische Aufgaben und fuhrt zu erhöhten Anforderungen an das Kranken- haus-Controlling. So ist insbesondere eine patientenorientierte Kostenträgerrechnung erforderlich und die Krankenhaus-Kostenrechnung muß insgesamt zu einem internen Steuerungsinstrument ausgebaut werden.

Seit das Gesundheitsstrukturgesetz (GSG) im Gespräch ist, häuft sich die Anzahl von Stellenangeboten für Controller in der Fachpresse. Gesucht werden hier Personen mit kaufmännischer Ausbildung und Erfahrung im Krankenhaus. Zwar waren bislang schon Controller in Krankenhäusern beschäftigt, allerdings eher mit der Aufgabe, ein Zahlenwerk zur Überwachung der Leistungen zu fuhren und das gewünschte Zahlenmaterial für die Krankenkassen aufzubereiten. Durch das GSG kommt jetzt dem Aspekt der Steuerung der Leistungen im Jahresablauf größere Bedeutung zu. Das Rechnungswesen betreffend war vor dem GSG hauptsächlich die nach Krankenhausbuchführungsverordnung korrekte Verbuchung der Kosten von Interesse. Das Controlling hatte gegenüber der Kostenrechnung eher eine untergeordnete Bedeutung.

Krankenhäuser werden in Deutschland seit Jahrzehnten von unterschiedlichen Institutionen und Personen betrieben. Nach der Trägerschaft gibt es öffentliche, freigemeinnützige und private Träger. Die stationäre Krankenhausversorgung in der Bundesrepublik Deutschland wurde bis 1972 nahezu ausschließlich durch die Träger der bestehenden Krankenhäuser gewährleistet. Von Ausnahmen abgesehen (seuchenrechtliche Vorschriften), bestand keine Verpflichtung des Bundes und der Länder, Krankenhäuser zu betreiben oder zu finanzieren. Ansätze für eine Krankenhausplanung in den Bundesländern gab es deshalb bis 1972 nur in wenigen Bundesländern.