Ob Sparmaßnahmen, Personalabbau oder Standortschließungen: Restrukturierungen brauchen strategische Kommunikation, die alle Maßnahmen intern wie extern flankiert. Das Verhalten des Managements hat dabei Signalcharakter, so Experte Ulrich Gartner im Gespräch.
Ulrich Gartner ist seit mehr als 25 Jahren in der internationalen Unternehmenskommunikation tätig und hat zahlreiche Veränderungsprozesse, Restrukturierungen und Standortschließungen kommunikativ begleitet.
Oliver Rüther
Springer Professional: Die Corona-Krise macht besondere Kompetenzen auf dem Gebiet der Veränderungskommunikation dringend erforderlich. Wie ist es mit solchen Kompetenzen in Unternehmen bestellt?
Ulrich Gartner: Ich kenne aus der Beratungspraxis die gesamte Bandbreite – von Unternehmen, die keine eigene Kommunikationsfunktion haben, bis zu Konzernen mit spezialisierten Abteilungen. Da ist natürlich der Erfahrungsschatz sehr unterschiedlich. Davon abgesehen stellen aber Veränderungs- und insbesondere Restrukturierungssituationen auch gestandene Kommunikationsprofis vor Aufgaben, die nicht unbedingt zu ihrem Tagesgeschäft gehören. Insofern kann eine spezialisierte externe Expertise häufig zum Erfolg beitragen – zumal ein Außenseiter bei der Unternehmensspitze kritische Punkte oft direkter ansprechen kann als die internen Kommunikationsexperten.
"Ich habe studiert. Ich kann Kommunikation." Kein erfundener Satz. So etwas sagen Chefs tatsächlich. Was entgegnen Sie?
Natürlich kann jeder kommunizieren – das macht uns ja als Menschen aus. Eine akademische Ausbildung spielt da meiner Meinung nach gar keine Rolle. Auf Firmenveranstaltungen habe ich Schichtleiter erlebt, die einen ganzen Saal zum Toben brachten, und Vorstandsmitglieder, die das Publikum binnen fünf Minuten in Tiefschlaf versetzten.
Entscheidend ist wohl der Begriff der strategischen Kommunikation – also die Frage, auf welchem Weg ich ein ganz bestimmtes Ziel erreiche und welche kommunikativen Instrumente und Techniken ich dabei einsetze. Dazu gehört das Verständnis, dass gerade in kritischen Situationen jede operative Entscheidung eine kommunikative Wirkung entfaltet.
Wenn zum Beispiel das Management im Rahmen einer Standortschließung gerade mal das gesetzlich vorgeschriebene Minimum an Abfindungen anbietet, mag das rational betrachtet zunächst die Redundanzkosten senken. Die damit verbundene Botschaft aber lautet: 'Ihr seid uns nichts wert'. Das führt in der Regel zu Widerstand, der höhere Kosten verursacht als ein ursprünglich besseres Angebot.
In Krisen und Restrukturierungen beschränkt man sich häufig auf das rein Faktische und vergisst dabei Emotionen und Ängste. Was sollten Kommunikationsverantwortliche und Chefs rund um die Gefühlslage der Mitarbeiter unbedingt beachten?
Klassische Restrukturierungsmodelle konzentrieren sich auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Liquidität, Deckungsbeitrag oder Personalschlüssel. Diese Kennzahlen sind natürlich notwendig, aber eben nicht ausreichend. Eine Restrukturierung gelingt nämlich nur gemeinsam mit der Belegschaft und nicht gegen sie.
Dabei gibt es, stark verkürzt beschrieben, zwei Perspektiven: auf der einen Seite die Mitarbeiter, von denen das Unternehmen sich trennen muss, und auf der anderen Seite diejenigen, die das veränderte Unternehmen perspektivisch voranbringen sollen.
Ein fairer Umgang mit den Erstgenannten ist extrem wichtig; nicht nur, weil sie ja bisher Kolleginnen und Kollegen waren, sondern vor allem, weil das Verhalten des Managements ihnen gegenüber Signalcharakter hat für diejenigen, die nicht unmittelbar betroffen sind.
Der andere Teil – und das ist ja in aller Regel die überwiegende Mehrzahl – muss emotional und rational in die Zukunft mitgenommen werden, mit einem motivierenden Ziel vor Augen und ausgestattet mit den nötigen Fähigkeiten und Instrumenten.
Können Sie in wenigen Worten skizzieren, was für eine gelungene Kommunikation in Restrukturierungen maßgeblich ist?
Managemententscheidungen werden meist aus einer Innenperspektive heraus getroffen: Was wollen wir erreichen, welche Ressourcen stehen zur Verfügung, und so weiter. Kommunikation hat korrelierend dazu die Aufgabe, die Außenperspektive einzubringen: Wie wirken diese Entscheidungen auf die Betroffenen, und welche Reaktionen werden sie vermutlich auslösen? Das gilt innerhalb der Organisation mit Blick auf die Belegschaft und außerhalb mit Blick auf die unterschiedlichen Stakeholder.
Vor diesem Hintergrund halte ich drei Aspekte für besonders wichtig. Erstens: Die Kommunikationsfunktion muss von Beginn an in die Planung eingebunden sein. Holt man sie erst dazu, wenn die zentralen Entscheidungen bereits getroffen sind, kann sie bestenfalls noch als Ausputzer zur Schadensminimierung beitragen.
Zweitens: Auf Basis einer klaren operativen Zielsetzung müssen Verhandlungs- und Kommunikationsstrategie miteinander verzahnt und in ein übergreifendes Narrativ überführt werden. Auf diese Weise stellt das Management sicher, dass sein Handeln und damit auch seine Kommunikation immer konsistent bleiben.
Drittens: Eine umfassende Stakeholder-Analyse ist unabdingbar, um Handlungsmuster unterschiedlicher Interessengruppen zu antizipieren und daraus kommunikative Teilstrategien abzuleiten.
Unternehmen, die in die Krise schlittern, bekommen schnell negative Presse. Wie kann da vorgebeugt werden, damit das Unternehmen und die Geschäftsführung keinen Reputationsschaden erleiden?
Starke negative Außenwirkung entsteht ja meist gerade dadurch, dass das Management die emotionalen Wirkungen des vermeintlich rationalen operativen Handelns ausblendet oder unterschätzt. Wenn Sie also die drei gerade angesprochenen Regeln berücksichtigen und die entsprechende Planung professionell umsetzen, stehen die Chancen für eine weiterhin starke Reputation ganz gut.
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