Kreativität und Innovation in Organisationen

Dieser Beitrag bietet eine kurze Übersicht über die Bedeutung von Kreativität und Innovationskraft in Organisationen im Kontext einer Arbeitswelt im Wandel und angesichts der komplexen Herausforderungen einer globalisierten und digitalisierten Welt. Zudem liefert er eine kurze Beschreibung der am Buch beteiligten AutorInnen und ihrer im vorliegenden Herausgeberband veröffentlichten Beiträge.

Dieser Beitrag liefert einen Überblick unterschiedlicher Erkenntnisse zu Kreativität und Innovation in Organisationen aus Forschung und Praxis. Er beschreibt Definitionen dieser Begriffe und erläutert, welche Faktoren Einfluss auf Kreativität und Innovationskraft in Unternehmen haben. Die Bedeutung des Individuums, von Teams und von Führungskräften werden in diesem Kontext analysiert. Es werden kreativitätsfördernde Führungsstile vorgestellt und Interventionsmaßnahmen aufgezeigt, die geeignet sind, in Organisationen Kreativität und Innovationskraft auf Ebene der Arbeitsbedingungen, der Teamebene und der Führungsebene zu steigern.

In kreativen Berufsfeldern gehören Innovationen und agiles Arbeiten zum Arbeitsalltag. Menschen in kreativen Berufen reagieren flexibel auf unterschiedlichste Anforderungen der Außenwelt und entwickeln ständig Ideen in häufig wechselnden Projekten. Was heute gemeinhin als New Work bezeichnet wird, ist bei KünstlerInnen und Kreativen eine übliche Arbeitsweise. Gibt es bestimmte Voraussetzungen, die ein solch hohes Maß an Kreativität und Innovationskraft begünstigen? Gibt es ein „Rezept“ oder eine Anleitung zur Gewährleistung eines konstanten und hohen kreativen Outputs? Bei näherer Betrachtung von künstlerischer und kreativer Arbeit lassen sich kreativitätsfördernde Faktoren erkennen, die in andere Arbeitsfelder übertragen werden können. Der Beitrag beschreibt die Notwendigkeit einer resilienz- und kreativitätsfördernden Arbeitsumgebung angesichts der komplexen Herausforderungen einer globalisierten und digitalisierten Welt. Er bietet Definitionen zu den Begriffen Resilienz, Kreativität und Stress, gibt Informationen über deren Zusammenhang und erläutert die Bedeutung von Resilienz und Kreativität in der modernen Arbeitswelt. Am Beispiel der Arbeitsweise von KünstlerInnen und Kreativen werden konkrete Maßnahmen zur Schaffung einer Unternehmenskultur aufgeführt, die Kreativität und Innovationskraft befördern. Die Arbeitsweise von KünstlerInnen kann als Modell für lösungsorientierte und agile Arbeitsformen dienen und so wichtige Erkenntnisse für andere Berufsfelder liefern. Die Autorin greift dabei auf ihre langjährige Erfahrung als freischaffende Künstlerin zurück und verbindet ihre Erkenntnisse aus der künstlerischen Praxis mit ihrem Wissen als Trainerin und Coach für Resilienz und Kreativität. Aktuelle Forschungsergebnisse aus verschiedenen wissenschaftlichen Bereichen ergänzen die Erläuterungen.

Stress ist wohl eines der größten Risiken des 21. Jahrhunderts, dabei ist die Arbeit der Stressfaktor Nummer eins! Gleichzeitig werden Kreativität und Innovation in Unternehmen zunehmend bedeutsamer. Die Fähigkeit, neue Wege zu gehen, stellt eine erfolgsentscheidende Kompetenz dar, und zwar branchenunabhängig. Stress und Kreativität sind damit fester Bestandteil in der heutigen Arbeitswelt. Wie kann nun eine Umgebung geschaffen werden, die trotz der steigenden Anforderungen förderlich für die Kreativität und Innovation der Menschen ist? Welche Faktoren beeinflussen den Zusammenhang zwischen Stress und Kreativität? Mit diesen Fragen beschäftigt sich dieser Beitrag des Buches. Stress kann sich negativ auf die Kreativität auswirken – jedoch kann Stress die Kreativität und Innovationskraft auch unterstützen und fördern. Dafür zeigen Wissenschaft und Praxis einige entscheidende Faktoren auf: Zunächst ist es wichtig, dass die Anforderungen an die Mitarbeitenden herausfordernd sind, jedoch zugleich den individuellen Fähigkeiten entsprechen. Die Menschen sollen damit ge-, aber nicht überfordert werden (Yerkes & Dodson, 1908). Hilfreich kann es dabei sein, speziell auf sogenannte Stresswarnsignale (Frühwarnsignale mentaler Verausgabung) zu achten, um ein optimales Anforderungsniveau ermitteln zu können. Außerdem kann sich die Art von Abgabefristen positiv auf die Innovationskraft der Mitarbeiter auswirken (Amabile & Kramer, 2011). Angemessene, anspruchsvolle, jedoch nicht zu eng getaktete Fristen sind dabei am förderlichsten für die Kreativität. Nach aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen spielt darüber hinaus insbesondere die persönliche Bedeutsamkeit einer Aufgabe eine entscheidende Rolle für die Kreativität der Mitarbeitenden (Amabile & Kramer, 2011). Eine weitere wichtige Komponente für die förderliche Wirkung von Stress ist das Erleben von Sinn in der täglichen Arbeit. Außerdem hat auch die (emotionale) Bewertung der Arbeit einen bedeutsamen Einfluss auf die Kreativität (Amabile & Kramer, 2011). So ist es wichtig, Aufgaben als herausfordernd und damit positiv zu sehen und beispielsweise nicht mit Angst zu bewerten. Wird das Arbeitsumfeld des Weiteren abwechslungsreich (z. B. durch abwechslungsreiche Aufgaben, unterschiedliche Teammitglieder etc.) und psychologisch sicher gestaltet, wirkt sich dies besonders förderlich auf die Innovation und Kreativität der Mitarbeitenden aus (Liu & Shi, 2014). Schließlich wird auch empfohlen, den Mitarbeitenden Methoden zur Stressregulation (z. B. durch Achtsamkeitstechniken) an die Hand zu geben, um ihnen eine verbesserte und selbstständige Steuerung von Stress zu ermöglichen. All dies sind Faktoren, die dazu beitragen, dass Stress kreativitätsfördernd wirken kann.

In diesem Beitrag wird das Spannungsfeld von Bürokratie und Freiheit behandelt. Ist Bürokratie ein hemmender Faktor von Innovationen? Bürokratien entwickeln sehr häufig eine erhebliche Widerstandskraft gegen Neuerungen. Gleichzeitig bedarf es oft einer funktionierenden Bürokratie, um Kreativität in eine Innovation zu überführen. Einmal gesetzte Standards sind aber eine Gefahr für Innovationen und können einen Teil des Widerstandes gegen das Neue erklären. Widerstände äußern sich auf unterschiedliche Weise: aktiv oder passiv, offen oder verdeckt, konstruktiv oder destruktiv. Die Gründe für Widerstand sind vielfältig: Konsistenztendenz bei Führungsentscheidungen, Furcht vor Ansehensverlust, Aufrechterhaltung gewohnter Abläufe, Betriebsblindheit, Abwehr kognitiver Dissonanz, Verteidigung des Selbstbildes, Reaktanz oder Erhalt von Machtstrukturen. Andererseits benötigen Innovationen Strukturen und Prozesse, um erfolgreich sein zu können. Wie schafft man es, für Innovationsprozesse eine optimale Balance in Qualität und Quantität der Bürokratie zu erreichen, sodass es nicht zu einer fehlenden Unterstützung und nicht zu einer Überregulierung kommt? Auch Freiheit kann in der Überzeichnung einer ungerichteten, unkontrollierten, unbegrenzten Spinnerei nur zufällig zu einer Innovation führen. Ein agiles Mindset in einer Organisation ist eine Grundvoraussetzung für ein Gelingen von Innovation. Die ambidextrieorientierte Organisation und Führung wird als Schlüsselfaktor zur Balance von Freiheit und Bürokratie vorgestellt.

Zentrale Aufgabe eines Innovationsmanagements ist es, eine innovationsfreundliche Atmosphäre im Unternehmen zu etablieren. Diese originäre Aufgabe rechtfertigt ein Innovationsmanagement als eigenständigen betrieblichen Bereich. Eine Innovationskultur, also eine Kultur, die neuen Ideen freudig und offen einerseits, aber auch kritisch andererseits gegenübersteht, kann durch verschiedene Maßnahmen in einem fundierten und langwierigen, aber nachhaltigen Prozess etabliert werden. Gestaltungsgrößen einer Innovationskultur sind Systemoffenheit, Organisationsgrad, Informationsstil, Zusammenarbeitsförderung, Konfliktbewusstsein, Rekrutierungsmodus und Personalförderung, Kompetenz sowie Verantwortung. Kulturwandel hin zu einer innovationsfreundlichen Organisation braucht einen Managementprozess, der den Wandel betreibt. Von zentraler Bedeutung ist es, Menschen Erfahrungen machen zu lassen und Erfahrungen zu initiieren. Manchmal braucht es dazu auch „forced experiences“ (z. B. durch Krisen), jedoch müssen diese Erfahrungen positiv abgespeichert werden. Dies ist der Schlüssel, neue Einstellungen zu erreichen, die sich dann über die Zeit zu einer neuen Haltung verdichten und damit das Verhalten beeinflussen. MitarbeiterInnen müssen konsequent in Innovationsprozesse eingebunden werden und so zu Beteiligten der Kulturveränderung gemacht werden. Meta-Faktoren des Kulturwandels sind dabei unter anderem: Brücken bauen, Rituale, Symbole und Prozesse, eine kontinuierliche und wahrnehmbare Veränderung, Erkunden der Organisation, Kulturwandel erlebbar machen und institutionalisieren, Legitimation des Vorstandes, Einfordern des Umsetzens von Ideen. Innovationsfördernde Denkhaltungen und Ansätze werden vorgestellt, wie Effectuation (Sarasvathy, Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise, Edward Elgar, 2008), FedEx-Days, Holacracy, Appreciative Inquiry, Objectives and Key Results (OKR). Neben der originären Aufgabe des Innovationsmanagements, welche die Existenzberechtigung als betriebliche Einheit rechtfertigt, gibt es weitere abgeleitete Aufgaben: Zielbildung, Strategie und Controlling.

Menschen haben eine begrenzte Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten, und filtern deshalb ständig und oftmals unbewusst die eingehenden Informationen. Gleichzeitig hat die Geschwindigkeit der Informationsübermittlung im letzten Jahrhundert erheblich zugenommen. Dabei spielt das Internet eine entscheidende Rolle. Durch eine nie gekannte Vernetzungsdichte in Kombination mit den Interaktionsmöglichkeiten im Web und mit der Miniaturisierung von mobilen Endgeräten konnten sich völlig neue Geschäftsmodelle entwickeln. Diese disruptiven Veränderungen treffen etablierte Unternehmen hart, wenn sie sich nicht rechtzeitig darauf einstellen. Wie kann man als Unternehmen eine solche disruptive Veränderung proaktiv gestalten? Ein Ansatzpunkt ist, die Vernetzungsdichte zu steigern und SpezialistInnen und ExpertInnen unterschiedlicher Bereiche zusammenzubringen und an einem Projekt zu beteiligen. Denn auch wenn Kreativität im Einzelnen Individuum verortet sein mag, ist die Innovation oftmals ein Gemeinschaftsprojekt.

Kreativität und der Anstoß für Innovationen können aus den unterschiedlichsten Quellen kommen. Um innovativer zu werden, sollten Organisationen deshalb ihren Blickwinkel erweitern und innerhalb sowie auch außerhalb der eigenen Organisation mehr Quellen in den gesamten Innovationsprozess einbeziehen. Dafür gibt es verschiedenste etablierte Methoden sowohl für innerhalb des Unternehmens, wie interne Ideenwettbewerbe, als auch für das Einbeziehen externer Innovationsquellen, wie die Lead-User-Methode, Crowdsourcing-Wettbewerbe oder Hackathons. Das Einbeziehen externer Quellen für Innovation und die Implementierung solcher Methoden bedeutet eine Öffnung des Innovationsprozesses. Herausforderungen bei dieser Öffnung bestehen in psychologischen Barrieren, wie beispielsweise dem Widerstand der MitarbeiterInnen oder in fehlenden internen Prozessen. Diese Herausforderungen können etwa durch Einbeziehung aller Beteiligten überwunden werden. Außerdem sollte eine Öffnung des Innovationsprozesses sorgfältig geplant werden. Allerdings ist auch ein langsames Vortasten mit internen Ideenwettbewerben, kleineren Projekten oder Unterstützung durch Open-Innovation-ExpertInnen möglich, um negative Effekte durch undurchdachte Öffnungen des Innovationsprozesses zu vermeiden. Während die Grenzen zwischen Organisationen und ihrem Umfeld immer fließender werden und neue Technologien den Zugang zu externem Wissen zunehmend vereinfachen, wird die systematische Nutzung und erfolgreiche Integration unterschiedlichster Quellen für Innovation einen wachsenden Stellenwert einnehmen.

Der Beitrag befasst sich mit der Fragestellung, wie in der Schnelllebigkeit der aktuellen Welt bisherige Führungsansätze verändert oder angepasst werden müssen, um in Unternehmen auch zukünftig einen langfristigen Erfolg sicherzustellen. Dabei stehen Organisationen nicht nur wirtschaftlichen Herausforderungen gegenüber, sondern auch sozialen Anforderungen, die einen enormen Einfluss auf die Wirksamkeit traditioneller Führungsstile haben. Besonders junge MitarbeiterInnen wünschen sich einen Sinn in ihrer Arbeit und die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und Selbstverwirklichung sowie Chancen zum Ausleben der eigenen Kreativität in ihren täglichen Aufgaben. Durch Schaffung notwendiger Freiräume können die individuelle Mitarbeiterkreativität und die dahintersteckende Innovationskraft in der heutigen VUCA-Welt als wesentliche Wirtschaftsfaktoren genutzt werden. Das Empowerment wird als Führungs- und Organisationsansatz zur Befriedigung dieser MitarbeiterInnenwünsche vorgestellt. Im Zentrum des Empowerments steht die Verteilung der Verantwortung und Entscheidungskompetenz auf mehrere MitarbeiterInnen. Die positiven Folgen sind dabei ein neu generierter Freiraum zur Weiterentwicklung der Einzelpersonen sowie die Übernahme von mehr Eigenverantwortung im Arbeitsalltag. Es wird deutlich, dass das Kreativitätslevel in einer Organisation nicht nur auf individuellen Persönlichkeitseigenschaften fundiert, sondern ebenso von einer unterstützenden Führung gefördert werden kann. Basierend auf diesen Informationen und früheren Forschungsergebnissen wurde eine Studie zur Frage, wie individuelle Mitarbeiterkreativität im Empowerment wirksam werden kann, durchgeführt. Das Empowerment wurde als Instrument der Organisationsentwicklung und dessen Wirkungsweise in Abhängigkeit individueller Mitarbeiterkreativität beleuchtet. Dabei wurden Verbesserungen im Arbeitsalltag und der Zusammenarbeit durch das Empowerment und die Rolle der Mitarbeiterkreativität untersucht. Es wurde deutlich, dass eine grundlegende Kreativität unter den betroffenen MitarbeiterInnen bei einer Einführung des Empowerments helfen kann und als positiver Output dessen gesteigert werden kann. Darüber hinaus sind die Führungsperson und die herrschende Unternehmenskultur zentrale Rollen im Veränderungsprozess. Die Ergebnisse der durchgeführten Studie sowie frühere Forschungsergebnisse wurden zu konzeptionellen Führungsbausteinen verbunden, um eine Orientierung zu geben, wie Kreativität im Rahmen des Empowerments gesteigert werden kann. Das Empowerment bietet damit eine Möglichkeit, aktuelle Herausforderungen durch eine Steigerung der Effizienz und Innovationskraft im Team zu beherrschen sowie die positiven Folgen sowohl unternehmensseitig als auch für jeden Betroffenen spürbar zu machen.

Dieser Beitrag befasst sich mit der Frage, welche Einflüsse Kultur auf Kreativität hat. Nach Überlegungen zum Begriff der Kultur und zu Kreativitätstheorien wird der komplexe Begriff der Kultur anhand einiger Beispiele beleuchtet und Auswirkungen auf die Kreativität werden diskutiert. Dabei kann keine umfassende Analyse stattfinden, die es erlauben würde, allgemeine Regeln und Gesetzmäßigkeiten abzuleiten, wie Kultur auf Kreativität wirkt. Dazu sind die Wirkungsweisen zu komplex und vielfältig. Herausgearbeitet wird aber, dass der Kreativitätsbegriff in unterschiedlichen Kulturen unterschiedlich definiert wird. Betrachtet wird, inwieweit Kultur als Filter für kreative Ideen wirksam wird. Anhand der Fragen, ob bei der Kreativität das Ergebnis oder der Prozess dominiert, welche sprachlichen Einflüsse wirksam werden und wie der Umgang mit Feedback ausgeprägt ist, werden Beispiele für kulturelle Einflüsse diskutiert.

Festzuhalten ist, dass die Effekte mitunter gering ausfallen, dass aber die Sensibilität für kulturelle Besonderheiten eine Voraussetzung für die kreative Zusammenarbeit in diversen Teams darstellt. Unterschiedliche kulturelle Einflüsse können ein Team in der kreativen Lösungssuche bereichern, bringen gleichzeitig aber Herausforderungen mit sich.

Die moderne Arbeitswelt verlangt einen Kulturwandel in Unternehmen – weg von starren Strukturen, hin zu einem Growth Mindset und divergentem Denken. In Wissensgesellschaften haben Unternehmen mit hoher Innovationskraft einen klaren Wettbewerbsvorteil. Der Beitrag bietet einen kurzen Abriss über die Phasen kreativer Prozesse und die Entstehung von Kreativität und stellt verschiedene Methoden vor, die geeignet sind, Kreativität und Innovationskraft im Unternehmenskontext zu fördern und als feste Größen in der Unternehmenskultur zu verankern. Es werden Abläufe und Inhalte agiler Arbeitsmethoden und kreativitätsfördernder Trainingsformate beschrieben sowie Maßnahmen zu deren konkreter Umsetzung in Teams vorgestellt. Zudem wird der Nutzen der beschriebenen Trainings und Methoden für Firmen erläutert.

Was ist Kreativität? Diese Frage ist nicht leicht zu beantworten. Der Begriff Kreativität wird umrissen und eine Arbeitsdefinition festgelegt: Kreativität ist die von sozialen Kontexten moderierte Fertigkeit, etwas zu erschaffen, das neu ist. Das Forschungsfeld der Kreativität ist vielfältig und unübersichtlich. Am Anfang der systematischen Untersuchung kreativer Phänomene standen pragmatische Ansätze, die nicht die wissenschaftliche Fundierung, sondern die Entwicklung von kreativitätsfördernden Programmen zum Ziel hatten. Im psychoanalytischen Ansatz von Freud wird Kreativität als Ergebnis von Spannungen zwischen dem Bewussten und dem Unbewussten gesehen. Psychometrische Ansätze versuchen die Stärke der kreativen Anlagen mit einem geeigneten Instrumentarium zu messen. In der Gehirnforschung kann man mit bildgebenden Verfahren kreative Problemlösungsprozesse im Gehirn visualisieren, und biografische Methoden untersuchen die kreative Person selbst. Die Creative-Cognition-Forschung verfolgt das Ziel einer wissenschaftlich fundierten Auseinandersetzung mit Kreativität. Auf Basis der Forschungen zum divergenten und konvergenten Denken werden verschiedene kreative Methoden vorgestellt. Divergentes Denken ist ein Denkansatz, bei dem Probleme durch kreative Bearbeitung im Sinne eines „Um-die-Ecke-Denkens“ gelöst werden sollen. Das konvergente Denken dient bei diesen Methoden dem Eingrenzen und dem Auswählen von Ideen und versucht, die beste Lösung aus den möglichen Lösungen zu identifizieren. Für die unterschiedlichen Phasen des Lösungsprozesses werden verschiedene Kreativitätstechniken vorgestellt, u. a. Negativ–Positiv, Kraftfeldanalyse, CATWOE, Kopfstand, Reizwortmethode, Analogietechnik, sechs Denkhüte. Diese Methoden eignen sich jeweils besonders gut oder ausschließlich in einzelnen Phasen des Problemlösungsprozesses. Sie haben in diesen Phasen ihre besonderen Stärken, stellen aber kein verbundenes Gesamtkonzept, kein System dar. Integrierte Modelle wie Design Thinking, UVM-Ideenstrommethode^® und LEGO^®-SERIOUS PLAY^® bilden den gesamten Problemanalyse- und Lösungsprozess ab. Alle Methoden – isolierte und integrierte – sind jedoch nicht automatisch und per se Kreativitäts-„Erzeuger“. Wichtig ist, mit welcher Haltung und in welchem Klima diese angewandt werden. Grundsätze können sein: Ideenvielfalt zulassen, Spaß statt Pflicht, genügend Zeit, kein Wettkampf um Ideen, scheitere früh und oft.

Innovationsfähigkeit ist eine Schlüsselqualifikation für einzelne Individuen, aber vor allem für Unternehmen. Voraussetzung ist die Fähigkeit zu kreativem Denken und Handeln. Dieser Beitrag will zeigen, dass die Natur und Bewegung sehr förderlich für den Menschen hinsichtlich kreativer Denkweisen sind. Ebenso will der Beitrag Mut machen, die Natur in den Alltag von Mensch und Unternehmen einziehen zu lassen. Eine Beziehung zwischen Mensch und Natur gab es schon seit jeher, eine Beziehung zwischen Mensch und Unternehmen bzw. zwischen Mensch und Arbeit hat sich auch seit langer Zeit entwickelt. Somit sollte es Zeit sein, die Beziehung auf Mensch – Unternehmen – Natur zu erweitern.

Die gebaute Umwelt beeinflusst unser Leben wie kein anderer Faktor, denn Architektur wirkt immer – positiv wie negativ. Räume können das Wohlbefinden der NutzerInnen fördern, das Fühlen und Denken und unseren Umgang miteinander beeinflussen. In den letzten Jahrzehnten hat sich kaum ein Lebensbereich so verändert wie das Arbeiten. Die Entwicklung von der Industrie- zur Wissensgesellschaft schafft einen erhöhten Bedarf an Arbeitsplätzen in Bürogebäuden. Zugleich hat sich das Arbeiten an sich verändert. Die Globalisierung, die Erfindung des Internets sowie die Digitalisierung vieler Prozesse beschleunigen unseren Alltag. Die Technisierung durch elektronische Medien macht das Arbeiten zeitlich flexibel und ortsunabhängig. Homeoffice und mobile Geräte lassen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen. Arbeit kann somit theoretisch und praktisch überall stattfinden, was zu neuen Typologien führt. Kreativität ist die Schlüsselressource der Zukunft – wie also kann Architektur Kreativität und Innovation fördern? Dieser Beitrag gibt einen Einblick in die verschiedenen Perspektiven und Lesarten anhand von Themen und Praxisbeispielen.

No trust, no use? Oft wird Vertrauen als kritischer Erfolgsfaktor propagiert, wenn es um die Nutzung von neuen Technologien geht, vor allem wenn es sich um intelligente Systeme, sogenannte KI (Künstliche Intelligenz) handelt. Diese finden nämlich immer mehr Eingang in die heutige Gesellschaft, sowohl im privaten (z. B. Einkaufen mit Amazons KI-basiertem Smart Speaker Alexa) als auch im beruflichen oder schulischen Umfeld (z. B. intelligente Systeme, die die Personalauswahl oder Lernprozesse unterstützen sollen). Der Einsatz von smarten, ubiquitären Technologien erhöht die Unsicherheit und Skepsis, gerade bei EndanwenderInnen ohne technisches Verständnis, und verschärft das Spannungsfeld zwischen Mensch, Maschine und Gesellschaft. Die Vertrauensfrage wird ins Rampenlicht gerückt. Ist Vertrauen der KonsumentInnen die Lösung, um das hochgelobte Potenzial der künstlichen Intelligenz voll auszunutzen? Ganz so einfach ist es nicht. Unklarheiten in Definitionen, Sprachgebrauch und Messmethoden verwässern das Verständnis um die Zusammenhänge von Vertrauen und Nutzen. Es ist über die unterschiedlichen Disziplinen hinweg nicht eindeutig geklärt, ob die Nutzung von neuen Technologien, insbesondere KI, tatsächlich mit Vertrauen einhergeht, für welchen Zweck und Vertrauen in wen: Die HerstellerInnen? Die DesignerInnen? Wie kann Vertrauen und Nutzung abgegrenzt werden? Dieser Beitrag hat zum Ziel, kuriose Geschichten und Behauptungen rund um KI und Vertrauen zu entmystifizieren, um letztlich Künstliche Intelligenz besser in die Praxis zu bringen. Dazu braucht es einen transdisziplinären und vor allem adressatengerechten Diskurs darüber, was intelligente Systeme sind, und eine differenzierte Auseinandersetzung damit, welche Rolle Vertrauen dabei spielen könnte. Es gibt nämlich auch die Vertrauens-SkeptikerInnen, die vehement die Meinung vertreten, dass Vertrauen im Kontext KI überhaupt keine Rolle spielt. Wir argumentieren, dass Vertrauen – vor allem im Endanwenderkontext – eine wichtige Variable ist, welche nicht nur die Adoption, sondern auch die Art und Weise, wie KI-basierte Systeme genutzt werden, maßgeblich beeinflusst. Anhand von praktischen Beispielen wollen wir aufzeigen, dass ein angemessen kalibriertes Vertrauensniveau nicht nur zu einem effizienteren, sicheren und synergetischen Umgang mit KI-basierten oder automatisierten Systemen führt, sondern sogar Leben retten kann.

Oftmals wird vermutet, dass Intelligenz und Kreativität unverbunden (oder sogar einander abträglich) seien; dies ist beim Menschen nicht der Fall. Vor diesen Hintergrund reflektiert dieser Beitrag aus einer psychologischen Perspektive, als wie kreativ eine Künstliche Intelligenz angesehen werden kann. Hierbei werden Aspekte adressiert wie die (domänenübergreifende) Generalisierung einer intelligenzbezogenen Leistung, Problemlösungen in Wahrscheinlichkeiten und der modulare Aufbau eines intelligenten Systems. Es werden Anregungen gegeben für die organisationale Implementation kreativitätsausgerichteter Künstlicher Intelligenzen.