Kreativität, Innovation, Entrepreneurship

Auf gesellschaftlicher Ebene ist Kreativität ein wesentlicher Faktor für wirtschaftliches Wachstum und soziale Entwicklung (Florida 2004; Schumpeter 1939). Kreativität ist ferner auf den Ebenen von Individuen, Teams und Organisationen ein Schlüsselfaktor für Leistung, Unternehmertum, Wachstum und Wettbewerb (Amabile 1996; Oldham und Cummings 1996; Shalley 1991; Woodman et al. 1993; Zhou 1998; Zhou und Shalley 2008a).

Dieses Kapitel konzeptualisiert kreative Leistung als Resultat der Interaktion psychischer Systeme. Aufbauend auf eine allgemeine Theorie der Motivation und Persönlichkeit werden psychische Systeme differenziert und ihre Funktionen für kreative Leistung erläutert. Ein zentrales Merkmal kreativer Leistung ist demnach, dass sie die Integration sich wechselseitig hemmender psychischer Funktionen erfordert. Die selbstgesteuerte Regulation affektiver Prozesse spielt der Theorie zufolge die zentrale Rolle für eine erfolgreiche Integration. Zahlreiche Befunde aktueller Forschung werden vor diesem theoretischen Hintergrund diskutiert. Abschließend wird aufgezeigt, dass der theoretische Ansatz einen Orientierungsrahmen für das Fördern von kreativer Leistung bietet.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Zusammenhang von Führung und Kreativität in Organisationen. Eine Auswahl bisheriger Forschungsergebnisse wird zusammenfassend dargestellt mit Implikationen für die Führungspraxis. Die Befunde zeigen, dass Eigenschaften und Merkmale der Führungskraft (insbesondere Expertise, Selbstwirksamkeit und emotionale Intelligenz), das Verhalten der Führungskraft (insbesondere intellektuelle Stimulierung, strukturierendes Feedback, das Agieren als innovatives Rollenmodell und die Bereitstellung von Ressourcen und Belohnungen) sowie die zwischenmenschliche Interaktion (d. h. eine gute Beziehung zum Vorgesetzten und weiteren Personen) kreativitätsförderlich sind. Die Ergebnisse der bisherigen Forschung und zukünftige Forschungsfelder werden abschließend thematisiert.

Das Kapitel behandelt den Zusammenhang zwischen Kreativität und Entrepreneurship. Kreativität ist wichtig für Entrepreneurship insofern, dass Kreativität hilft neue und nützliche Ideen zu generieren. Allerdings ist der Zusammenhang zwischen Kreativität und Entrepreneurship nicht direkt, sondern abhängig von Kontextfaktoren und von einzelnen Phasen des unternehmerischen Prozesses. Dieses Kapitel fasst die existierende Literatur zusammen, die einen direkten Effekt von Kreativität auf Entrepreneurship untersucht. Ferner zeigt dieses Kapitel, wie die Erweiterung theoretischer Modelle um Kontextfaktoren und die Berücksichtigung des unternehmerischen Prozesses das Verständnis des Zusammenhangs zwischen Kreativität und Entrepreneurship verbessert. Basierend auf diesen theoretischen Modellen beschreibt dieses Kapitel wie Kreativität gesteigert werden kann, um dadurch Entrepreneurship zu fördern. Abschließend werden in diesem Kapitel vier mögliche Wege aufgezeigt, wie zukünftige Forschung dieses Thema weiter erschließen kann.

Gruppen- bzw. Teamkreativität ist an bestimmte Ressourcen und Prozesse gebunden. Dieses Kapitel widmet sich ausgewählten personbezogenen Ressourcen (Persönlichkeitsmerkmale, kognitive Fähigkeiten und Intelligenz, Alter der Gruppenmitglieder, Motivation), strukturellen Ressourcen (Gruppenstruktur, Gruppengröße) und berücksichtigt dabei Kontextfaktoren (Art und Komplexität der Aufgabe, ausgewählte Merkmale der Organisation). Im Zentrum des Kapitels stehen Prozesse, die essenziell sind, wenn es um die Transformation der Ressourcen in kreativitäts- und innovationsbezogene Leistungen geht. Im Rahmen dieser Prozessparameter, die auch Barrieren der Gruppenkreativität darstellen können, widmet sich dieses Kapitel im Rahmen der Ideengenerierung der (Nicht-) Erfüllung der Unabhängigkeitsbedingung. Im Rahmen der Informationsverarbeitung wird die Barriere des Groupthink betrachtet. Im Rahmen der Implementierung von Innovationen bilden Konflikte den Schwerpunkt der Diskussion. Pro Barriere werden Maßnahmen zur Reduktion bzw. zum Umgang mit diesen Kreativitätsblockaden aufgezeigt.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Zusammenhang von Arbeitsgestaltung und Kreativität. Es werden drei grundlegende Theorien zur Arbeitsgestaltung erläutert. Darüber hinaus stellen wir dar, inwiefern die Arbeitsmerkmale Autonomie/Handlungsspielraum, Arbeitskomplexität, Stressoren und soziale Merkmalen im Zusammenhang mit Kreativität stehen. Ferner werden fünf Prozesse beleuchtet, über die Arbeitsgestaltung sich auf Kreativität auswirkt. Ergebnisse in Bezug auf intrinsische Motivation als vermittelnde Variable werden ebenso dargestellt wie empirische Befunde zu Kreativitätsanforderungen, positiven Emotionen, kreativer Selbstwirksamkeit und Wissen.

Innovationen sind zentral für organisationales Lernen (s. Kapitel Schilling und Kluge in diesem Band) und organisationalen Wandel. Sie dienen der verbesserten Anpassung der Organisation an ihre Umwelt. In diesem Kapitel werden nach der Erläuterung der Arten und Ziele von Innovationen Charakteristika präzisiert, anhand derer Innovationsaufgaben gekennzeichnet werden können: der Innovationsgrad, die Unsicherheit, die Komplexität und Konflikte zwischen den Innovationsbeteiligten. Ferner wird die Innovationsbereitschaft von Mitarbeitern und Managern aus kognitiver und emotionaler Perspektive beschrieben und aufgezeigt, in welcher Weise die Innovationsbereitschaft zentral ist für das Innovationsverhalten, also Prozesse der Ideengenerierung und Implementierung. In Bezug auf die Implementierung von Innovationen in Organisationen wird die Relevanz von Sachkonflikten und Verteilungskonflikten beschrieben.

In Zeiten turbulenter, durch die globale Rezession ernsthaft angeschlagener Märkte ist es für Organisationen bedeutsam, zur Erlangung bzw. Aufrechterhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich zu innovieren. Ein Weg, organisationale Innovation zu steigern, besteht in der Rekrutierung und Auswahl innovativer Talente. Gemeint sind organisationsexterne Personen, die in ihren neuen Arbeitsrollen und Arbeitskontexten zukünftig kreativ und innovativ sein werden. Dieses Kapitel beschreibt und integriert vorliegende Forschungsergebnisse zu unterschiedlichen Variablen, die individuelle, innovative Leistung am Arbeitsplatz vorherzusagen vermögen. Auf diesen Überblick aufbauend geben wir Handlungsempfehlungen für die zukünftige Forschung und Praxis. Insbesondere werden wir der Frage Beachtung schenken, welche spezifischen Personalauswahlverfahren zur Diagnose des innovativen Potenzials von Personen besonders geeignet sind.

Dieses Kapitel widmet sich der Rolle von Gruppen und Teams für Innovation in Organisationen. Dabei wird insbesondere auf die Bedeutung von Struktur- und Prozessmerkmalen von Gruppen und Teams und ihre Innovationsförderlichkeit bzw. -hinderlichkeit eingegangen. Die in diesem Kapitel diskutierte Literatur und Befunde legen nahe, dass insgesamt Prozessmerkmale von Teams eine bedeutsamere Rolle für Innovation spielen als die Gruppenzusammensetzung und -struktur. Insbesondere gute Kommunikationsstrukturen innerhalb und zwischen Gruppen, Unterstützung für Innovationsbestrebungen und das Vorhandensein einer Gruppenvision haben sich als innovationsförderlich erwiesen.

Dieses Kapitel untersucht den Zusammenhang zwischen Diversity und Innovation in Organisationen. Mit Diversity sind Unterschiede zwischen Personen gemeint, die sich auf demographische Variablen wie zum Beispiel Alter, Geschlecht, Nationalität oder Ethnizität, aber auch auf Persönlichkeitseigenschaften, Werthaltungen sowie auf den fachlichen Erfahrungshintergrund (betriebliche Funktionszugehörigkeit, fachliche Spezialisierung oder Betriebszugehörigkeitsdauer) beziehen können. Diversity wird häufig aus einer von zwei – potenziell komplementären – Perspektiven betrachtet. Die Beschäftigung mit dem Thema ist entweder in erster Linie durch den Wunsch nach einer Verbesserung der Chancengleichheit und Fairness in der Gesellschaft und am Arbeitsplatz motiviert oder durch die Überzeugung, dass Unterschiede zwischen Menschen ein größeres Spektrum an Erfahrungshintergründen und Perspektiven mit sich bringen und dadurch ein Potenzial darstellen für kreatives Denken und innovative Problemlösungen. In diesem Kapitel wird nach einer Einführung zur Relevanz des Themas zunächst der Zusammenhang zwischen Diversity und Innovation theoretisch dargestellt. Anschließend wird der aktuelle Stand der empirischen Forschung insbesondere anhand von Metaanalysen beschrieben, die zeigen, dass Diversity keineswegs automatisch zu einer höheren Innovationskraft führt und dass unterschiedliche Diversity-Merkmale unterschiedliche Wirkungen haben. Danach werden Moderatorvariablen diskutiert, deren Ausprägung die Stärke des Zusammenhangs zwischen Diversity und Innovation bestimmt. Das Kapitel endet mit einem Fazit und einem Ausblick, einschließlich Überlegungen zu künftiger Forschung.

Die Forschungsergebnisse hinsichtlich der Wirkung der Heterogenität von unternehmerischen Teams auf Teamprozesse sowie Team- bzw. Unternehmenserfolg sind inkonsistent. Ein Grund für diese unterschiedlichen Ergebnisse dürften die unterschiedlich verwendeten Konzepte und Operationalisierungen von Heterogenität sein. Dieser Beitrag widmet sich der Heterogenität in unternehmerischen Teams und gibt einen kurzen Überblick über Konzepte, die bei der Erforschung von unternehmerischen Teams Berücksichtigung finden sollten. Dabei werden drei unterschiedliche Formen der Heterogenität (Separation, Varietät, Disparität) vorgestellt, die sich in Bezug auf Inhalt und Muster sowie Konzeption, Interpretation und Operationalisierung unterscheiden. Theorien, welche zur Erklärung dieser drei Heterogenitätsformen herangezogen werden können, werden ebenfalls dargestellt. Der Beitrag trägt somit zum besseren Verständnis der Konzeption von Forschungsdesigns zu unternehmerischen Teams bei.

Seit der Einführung des Begriffs „organisationales Lernen“ (OL) in die wissenschaftliche Diskussion durch Cangelosi und Dill (1965) sind inzwischen fast fünf Jahrzehnte vergangen, in denen eine Vielzahl von unterschiedlichen Konzepten und Studien vorgestellt wurden (für einen Überblick: z. B. Argote 2011; Bapuji und Crossan 2004; Easterby-Smith 1997; Edmondson und Moingeon 1996; Kluge und Schilling 2003; Kluge und Schilling 2007; Örtenblad 2002; Rebelo und Gomes 2008; Schilling und Kluge 2004; Shipton 2006), die die Vielfalt der Betrachtungsweisen auf organisationales Lernen verdeutlichen. Aus einem Modethema insbesondere der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts ist inzwischen ein zentrales Thema der Organisationsforschung geworden (Rebelo und Gomes 2008; Shipton 2006). Dieses Kapitel gibt daher einen Überblick über Begriff und Konzepte des organisationalen Lernens, die bisherige Forschung zu fördernden und hindernden Faktoren organisationalen Lernens und einen Ausblick auf die aktuelle Entwicklung des Themengebiets.

In der Führungsliteratur finden sich unterschiedliche konzeptionelle Ansätze, die sich dem Zusammenhang bestimmter Formen der Führung und Innovation widmen. Bislang wurden insbesondere die Zusammenhänge zwischen ethischer Führung und Innovation (Yidong und Xinxin 2012), Empowerment und Innovation (Singh und Sargar 2012), Leader-Member Exchange (LMX) und Innovation (Volmer et al. 2012), macht- und einflussbasierter Führung und Innovation (Krause 2004, 2011) sowie transformationaler Führung und Innovation (Den Hartog und Belschek 2012) untersucht. Ziel dieses Kapitels ist es nicht, die Fülle der Studien pro Führungsperspektive in enzyklopädischer Weise zu berichten. Das Anliegen des Kapitels ist es vielmehr, ausgewählte aktuelle Führungskonzeptionen mit Blick auf ihre Relevanz für Innovation zu beschreiben. Der Fokus liegt dabei auf transformationaler Führung; denn die Bedeutsamkeit transformationaler Führung für diverse Erfolgskriterien in Organisationen und speziell für Innovation konnte in zahlreichen Einzelstudien und Metaanalysen bestätigt werden. Als zentrales Messinstrument für transformationale Führung hat sich in Nordamerika der Multifaktor Leadership Questionnaire und im deutschsprachigen Raum sein übersetztes Äquivalent (Felfe und Goihl 2002) e`liert. Wenngleich diese Messinstrumente weit verbreitet sind, ist ihre Konstruktvalidität als unbefriedigend einzuschätzen. Im zweiten Teil dieses Kapitels wird daher eine alternative Konzeption und Messung transformationaler Führung (Rafferty und Griffin 2004) genutzt, die erstmals im deutschen Sprachraum validiert wird. Neben der faktoriellen Validität wird die kriterienbezogene Validität des neuen Messinstruments überprüft. Das Ergebnis der Analysen zeigt, dass die deutschsprachige Variante der alternativen Messung transformationaler Führung eine gute Validität aufweist und die Kriterien gut zu prädiktieren vermag. Zukünftige Forschung sei dazu ermuntert, den Einfluss dieser Konzeption transformationaler Führung im Kreativitäts- und Innovationskontext zu überprüfen.

Dieses Kapitel widmet sich dem Konzept des organisationalen Schweigens und seiner Bedeutung für die Innovationsfähigkeit von Organisationen. Dabei wird zuerst das Konzept definiert und von verwandten Konzepten wie beispielsweise Voice Behavior abgegrenzt. Danach wird anhand empirischer Befunde gezeigt, dass Mitarbeiter häufig Ideen oder von der Unternehmenspolitik abweichende Meinungen verschweigen und dass Angst aber auch andere Gründe wie Resignation oder Desinteresse dabei eine wichtige Rolle spielen. Danach werden empirische Befunde zu den Bedingungen organisationalen Schweigens angeführt, zu denen verschiedene Aspekte der Führung, organisationale Bedingungen wie z. B. die Organisationskultur, die Qualität der Beziehung zwischen Organisation und Mitarbeiter sowie einprägsame, während der organisationalen Sozialisation erhaltene Botschaften und erlebte Schlüsselereignisse gehören. Anhand verschiedener Diskussionspunkte werden Ausrichtungen für die künftige Forschung auf diesem noch recht jungen Feld aufgezeigt und mit einigen ersten praktischen Hinweisen komplettiert.

Innovationsleistungen sind kritische Komponenten für den Wettbewerbsvorteil von Organisationen (Hamel 2006). Die Notwendigkeit für Innovationen ist von großer Bedeutung, da der heutige Markt oft sehr unsicher und komplex ist und sich sehr dynamisch verhält. Dies bedeutet für Organisationen, dass der Druck von außen und innen wächst und somit zur eigenen Überlebensfähigkeit eine schnellere Anpassung an die Marktbedingungen in Form von Innovationen erfolgen sollte (Teece 2011). In der Literatur werden zahlreiche Faktoren behandelt, die einen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit von Organisationen haben (Crossan und Apaydin 2010). So werden auch die Organisationsstruktur, die Organisationskultur und das Organisationsklima als relevante Variablen diskutiert. In diesem Kapitel werden diese drei Konzepte näher beleuchtet und dargestellt, welche Aspekte der Organisationsstruktur, der Organisationskultur und des allgemeinen Organisationsklimas einen hemmenden, fördernden oder unterstützenden Effekt auf Innovationen in Organisationen haben. Daraus ergeben sich praktische Implikationen, in welcher Weise organisationale Rahmenbedingungen gestaltet werden könnten, um Innovationen in Organisationen zu ermöglichen. Darüber hinaus werden Schwachstellen zum aktuellen Forschungsstand aufgezeigt. Hinsichtlich einer tiefgreifenden Erläuterung der Begriffe der Innovation (z. B. Arten von Innovationen) sei auf das Kapitel von Krause in diesem Band verwiesen.

Im vorliegenden Beitrag werden die mannigfaltigen Ursachen und Erscheinungsformen von Widerständen bei Innovationen untersucht. Die Systematisierung fokussiert zum einen auf die Art der Innovation selbst, zum anderen auf die organisationalen Ebenen der Führung, der Gruppe und des Individuums. Insbesondere geht es um die Aufarbeitung von Widerständen im Rahmen von intraorganisationalen Prozessinnovationen. Exemplarisch wird dabei auf den Prozess der Strategieentwicklung eingegangen, der in Unternehmen oft als hochinnovativer Prozess empfunden wird und daher ein breites Spektrum von Widerständen in Erscheinung treten lässt. Schließlich wird aufgezeigt, wie bei einem derartigen Vorhaben versucht werden kann, Widerstände zu überwinden.

Dieses Kapitel widmet sich dem Zusammenhang zwischen Kultur und Innovation auf nationaler Ebene. Es wird dargestellt, welche Kulturdimensionen den stärksten Zusammenhang mit Innovationen auf der Landesebene aufweisen. Ferner werden charakteristische Kombinationen (kulturelle Konfigurationen) innovationsrelevanter Kulturdimensionen dargestellt. Es wird deutlich werden, dass Gruppenkollektivismus, Unsicherheitsvermeidung und Humanorientierung über verschiedene innovationsbezogene Indizes hinweg (Global Innovation Index 2010 und 2011, Porter & Stern Index) die stärksten und konsistentesten Positivprädiktoren der Innovativität in 55 Ländern sind. Darüber hinaus präzisieren Clusteranalysen, dass spezifische Kombinationen dieser drei Kulturdimensionen existieren, anhand derer sich Länder gruppieren lassen. Hoch innovative Länder zeichnen sich durch niedrige Unsicherheitsvermeidung und niedrigen Gruppenkollektivismus und parallel hoch ausgeprägter Humanorientierung aus.

Im Zentrum dieses Kapitels stehen Geschäftsmodellinnovationen und deren Bedeutung für Unternehmen und Forschung. Das Konzept von Geschäftsmodellen wird vorgestellt und die Gründe analysiert, warum allgemein anerkannte Definitionen bislang fehlen. Die Relevanz der Fähigkeit zur Geschäftsmodellinnovation für Start-ups als auch für etablierte Unternehmen wird präsentiert. Es wird dargelegt, warum Unternehmen sich nicht mehr ausschließlich auf Produkt- oder Prozessinnovationen konzentrieren sollten, um langfristig erfolgreich zu sein. Zudem werden die Verbindungen zwischen Entrepreneurship- und Geschäftsmodellforschung aufgezeigt und auf deren Parallelen hingewiesen.

Dieses Kapitel diskutiert die Integration von Kunden in den Prozess der Neuproduktentwicklung. Ausgehend von der Bedeutung der Integration von Kunden in den Innovationsprozess werden ausgewählte Rollen vorgestellt, die von Kunden im Verlauf der Produktentwicklung eingenommen werden können. Im Folgenden werden klassische und neue Methoden der Kundenintegration aufgezeigt und diskutiert sowie deren Einsatzmöglichkeiten in den unterschiedlichen Phasen des Innovationsprozesses dargestellt. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Zusammenarbeit mit Lead Users gelegt, die für die Integration in die Neuproduktentwicklung besonders geeignet erscheinen, und für deren Identifikation unterschiedliche Methoden zur Verfügung stehen.